華海藥業(yè)公司組織結構(草案)

1、華彩咨詢機構二00三年十月十二日,此報告僅供客戶內部使用。未經書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制,機密,華海藥業(yè)組織結構設計方案(草案),,前言,華海藥業(yè)組織結構方案的設計基于以下原則：充分考慮未來公司發(fā)展戰(zhàn)略需求，在完善企業(yè)職能體系的基礎上，強化戰(zhàn)略規(guī)劃和投資管理、人力資源戰(zhàn)略開發(fā)與規(guī)劃、財務預算體系與控制、財務審計等功能；同時彌補了公司綜合經營計劃管理等職能的缺口。充分考慮公司目前的管理基礎和發(fā)展階段，以直

2、線職能制為主線，同時根據(jù)新產品開發(fā)特點在產品研發(fā)中心內部實行項目管理模式，從而構成以直線職能制為主、局部采用項目管理模式的混合組織形式。組織結構的設計，在方便分權和授權的同時，強化了全面控制體系的設計，使授權與約束形成平衡。隨著公司未來業(yè)務的發(fā)展，可根據(jù)需要，在管理基礎夯實和相關人才具備的情況下采用產品經理制或事業(yè)部制組織形式。,目錄,一、組織結構類型及發(fā)展趨勢 （一）組織結構類型及特征 （二）組織結構新的發(fā)展趨勢二

3、、華海藥業(yè)目前組織結構存在問題和解決思路 （一）存在問題 （二）解決思路三、華海藥業(yè)組織結構設計方案 （一）組織結構圖 （二）職能分工四、華海藥業(yè)未來組織結構的發(fā)展方向,一、組織結構類型及發(fā)展趨勢,,（一）組織結構類型介紹,,六種組織結構類型,,,,職能型,項目組型,產品型,地區(qū)/市場/客戶型,綜合型,,,,地區(qū)/市場/客戶1,地區(qū)/市場/客戶2,地區(qū)/市場/客戶3,業(yè)務職能,,客戶A,客戶B,

4、客戶C,業(yè)務驅動因素： 特殊技能 面向許多客戶的專家服務,業(yè)務驅動因素： 高度集成性的工作 工作可以按確定的產出分組 致力于一組產出,業(yè)務驅動因素： 地區(qū)性需求重要、敏感 需要對地區(qū)性需求/機會做出迅速反映,業(yè)務驅動因素： 產品開發(fā)周期短 產品品種多樣復雜,,,,產品組1,產品組2,產品組3,業(yè)務職能,,備注： 綜合型可以是職能、客戶、地區(qū)、市場、產品等的任意組合。,業(yè)務流程型,業(yè)務驅動因素： 周期短 控制嚴

5、格,職能型組織結構模型,,,,,,信息技術和業(yè)務系統(tǒng),產品 3,產品1,產品 4,,,,產品 2,客戶和市場管理,運營,,,產品管理,支持服務,主要特征業(yè)務部門基于流程和職能很少或沒有部門職能的重疊每個單元以利潤或成本為中心, 可以對多個部門匯總考核業(yè)績,網(wǎng)絡和分銷,董事會,職能型組織結構特征,風險不適用于產品、客戶、市場多樣化的公司決策速度較慢會產生很多跨部門的流程缺乏對整體目標的一致追求對迅速變化的外部環(huán)境反應較慢,

6、優(yōu)點強調規(guī)模和標準化部門職責很少或沒有交叉高度的專業(yè)化鼓勵各部門的合作 公司以一個面孔面對供應商容易監(jiān)督,關鍵業(yè)務驅動要素規(guī)模小, 單一的產品系列單一的市場職能部門的規(guī)模和特殊技能較長的產品和開發(fā)周期統(tǒng)一的標準,舉例ShawsTalbotsPaylessAldo,產品型組織結構模型,,,董事會,,,,,產品2,產品3,產品1,主要特征業(yè)務部門圍繞產品或產品類別建立每個部門是一個利潤中心，負責整個工作流程

7、支持服務在每個部門同時存在,,,,,,,,,運營,營銷,網(wǎng)絡和分銷,財務/IT/HR,運營,營銷,網(wǎng)絡和分銷,財務/IT/HR,產品型組織結構特征,,,風險職能的重疊，受限制的資源共享無法實現(xiàn)規(guī)模效益企業(yè)內的資源不能有效共享可通過建立混合結構減輕部分風險,優(yōu)點縮短產品開發(fā)周期提高產品的差別和種類提高產品種類方面的創(chuàng)造性實現(xiàn)針對不同產品的會計核算,關鍵業(yè)務驅動要素以產品為中心對不同的客戶提供多種產品較短產品和開發(fā)周

8、期機構、職能的精簡，外包,舉例Polo Ralph LaurenJohnson & JohnsonPepsiCo,客戶/市場型組織結構模型,,,,運輸行業(yè),建造行業(yè),,,,,,主要特征業(yè)務部門圍繞客戶群建立每個部門是一個利潤中心，負責整個工作流程支持服務在每個部門同時存在,董事會,,,,,,,,,,,包裝行業(yè),,客戶/市場型組織結構特征,風險潛在的重復工作可能會產生多套系統(tǒng)不利于知識和信息的共享 可能缺乏對

