商務(wù)談判案例 百事可樂并購桂格

1、BAISHIKELEBINGGOUGUIGETANPAN,百事可樂并購桂格談判,,2,案 例 回 顧,,BAISHIKELEGUIGE,,,,案 例 回 顧,案 例 回 顧,2000年 12月4 日，飲料行業(yè)發(fā)生了一場空前地震，百事可樂斥資 134億美元成功收購了桂格公司，從而結(jié)束了長達(dá)一個月的談判期，成功將 “佳得樂”(Gatorade）這一稱雄美國運動飲料市場的品牌收歸旗下。　　桂格曾一度徘徊于百事可樂、可口可樂和法國的達(dá)能集團(tuán)

2、之間，至此終于塵埃落定。百事可樂失而復(fù)得成功收購了桂格，其過程總的來說還算順利，兩公司的財務(wù)、人事、業(yè)務(wù)等方面的整合和重組未發(fā)生多大糾紛。,因它的味道同可口可樂相近，便借可口可樂之勢取名為百事可樂。在百事可樂誕生之日，可口可樂早已聲名遠(yuǎn)揚 ，而 百事可樂真正全面地趕上它的競爭對手是在它誕生 92 周年的時候。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超過了 1億美元。,3,BAISHIKELE JIAFENGZHOGCHENG

3、ZHANG,1、百事可樂― 夾縫中成長,BAISHIKELEGUIGE,并購動機(jī)：第一，百事可樂就可以借桂格的品牌擴(kuò)大百事可樂的知名度第二 ，得到了含金量頗高的 Gatorade品牌，使得其產(chǎn)品鏈上的核心業(yè)務(wù)競爭力得到加強(qiáng)，從而大幅度提高百事可樂公司在非碳酸飲料市場上的份額；第三，并購桂格，可以實現(xiàn)兩公司的優(yōu)勢互補，提高公司盈利能力。,4,對于在百年可樂大戰(zhàn)中日漸焦渴的百事、可口可樂，對于急于立足美國市場的法國達(dá)能而言，“佳得樂

4、”就是不遠(yuǎn)處的梅，更重要的是它已成為“美國生活的一部分”。在全球重大賽場上，美國最大牌的明星手里拿的幾乎都是“佳得樂”，百事與可口可樂急于把它納入自己的經(jīng)典體系。,GUIGE YINYANGZAOCXANHEYUNDONGYINLIAOZHIKUI,,2、桂格:營養(yǎng)早餐和運動飲料之 “魁”,桂格出售理由：一方面，桂格公司雖然長勢良好，但其規(guī)模在 50 億美元左右，屬中小型企業(yè)，被人收購是遲早的事情。另一方面，魁克公司在被收購之前由于

5、經(jīng)營理念有誤，經(jīng)營陷人了困境。再一方面，像百事可樂、可口可樂等一些飲料業(yè)巨頭們憑借 自身強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)、科技、員工實力等方面幾乎將飲料業(yè)市場占領(lǐng)殆盡，從而使得像魁克公司這樣的中小企業(yè)缺少生存空間，只好紛紛向這些巨頭們舉手稱臣。,BAISHIKELEGUIGE,5,BAISHIKELE LINGZHENGTUISUO,3、可口可樂― 臨陣退縮,,,,BAISHIKELEGUIGE,1919年9月5日，可口可樂公司成立，這種神奇的飲料以它不

6、可抗拒的魅力征服了全世界成千上萬消費者，而這種產(chǎn)品的締造者就是可 口可樂公司，人們譽其為 “飲料 日不落帝國”。并且將這一優(yōu)勢地位一直保持到1991年。其銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越其主要競爭對手百事可樂，被列入吉尼斯世界紀(jì)錄。,可口可樂并購動機(jī)：　 事實上，近來可口可樂宿敵百事可樂的姿態(tài)可謂咄咄逼人。百事可樂已展開了連串動作，先是與可口可樂競購果汁和茶生產(chǎn)商Soutache，后又在11月初宣布計劃并購桂格。實際上，對于桂格，可口可達(dá)的達(dá)夫特鐘情已