9、當?shù)匦枨蟮姆磻赡艹霈F(xiàn)不相兼容的系統(tǒng)可能影響規(guī)模效益可通過建立混合結構減輕部分風險,優(yōu)點在客戶心目中形成差別效應公司非常了解客戶，從而形成競爭優(yōu)勢促進在部門間的競爭容易考察與客戶有關的業(yè)績指標按市場劃分實現(xiàn)專業(yè)化,關鍵業(yè)務驅動要素 主要客戶群 對不同客戶群的獨特服務采購談判能力增強快捷的客戶服務機構、職能的精簡，外包,舉例The Gap, Inc.Dayton HudsonFederatedLimite

10、dNineWest,,地區(qū)型組織結構模型,,,亞洲,,歐洲,美洲,,,,,,,,,,,,,,董事會,主要特征業(yè)務部門圍繞地區(qū)建立每個部門是一個利潤中心，負責整個工作流程支持服務在每個部門同時存在,地區(qū)型組織結構特征,,,風險潛在的重復工作不利于知識和流程跨地區(qū)的共享很難制定全球的戰(zhàn)略可能影響規(guī)模效益可通過建立混合結構減輕部分風險,優(yōu)點按地區(qū)實現(xiàn)專業(yè)化公司非常了解客戶，從而形成競爭優(yōu)勢促進地區(qū)間的關系,關鍵業(yè)務驅動

11、要素隨地區(qū)的不同業(yè)務有所變化較低的運輸成本在客戶現(xiàn)場提供服務接近客戶以提供支持和服務組織結構本地化,舉例McDonald’sPizza HutFrito-LayMay Co.Carrefour,產品-職能矩陣,,董 事 會,,,,,主要特征業(yè)務單元根據(jù)產品來組織這些業(yè)務單元負責各自損益 各個職能部門人員首先向業(yè)務單元經理匯報(實線)，再向公司的該職能部門的經理匯報 (虛 線),職能/服務人員可以屬于一個產品線或

12、幾個不同產品線(匯報體系),客戶-職能矩陣特征,財務與行政管理,人力資源,主要特征業(yè)務單元根據(jù)客戶群來 組織這些業(yè)務單元負責各自損益 各個職能部門人員首先向業(yè)務單元經理匯報(實線)，再向公司的該職能部門的經理匯報(虛 線 ),銷售,分銷網(wǎng)絡,生 產,信息技術,,董 事 會,,,,,產品管理,,,,,產品管理的設置依賴于客戶群是否與產品類別高度相關,職能/服務人員可以屬于一個客戶群或幾個不同客戶群(匯報體系),,,綜合型組織結構特征

13、（例客戶-職能型）,風險有責任不明確的風險,優(yōu)點綜合了客戶型和職能型組織結構的優(yōu)點打破了組織結構的界限，增強了單位/部門間的協(xié)作面向客戶減少職能、服務等的重復,關鍵業(yè)務驅動要素客戶型和職能型組織結構的綜合驅動因素,（二）組織結構新的發(fā)展趨勢,,組織結構新的發(fā)展趨勢之一,現(xiàn)在的許多傳統(tǒng)的職能型的公司正改變過去職能條塊分割，對外界環(huán)境變化反應緩慢的狀況，進而轉向橫向聯(lián)系的組織結構,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

14、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,縱向職能式組織,橫向聯(lián)系型組織,橫向型組織,組織結構新的發(fā)展趨勢之二,根據(jù)橫向協(xié)調的程度與聯(lián)系的信息容量，以下是常見改善橫向合作和信息流通的結構策略,,,,低,低,高,高,聯(lián)系機制的信息容量,,,,,,信息系統(tǒng),直接聯(lián)系,任務組,專職整合員,團隊,橫向協(xié)調要求的程度,組織結構新的發(fā)展趨勢之三,商務(結算財務),外勤管理,技術支持,配件管理,,市場部,產品策劃,銷售管

15、理,銷售大區(qū),6,3,6,,,,,,舉例：某跨國家電公司在中國通過產品策劃建立與其歐洲研究開發(fā)部門的溝通體系,商務經理,品牌甲銷售經理,品牌乙銷售經理,售后服務經理,總 裁,BSYBSWBSWK,銷售控制,財務部,人事,MIS,其它,市場部,產品策劃,銷售管理,地區(qū)辦事處,6,3,6,,產品經理的作用,連接市場營銷部門與產品開發(fā)部門的橋梁提出針對目標市場消費者的產品開發(fā)需求為新產品的上市制定推廣計劃和方案,,產品

16、經理的任務,目標市場消費者需求分析，產品技術發(fā)展趨勢分析提出產品開發(fā)建議參與主要產品開發(fā)過程的評估會提出新產品推廣方案,,產品經理的要求,很強的信息分析和溝通能力熟悉消費者/市場運作機制了解產品開發(fā)過程和基本技術知識很強的責任心,專職整合員的一個常見的例子是產品經理的設置,二、華海藥業(yè)目前組織結構存在問題和解決思路,,（一）華海藥業(yè)目前組織結構存在的問題及分析,組織結構與企業(yè)生命周期的矛盾:華海已到通過授權而成長的階段,華海

17、藥業(yè)組織結構現(xiàn)狀及存在的主要問題,臨海市華南化工有限公司,浙江省華海進出口公司,總經理,董事會,股東大會,,監(jiān)事會,,,,,,,,,董事會秘書,,人力資源部,,,,,,,,,證券部,財務部,保安部,行政辦公室,環(huán)境保護部,銷售部,生產部,技術部,工程部,物資部,質量管理部,產品開發(fā)中心,制劑生產部,中心化驗室,川南籌建處,,,,,,,,,,現(xiàn)存主要問題：,1、 董事會無監(jiān)督作用 1.1 董事會成員同時為公司的高層管理人員

18、 1.2 董事會的存在只是個形式, 無正常例會,2、 總經理授權太少，副總和中層職、權、利不對等3、 戰(zhàn)略投資、計劃管理、審計等職能缺位4、沒有建立與分權授權相配套的控制約束體系,5、 缺乏有效的激勵機制6、 公司內部缺乏高效的溝通7、組織內部職責分工不明確,,華海藥業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵成功因素給組織結構設計的啟示,華海藥業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵成功要素,,對于組織機構的啟示,大規(guī)模生產要求高效的運作管理支撐，生產管理應遵循專業(yè)化分工與合作

19、有機結合規(guī)范科學的管理，授權和控制體系營銷體系與生產制造部門的密切協(xié)作建立基于發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系建立高效的研發(fā)團隊有效的激勵體系,上規(guī)模低產品成本開發(fā)工藝先進研發(fā)技術和產品有序規(guī)劃能力各類高級人才和專業(yè)人才嚴格規(guī)范的管理,華海藥業(yè)組織結構設計原則,華海藥業(yè)公司組織結構設計原則,,組織結構必須支持公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略組織結構簡潔、高效與靈活部門的設置應有明確職責劃分和匯報關系有利于建立貼近市場/客戶的運作機

20、制有利于建立起信息與知識共享的學習型組織有利于充分授權，并建立有效的控制體系能夠充分考慮人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展的要求,（二）華彩的解決思路,,1、規(guī)范公司治理結構,,建立規(guī)范的公司治理結構----董事會模式,,董事會,審計委員會,人力資源委員會,發(fā)展戰(zhàn)略委員會,董事會秘書*,研究規(guī)劃公司財務戰(zhàn)略和規(guī)劃研究規(guī)劃公司財務體系制定或審批公司財務方案,評估總經理業(yè)績決定總經理薪酬和任免審核部門總監(jiān)及事業(yè)部總經理的任免,審核重大戰(zhàn)略

21、審核重大投資項目,1名外部獨立董事其它成員由內部董事?lián)?外部獨立董事為主,1名外部獨立董事其他成員由內部董事**擔任,人員構成,,2-3 人,2-3 人,2-3 人,建議人數(shù),財務管理委員會,資料來源:華彩分析,注：董事會秘書可由董事或高管人員兼任,監(jiān)控內部財務體系審核財務數(shù)據(jù),外部獨立董事為主委員會主席由獨立董事?lián)?2-3 人,主要職責,董事會設計應遵循以下設計原則,,原因,董事會應保持其獨立性,董事會選擇并評估管理層

22、董事會負責核查管理層的不正當行為董事會負責為管理層提供方向性建議和指導董事會成員應對相關行業(yè)和公司具有一定了解董事會有效運作適當?shù)囊?guī)模易于董事同最高管理層團隊和股東的溝通,實際操作,保持大部分董事為獨立董事分離總經理和董事長選舉具有董事會所需技能的外部董事減少內部董事的人數(shù)借鑒國內外同類公司董事會規(guī)模，并加以適當調整,董事會成員應有豐富的經驗,董事會的規(guī)模應適當,,華海藥業(yè)應聘請有能力的外部獨立董事以

23、提高董事會的決策能力,選擇董事的標準,董事可能來源,經營管理與華海相關的業(yè)務，可以向公司提供自身的業(yè)務關系擁有龐大的關系網(wǎng)絡，包括政府、合作伙伴、銀行等,華海的戰(zhàn)略合作伙伴相關行業(yè)知名的高層管理人員退休的業(yè)內高層管理人員融資渠道銀行其他投資者行業(yè)專家教授和學者,,,董事所提供的價值,,具有對華海藥業(yè)非常重要、而內部又比較薄弱的專業(yè)技能，利用其在行業(yè)、職能方面的經驗和技能對公司戰(zhàn)略設計等提出專家建議,在業(yè)內、業(yè)外以及董事會

24、極受尊重行事果斷，有決策力有熱情，能激發(fā)董事會的充分討論和決策,設立董事會的各委員會是提高董事會工作效率和效果的關鍵手段,,董事會會議,董事會委員會的價值定位,董事會會議和委員會的職責分工,責成專門委員會就專項議題進行工作就專門委員會提交結果建議做出最終決策,就專項議題進行提案負責就專項議題對公司管理層進行審核和質詢提交建議，供董事會會議決策,董事會專門委員會,,,使董事會正式會議能完全側重于討論最重要的議題通過側重討論委