7、久，他認(rèn)為桂格的Gatorade飲料可以使可口可樂提高其非碳酸飲料市場占有率的戰(zhàn)略目標(biāo)落到實處 。,6,DANENG LEISHENGDAYUDIANXIAO,4、達(dá)能― 雷聲大、雨點小,BAISHIKELEGUIGE,達(dá)能（DANONE）是世界著名的食品集團(tuán)，創(chuàng)建于1966年，達(dá)能集團(tuán)在全球擁有超過10萬名員工，業(yè)務(wù)遍及全世界120多個國家和地區(qū)。達(dá)能旗下?lián)碛卸鄠€知名品牌，如：達(dá)能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脈動、Patri

8、cian、Nutrition、益力、樂百氏、紐迪西亞等、碧悠、波多、富維克、牛欄（Cow Gate）等。,達(dá)能公司并購動機(jī)： 僅僅在一天的時間，達(dá)能公司就放棄了并購的想法。說明達(dá)能公司并不是很堅定的要去并購桂格公司，雖然說，桂格公司是一個香餑餑，但并不是每個人都有能力上去咬一口。在看到百事可樂與可口可樂的競爭，想來放棄無疑是一個明智的選擇。 其并購動機(jī)并不明顯，不過不難猜測。桂格公司太具有誘惑力了，對于達(dá)能來說。,

9、,Big idea,8,MAIMAILIUCHENG,這樁買賣的全過程：,,,BAISHIKELEGUIGE,,,,,,9,KEKOUKELETANPANSHIBAIFENXI XIANZIJIYUBEIRONG KAOLVGUOYUPIANMIAN,1.可口可樂談判失敗分析-陷自己于被動、考慮過于片面,GUOJIFAZHANYUANZHU,由于一心只想在與百事可樂爭奪非碳酸飲料市場份額一戰(zhàn)中取勝，又始終沒法在價格這個敏感話題上說

10、服董事會。 巴菲特分析認(rèn)為 “拿出 10.5％的可口可樂股票與我們的所得相比實在太多了”。他預(yù)計 Gatorade將使可口可樂公司全球銷售增長不超過兩個百分點，但可口可樂公司卻同時要背上桂格低增長的食品業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)。,,（2）、百事可樂談判成功分析-步步為營、鍥而不舍、強(qiáng)硬戰(zhàn)術(shù),BAISHIKELETANFANCHENGGONGFENXI BUBUWEIYING QIERBUSHE QIANGYINZHANSHU,10,變被動為主動

11、 隨著競爭對手的逐漸放棄，百事可樂公司手握的談判籌碼增多了不少，完全扭轉(zhuǎn)了劣勢，占據(jù)了主動的位置。沒有太多選擇的余地和能力，更何況魁克正身處困境，承擔(dān)著一筆巨額的債務(wù)，急需找到一家有實力的大公司 “靠岸”幫助自己走出困境，而百事可樂則是 上上人選”。,達(dá)成聯(lián)姻協(xié)議 百事可樂正是看準(zhǔn)對方這一點，死咬住 百事可樂正是看準(zhǔn)對方這一點，死咬住 自己原先的條件，一點都不放松。百事進(jìn)一步加緊談判協(xié)商的步伐，加大對桂格的壓力。 百事以其

12、2.3股的股票與桂格 1 股的未分紅股票相交換，百事還將承擔(dān)魁克 7.61億美元的債務(wù)。,,,,,,,BAISHIKELEGUIGE,（3）、魁克公司談判成功分析-多方接觸、坐地起價、預(yù)留后路,11,BAISHIKELEGUIGE,商務(wù)談判的誤區(qū)：,誤區(qū)一、僅分析問題而不提供解決機(jī)制1、容易誤導(dǎo)董事們感受太多的風(fēng)險,而害怕交易;2、容易誤導(dǎo)投資合作方感受對方?jīng)]有合作誠意,不斷拋問題,故意出難題,而不解決問題;,12,BAISHI