25、員會熟悉的問題，有效地利用董事的專長使獨立董事能參與處理客觀性的問題,董事會和總經理的職責劃分,董事會,總經理,就日常經營管理的重大事項與總經理進行溝通。并可通過總經理，對公司中層經理了解情況，進行質詢對重大經營失誤和問題，有權成立特別小組，聘請外部獨立人士進行調研就總經理的戰(zhàn)略、投資和預算提案進行積極質詢，提供意見就戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和預算提案進行最終審批負責對總經理的任命與考核，審批對中心總監(jiān)以及其他高級管理干部的業(yè)績

26、考核建議負責與上級管理部門進行溝通就董事會所作出的決策對外進行披露,負責戰(zhàn)略、投資和預算的具體實施掌握資金流向并合理分配資金制定并管理日常經營決策指導主要的投資和費用支出是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和預算流程的發(fā)起人和制定者。戰(zhàn)略、投資和預算同時也是總經理與董事會之間的“協(xié)議”，總經理對最終戰(zhàn)略負責并保證實施負責向董事會就中心總監(jiān)及其他高級管理干部的人選進行提名負責對中心總監(jiān)及其他高級管理干部的業(yè)績考核作為公司

27、的首席對外發(fā)言人，就公司經營、戰(zhàn)略等重大事宜與上級主管部門溝通就總經理職權內所作出的且不需董事會審批的決策對外進行披露積極與董事會就信息發(fā)布進行溝通,,,董事會和總經理的責權劃分（1/4）,董事長/董事會,總經理/管理層,1. 設定公司發(fā)展道路和方向長期發(fā)展藍圖及遠景規(guī)劃經營戰(zhàn)略及具體業(yè)務計劃確認外部的發(fā)展機會和潛在挑戰(zhàn)確認需關注的內部問題2. 公司重大問題的決策資產/產品組合聯(lián)盟戰(zhàn)略(包括兼并與收購)融資決策一

28、定金額以上的重要投資/清理項目年度預算重大法律事務,,,審批審批建議并審批(新的經營范圍)ü審批審批ü審批審批ü,üüü提出ü 提出üüü在董事會授權下處理,ü,提出并負責,董事會和總經理的責權劃分（2/4）,董事長/董事會,總經理/管理層,3. 確定公司管理機制設計公司

29、組織結構，設定重要管理職位及部門，定義它們之間的匯報關系設計公司管理流程設計公司管理信息系統(tǒng)確認公司人力資源政策和實施流程4. 公司高層管理人員的任命、考核與薪酬公司總經理的聘任或解聘公司總經理的繼任計劃總經理的業(yè)績考核公司中心總監(jiān)及其他高級管理人員的聘任或解聘公司中心總監(jiān)及其他高級管理人員的業(yè)績考核高層管理人員的薪酬計劃,,,審批審批審批審批üüü審批審

30、批審批,üüüüü(總經理) ü(總經理)ü(總經理),ü,提出并負責,董事會和總經理的責權劃分（3/4）,董事長/董事會,總經理/管理層,5. 組織激勵營造公司內部發(fā)展機會、企業(yè)文化和價值觀，并向全公司進行溝通對具挑戰(zhàn)性和困難的工作領域進行鼓勵和支持發(fā)現(xiàn)并宣傳優(yōu)異業(yè)績和成就6. 組織溝通與公司投資者和合作伙

31、伴溝通公司的實力、需求和經營設想會見公司所有重要員工與政府和其它行業(yè)監(jiān)管部門溝通公司的利益和觀點重要客戶關系的發(fā)展和維護,,,üüü(對高層政府),üüüüüü(對各級主管部門)ü,ü,提出并負責,董事會與總經理的責權劃分（4/4）,ü,提出并負責,董事長/董事會,總經理/管理層,

32、7. 裁決/處理具爭議的問題對重大責任事故進行處理(例如：市場失敗，人為失職)對下一級的決策進行回應(例如：減少項目投資，對員工解職等)協(xié)調各部門之間的爭議8. 驅動管理流程實現(xiàn)業(yè)務計劃及預算流程核定業(yè)績指標(非高層干部)與各中心總監(jiān)、部門經理定期開會，解決日常經營出現(xiàn)的問題，確保戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先順序召開業(yè)績評估會，決定根據(jù)業(yè)績達成情況所應采取的措施對重大戰(zhàn)略/投資決策進行監(jiān)控，以保證其有效實現(xiàn),,,ü&

33、#252;üüüü提出ü,ü,審批,監(jiān)督,監(jiān)督,董事會召開例會對華海藥業(yè)的重大事宜進行決策,,,例會安排,決策程序,董事會例會每年至少召開四次董事會例會要求全體董事會成員出席。每次議事日程因召開時間不同有所側重，初步確定各次重點為三月例會：年報審閱及年度總結、業(yè)績評估七月例會：中報審閱、業(yè)績評估十一月例會：戰(zhàn)略規(guī)劃審批、業(yè)績評估十二月例會：財務

34、預算與資金預算審批、業(yè)績評估、確定薪酬董事會所討論的書面文件應在會議前7-10天提交給董事以供其閱讀,例會形成的各項決議，需經全體董事中一半以上的成員通過才能批準。在投票平局時，董事長的一票起決定性作用,2、明晰職責、權限，建立基于業(yè)績的層層負責制,,新組織結構設計基于對業(yè)績的層層負責制,,,,職位,職責,公司董事長公司總經理各中心副總經理/總監(jiān)各部門經理,,,監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃在各中心之間分配資本跟蹤中高層

35、經理的業(yè)績、薪酬和使命集中管理公司的投資計劃和資金管理流程代表總經理就關鍵價值驅動因素驅動部門/車間的業(yè)績，并對總經理就本中心的業(yè)績負責做出重要的經營性取舍決策設立業(yè)績目標，并與各部門/車間簽定”業(yè)績合同“制定并上交業(yè)務計劃，簽定合同達到業(yè)績指標根據(jù)授權進行生產經營決策，對授權管理的業(yè)務承擔保質保量完成責任,公司 中心各部門/車間,組織結構中的各部分職責分開、明確,董事會,代表股東監(jiān)督公

36、司管理層，維護股東利益，提高股東價值,總經理,具體領導公司的日常經營工作，并向董事會負責，對公司各業(yè)務組合的發(fā)展、戰(zhàn)略及業(yè)務目標設立有總體決策權，重大決策需經董事會審批,各職能中心,協(xié)助總經理工作，是總經理的延伸， 在負責的職能方面有建議權及總經理授予的決策權并要求下屬部門執(zhí)行。,各職能部門,各車間/分子公司,最基本的經營單位, 負責生產(成本中心)和/或銷售(利潤中心)。對其經營的業(yè)務負全責，也有相當?shù)臎Q策權,職能部門向各中心副總經理

37、/總監(jiān)匯報，在具體工作/業(yè)務上接受上級的指導,資料來源：麥肯錫小組分析,3、強化完善戰(zhàn)略投資規(guī)劃管理、經營計劃/財務預算管理、人力資源管理功能,,戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃/財務預算、人力資源管理是公司目前必須強化完善的三大職能,,,,,,遠大目標,公司戰(zhàn)略規(guī)劃決定公司在哪些方面及如何在市場上競爭展望未來,提供由戰(zhàn)略議題驅動的方法,經營/財務與預算計劃把戰(zhàn)略轉變成下一年的計劃并最后制訂下一年的關鍵業(yè)績指標確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動

38、,資金預算計劃為實施經營計劃分配資源,人力資源管理參照經營計劃和預算中制定的關鍵業(yè)績指標,確定主要經理人員的考核方法及指標制訂具體的薪酬、激勵計劃制訂人力資源計劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求對主要經理人員及后備管理人員進行考核制定員工培訓計劃,設立戰(zhàn)略投資中心，負責公司發(fā)展戰(zhàn)略研究規(guī)劃和實施管理、投資管理、證券法律事務、綜合計劃管理等職能,原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對未來的展望公司總經理及各業(yè)務中心“擁有”各自的

39、戰(zhàn)略規(guī)劃總經理及其它高層領導投入大量時間對各中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度戰(zhàn)略投資中心提供公司高層領導和各職能中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要,目的制定公司未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測，并定期滾動修改公司領導通過對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃的

40、嚴格質詢，指導中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向,預期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總經理及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質詢、指導來領導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、“救火”獲取公司業(yè)務的持續(xù)健康發(fā)展,戰(zhàn)略投資中心,戰(zhàn)略投資部,計劃管理部,證券法務部,建立經營計劃/預算管理體系，將戰(zhàn)略落到實處,目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細

41、的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各中心/部門/分公司領導之間的管理合同。這個合同同時被用作相應領導之責任及權力的依據(jù)公司領導通過對各中心/部門/分公司經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導其經營運作,,,,,,4.批準各中心/部門/分公司預算計劃,5. 月度/季度/年度經營業(yè)績考核和半年度修訂,1. 董事會下達初步的期望業(yè)績指標,2. 各中心/部門/子公司制定經營/預算計劃,3. 匯總/質詢/談判/修正各中心/部門

42、/分公司預算計劃,原則經營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務預算起點于經營計劃之目標公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由總經理和高層領導通過對各中心/部門/分公司經營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)經營/預算計劃提供明確的經營及財務業(yè)績目標，以作為各中心/部門/分公司負責人業(yè)績考核的依據(jù)定期業(yè)績考核包括對各中心/部門/分公司負責人的質詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題,預期效果真正有經營指導意義的

43、，為各中心/部門/分公司負責人“擁有”并承諾的計劃及經營合同通過嚴格的考核，確保業(yè)績的實現(xiàn)計劃的完成或超額完成在公司管理層中，價值創(chuàng)造及投資回報率概念的建立,人力資源管理重點強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理、薪酬激勵和員工發(fā)展職能,董事會,總經理,財務部,人力資源部,公司職能部門,,,,,,,,崗位及需求規(guī)劃,確定總經理的關鍵業(yè)績指標,確定總經理的業(yè)績合同,決定總經理的薪酬,評估總經理業(yè)績,評估高層管理人員業(yè)績,,收集所有的意見并協(xié)

44、調整體人力資源管理流程,協(xié)調年度評估流程,評估員工業(yè)績,擬定高層管理人員的使命和職責,擬定高層管理人員的關鍵業(yè)績指標并審核各中心/部門的關鍵業(yè)績指標,擬定高層管理人員的業(yè)績合同并審核各中心/部門的業(yè)績合同,設立全公司的薪酬水平,提供有關薪酬的意見和建議,擬定使命/職責,擬定關鍵業(yè)績指標,擬定業(yè)績合同,4、華海藥業(yè)組織結構形式的選擇,,華海藥業(yè)組織結構形式的選擇,職能型,嚴格按職能劃分，分工明確，便于控制，適用于需要規(guī)范的企業(yè)組織