13、KELEGUIGE,誤區(qū)二、忘本求末　　有的投資并購案之投資架構(gòu)比較復(fù)雜,作為投資并購更要持嚴(yán)謹(jǐn)高效之原則,嚴(yán)守把握每一法務(wù)流程的合法性和可操作性,這也是一些忽視的地方.　　現(xiàn)實中,當(dāng)進(jìn)入投資并購商務(wù)談判過程,經(jīng)常出現(xiàn)只浮于字面的嚴(yán)謹(jǐn),卻往往不顧整體合約及整條款的內(nèi)涵和風(fēng)險,這是投資并購的大忌.,,,SHANGWUTANPANWUQU,( 商務(wù)談判誤區(qū) ),,,13,,,,,誤區(qū)三、過于專注外部而忽視了內(nèi)部 由于并購

14、必須向眾多外部利益相關(guān)者（包括股東、分析師、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、銀行家、戰(zhàn)略合作伙伴等）做出解釋和說明，管理者常?；ㄙM大量的時間和精力向外部聽眾來包裝并營銷并購建議。 獲取外部支持自然是并購成功的第一步，但最終的成敗在很大程度上取決于內(nèi)部員工在日常行動中的互動和配合。,誤區(qū)四、商務(wù)談判的結(jié)果不是我贏你輸，就是你贏我輸 這是許多初涉商務(wù)談判的人容易犯的一個錯誤，尤其那些性格比較好斗的人一定要避免?；谡勁须p方在利益上是沖突

15、的，所以談判具有對抗性。但是談判又是一個互惠互利的過程，互利是談判的另一個前提。一場成功的商務(wù)談判每一方都是勝者，就其結(jié)果來說應(yīng)該是“雙贏”。,,misunderstanding,misunderstanding,misunderstanding,BAISHIKELEGUIGE,案例總結(jié)：　首先，百事可樂的報價在開始遭到拒絕后，并沒有馬上放棄談判，而是耐心地等待戰(zhàn)機(jī)。眼看魁克即將和可口可樂簽訂協(xié)議的最后時刻，情況發(fā)生了變化，百事抓住

16、戰(zhàn)機(jī)，牢牢卡住對方 “急于出手”的七寸，加緊談判的步伐 ，占據(jù)主動，最后成功達(dá)成協(xié)議。同時，百事可樂公司在適當(dāng)?shù)臅r候也為談判的順利進(jìn)行做出了適當(dāng)?shù)淖尣?，如換股比例和價格保護(hù)措施等。,IMPORMATION,IMPORMATION,IMPORMATION,14,BAISHIKELEGUIGE,案例總結(jié)：,ANJIANZONGJIE,,其次，可口可樂的 CEO 達(dá)夫特雖然在談判時出手闊綽，定出高價并購魁克，但因未能充分且全面地分析內(nèi)外情況

17、，內(nèi)部成員無法達(dá)成一致意見，終因董事會的反對而導(dǎo)致并購的失敗。 最后，魁克公司在與可口可樂公司 “親密接觸”的階段，仍和百事可樂繼續(xù)談判，以作為向可口可樂公司提高要價的籌碼，而且萬一和可口可樂談崩時也可為自己留一條退路。他們的談判技巧也有獨到之處，值得我們借鑒。,15,,,,,,BAISHIKELEGUIGE,案例三:,1、項目概況 聯(lián)合國開發(fā)計劃署于2004年5月上海扶貧大會上聯(lián)合

18、中國政府共同發(fā)起建立中國國際扶貧中心。2005年5月由聯(lián)合國開發(fā)計劃署與中國政府共同出資2億多元促成中心在北京正式成立。中心旨在增強(qiáng)中國和國際社會設(shè)計及執(zhí)行減貧政策的能力，為中國與其他發(fā)展中國家和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型國家之間構(gòu)筑共享扶貧政策、經(jīng)驗和知識的國際平臺，廣泛開展減貧理論與政策研究以及能力建設(shè)，成為傳播中國與世界各國減貧經(jīng)驗的重要渠道, 以及全球范圍內(nèi)多層次多方位扶貧的聯(lián)系紐帶。,聯(lián)合國開發(fā)計劃署援助建設(shè)中國國際扶貧中心,16,BAISHI