45、對管理基礎尚未夯實的企業(yè)較為適用，并易與華海藥業(yè)現(xiàn)有組織結構銜接，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡,產品型,又稱產品事業(yè)部型，業(yè)務部門圍繞某一類或某一產品建立，每個事業(yè)部都是利潤中心，適用于多元化經營企業(yè)；因華海藥業(yè)目前沒有多元化發(fā)展，因而對華海藥業(yè)的現(xiàn)狀并不適用，易造成組織機構臃腫,市場/地區(qū)/客戶型,按市場/地區(qū)/客戶劃分，圍繞客戶群建立業(yè)務部門；適用跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)；對華海藥業(yè)并不適用。,項目型,產品-職能型,矩陣組織，業(yè)務單元根據(jù)產品來組

46、織，并負責各自損益各職能部門人員雙重匯報體系，對企業(yè)管理基礎要求嚴格對產品經理要求非常高，企業(yè)必須具備足夠的合格的產品經理人才 是華海藥業(yè)未來組織結構的發(fā)展方向之一,圍繞特定的項目設立組織結構，適用于項目型公司不適用于華海藥業(yè),,適用性比較,客戶-職能型,矩陣組織，業(yè)務單元根據(jù)客戶群組織，并負責各自損益各職能部門人員雙重匯報體系，對企業(yè)管理基礎要求嚴格服務于特定客戶群，對華海藥業(yè)不適用,三、華海藥業(yè)組織結構設計方案,,（一）

47、組織結構圖,,組織結構圖,臨海市華南化工有限公司,浙江省華海進出口公司,總經理,,發(fā)展戰(zhàn)略委員會,審計委員會,人力資源委員會(提名、薪酬委員會）,財務委員會,董事會,股東大會,,,監(jiān)事會,,,,,,,,,董事會秘書,,,,,,戰(zhàn)略投資中心,,行政人力中心,,產品研發(fā)中心,,原料藥制造中心,,質量管理中心,,國際營銷中心,,采購部,,財務部,,審計部,,環(huán)保部,川南籌建辦,,制劑制造中心,,國內營銷中心,,戰(zhàn)略投資中心,戰(zhàn)略投資中心

48、,戰(zhàn)略投資部,計劃管理部,證券法務部,發(fā)展戰(zhàn)略研究發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略組織實施投資項目研究與策劃投資交易管理投資項目管理組織變革,重要使命,經營計劃制定經營計劃組織實施計劃管理體系建立經營計劃統(tǒng)計分析經營計劃考核,重要使命,公司證券業(yè)務證券法律業(yè)務,重要使命,行政人力中心,行政人力中心,行政辦公室,人力資源部,保安部,行政性事務企業(yè)文化與對外宣傳秘書事務公文文件檔案管理電腦網(wǎng)絡管理車輛管理辦公用品管理,重要

49、使命,人力資源戰(zhàn)略和政策人力資源規(guī)劃招聘績效管理薪酬管理培訓管理員工關系,知識管理,重要使命,治安管理消防管理廠區(qū)衛(wèi)生,重要使命,政工部,黨務工作工會工作團委工作,重要使命,秘書室,信息中心,檔案室,黨委,團委,工會,駕駛班,后勤物業(yè),產品研發(fā)中心,產品研發(fā)中心,國外注冊部,國內注冊部,產品開發(fā)部,研發(fā)信息部,新產品國外注冊,重要使命,新產品國內注冊,重要使命,產品研發(fā)中試產品工藝開發(fā),重要使命,新產品信息收

50、集新產品信息研究產品發(fā)展趨勢分析產品開發(fā)規(guī)劃,重要使命,中試車間,原料藥制造中心,原料藥制造中心,原料藥車間,賴諾普利車間,綜合一車間,綜合二車間,,原料藥生產部,原料藥技術部,設備部,卡托普利車間,雷米車間,帕羅西汀車間,那韋車間,依那普利車間,咪唑醛車間,聯(lián)苯車間,…,機修車間,,,,,,,,,,,,,,,生產計劃管理生產過程管理全面質量管理,生產部重要使命,生產技術管理生產工藝設計技改項目解決生產技術問題,技術部重

51、要使命,設備計劃管理設備管理體系建設設備管理與維修、維護,設備部重要使命,組織生產落實生產計劃安全管理現(xiàn)場管理質量管理,生產車間重要使命,電儀部,基建部,制劑制造中心,制劑制造中心,,,,,制劑生產技術部,制劑設備部,制劑車間,機修車間,,,生產技術管理生產工藝設計解決生產技術問題,生產技術部重要使命,設備計劃管理設備管理體系建設設備管理與維修、維護,制劑設備部重要使命,組織生產落實生產計劃安全管理現(xiàn)場管理質

52、量管理,生產車間重要使命,質量管理中心,質量管理中心,質量管理部,中心化驗室,質量體系建設質量檢驗質量管理質量認證質量審核,重要使命,化驗管理制度體系試劑配制產品檢測工業(yè)用水、廢水檢驗,重要使命,國際和國內營銷中心,國際營銷中心,國際市場開發(fā)國際貿易海外營銷渠道建設國際市場研究策劃國際市場客戶管理,重要使命,國內市場開發(fā)國內市場銷售國內營銷渠道建設國內市場研究策劃國內市場客戶管理,重要使命,國內營銷中心,（

53、二）職能分工,,1、股東大會、董事會、監(jiān)事會職能,,股東大會,股份有限公司的股東大會是指由公司全體股東所組成的機構，是股份有限公司的最高權力機構，是股份有限公司財產權的主體。股份有限公司的投資者在把其出資資金或財產交給公司時，他只保留了股權（收益權和參與決策權），而公司從投資者手中取得了其他權利，從而成為公司財產權的主體。公司作為法人，是全體股東所組成的整體，其表現(xiàn)形態(tài)就是股東大會。股東大會既然擁有公司財產權，自然可以決定公司的大政方針

54、，決定成立、變更、撤銷、改組公司內部的各種機構，從而成為公司的最高權力機構，公司內的一切機構都應對股東大會負責，必須執(zhí)行股東大會的一切決定。,主要職權,(一)決定公司經營方針和投資計劃； (二)選舉和更換董事，決定有關董事的報酬事項； (三)選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關監(jiān)事的報酬事項； (四)審議批準董事會的報告； (五)審議批準監(jiān)事會的報告； (六)審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案； (七)審議批準公司

55、的利潤分配方案和彌補虧損方案； (八)對公司增加或者減少注冊資本作出決議； (九)對發(fā)行公司債券作出決議； (十)對公司合并、分立、解散和清算等事項作出決議； (十一)修改公司章程； (十二)對公司聘用、解聘會計師事務所作出決議； (十三)審議代表公司發(fā)行在外有表決權股份總數(shù)的5％以上的股東的提案； (十四)審議法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定應當由股東大會決定的其他事項。,董事會,公司設立董事會，對股東大會負責。,(一)負責召集

56、股東大會，并向大會報告工作； (二)執(zhí)行股東大會的決議； (三)決定公司的經營計劃和投資方案； (四)制訂公司的年度財務預算方案、決算方案； (五)制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案； (六)制訂公司增加或者減少注冊資本、發(fā)行債券或其他證券及上市方案； (七)擬訂公司重大收購、回購本公司股票或者合并、分立和解散方案； (八)在股東大會授權范圍內，決定公司的風險投資、資產抵押及其他擔保事項； (九)決定公司內部管理機構的

57、設置； (十)聘任或者解聘公司經理、董事會秘書；根據(jù)經理的提名，聘任或者解聘公司副經理、財務負責人等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項； (十一)制訂公司的基本管理制度； (十二)制訂公司章程的修改方案； (十三)管理公司信息披露事項； (十四)向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計師事務所； (十五)聽取公司經理的工作匯報并檢查經理的工作； (十六)法律、法規(guī)或公司章程規(guī)定，以及股東大會授予的其他職權。,主要職權

58、,監(jiān)事會,公司設監(jiān)董事。監(jiān)事會由三名及以上監(jiān)事組成，設監(jiān)事會召集人一名。監(jiān)事會召集人不能履行職權時，由該召集人指定一名監(jiān)事代行其職權。,(一)檢查公司的財務； (二)對董事、經理和其他高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、法規(guī)或者章程的行為進行監(jiān)督； (三)當董事、經理和其他高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求其予以糾正，必要時向股東大會或國家有關主管機關報告； (四)提議召開臨時股東大會； (五)列席董事會會議； (六)公

59、司章程規(guī)定或股東大會授予的其他職權。,主要職權,2、董事長、總經理、董事會秘書職能,,董事長,(一)主持股東大會和召集、主持董事會會議； (二)督促、檢查董事會決議的執(zhí)行； (三)簽署公司股票、公司債券及其他有價證券； (四)簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的其他文件； (五)行使法定代表人的職權； (六)在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董

60、事會和股東大會報告； (七)董事會授予的其他職權。,主要職權,董事長和副董事長由公司董事?lián)?，以全體董事中的過半數(shù)選舉產生和罷免。,總經理,公司設總經理一名，由董事會聘任或解聘，對董事會負責。董事可受聘兼任總經理、副總經理或者其他高級管理人員，但兼任總經理、副總經理或者其他高級管理人員職務的董事不得超過公司董事總數(shù)的1/2。,領導：董事會,領導或參與的關鍵流程發(fā)起并領導公司管理流程,職位：公司總經理,使命與職責 設立公司發(fā)展

61、的遠景目標，并根據(jù)這一目標制定相應的戰(zhàn)略、組織架構和管理流程全權負責公司的運作培養(yǎng)、選拔和保持優(yōu)秀的管理人才，制定精簡、合適的組織結構建立企業(yè)的內部文化，培養(yǎng)員工的歸屬感,關鍵業(yè)績指標(KPI) 投資資本回報率凈利潤自由現(xiàn)金流重點業(yè)務產生的銷售額占總銷售額的比例職能部門費用占總成本的比例員工滿意度,,,,,主要工作具體領導公司的日常經營工作就公司重大決策對董事會負責，包括擬定戰(zhàn)略供董事會評估和批準，并最終擁有

62、和實施該戰(zhàn)略制定預算并報董事會批準，并最終執(zhí)行預算評估和發(fā)展高級管理人員，并向董事會匯報結果批準資金管理流程和審計流程負責同董事會溝通,技能與經驗要求具有戰(zhàn)略思維能力和立足長遠、把握全局的意識對公司業(yè)務的各個領域及下屬中心/部門工作有深入理解能夠團結領導層，建立高效的組織結構對外能代表企業(yè)形象，建立有效的外部關系網(wǎng),,,,董事會秘書,董事會設董事會秘書。董事會秘書是公司高級管理人員，對董事會負責。,主要工作支持董事會的

63、管理工作負責協(xié)調董事會委員會會議保管會議文件和記錄，主動掌握有關決議等執(zhí)行情況。并敦促總經理在下次董事會召開前，對實施中的重要問題，向董事會報告并提出建議做為董事會信息的接收和保管機構，負責協(xié)調董事會和委員會對公司各部門等信息收集工作，對重大信息進行綜合匯總負責協(xié)調董事會對公司高層經理的業(yè)績評估工作受委托承辦董事會及其有關委員會的日常工作負責董事會的信息披露與監(jiān)管部門的聯(lián)系，組織準備和及時遞交監(jiān)管部門所要求的文件，負責接受

64、監(jiān)管部門下達的有關任務并組織完成負責組織有關監(jiān)管政策方面研究，及時向董事和總經理提供有關信息和研究報告負責協(xié)調公司其它相關部門做好公司年報、月報、季報以及董事會告股東書等公司正式的信息披露與公司律師和法律部一起，確保董事及總經理在行使職權時切實履行境內外法律、法規(guī)、公司章程及其他有關規(guī)定協(xié)助向公司監(jiān)事會及其他審核機構履行監(jiān)督職能提供必須的信息資料協(xié)助對外機構的信息披露工作,使命與職責負責協(xié)調董事會日常工作，負責董事會與監(jiān)管

65、部門、投資者及其它機構的聯(lián)系，負責有關信息的收集與保管工作關系向董事會匯報， 對董事會負責負責與董事會委員會、總經理、公司各部門、監(jiān)管部門、投資者及其它機構之間的協(xié)調， 以保證各項工作的順利進行,,,3、發(fā)展戰(zhàn)略委員會、人力資源委員會、財務管理委員會、審計委員會職能,,,發(fā)展戰(zhàn)略委員會,該委員會是董事會決議設立的常設議事機構，在董事會領導下開展工作，向董事會負責，負責審議公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資、計劃和預算等事項。委員會由主

66、任、副主任、委員組成。主任負責委員會的全面工作，委員會成員由董事會任免。,了解行業(yè)的發(fā)展趨勢，收集市場發(fā)展、競爭狀況、法規(guī)管制等方面的重大變化，為審核公司戰(zhàn)略目標和舉措做準備協(xié)調董事會全體成員，就公司整體戰(zhàn)略目標和方向達成一致意見積極與總經理協(xié)調，參與戰(zhàn)略規(guī)劃流程，了解其進程，對關鍵戰(zhàn)略議題進行建議組織董事會通過討論戰(zhàn)略決策會議就總經理的戰(zhàn)略提案提出意見向董事會介紹總經理提案，協(xié)助董事會作出批準或否決的決策負責審批公司一定金

67、額以上的投資項目監(jiān)督公司短期業(yè)績，審閱財務數(shù)據(jù)和相關的關鍵業(yè)績指標，提出質詢，保證董事會對公司業(yè)務的發(fā)展?jié)M意決定關鍵業(yè)績指標并定期追蹤安排有關管理人員參加董事會會議回答質詢，進行說明,工作關系,使命與職責,審核公司發(fā)展戰(zhàn)略、投資和清理，并監(jiān)督戰(zhàn)略舉措實施的里程碑,主要工作,委員會負責提出、審核、質詢相關議題，最終報董事會會議批準公司戰(zhàn)略投資中心定期向發(fā)展戰(zhàn)略委員會匯報公司戰(zhàn)略和投資或清理的重大舉措及其執(zhí)行情況總經理負責接受發(fā)展

68、戰(zhàn)略委員會的質詢,,,人力資源委員會,人力資源委員會在董事會的領導下工作，受董事會委托，規(guī)劃公司人力資源戰(zhàn)略，制訂公司人力資源框架和政策，并負責公司經營層提名建議、薪酬激勵、績效管理等。具體還可分為提名、考核和薪酬委員會。委員會由主任、副主任、委員組成。主任負責委員會的全面工作，委員會成員由董事會任免。,,主要工作,招聘與選擇最高管理層設定并批準最高管理層的崗位描述和職業(yè)發(fā)展道路制定總經理和部門總監(jiān)的發(fā)展計劃，并負責關鍵后備人才的

69、培養(yǎng)系統(tǒng)地制定繼任計劃，保證在任何突發(fā)情況下總經理后繼有人掌管管理層人員名單，包括內部及外部候選人制定高層管理人員的培訓計劃評估最高管理層管理業(yè)績及薪酬水平審核并批準業(yè)績評估標準和具體流程領導總經理及部門總監(jiān)的業(yè)績評估流程，通過訪談及業(yè)績評估記錄來進行評估，然后董事會就評分達到共識定期追蹤關鍵業(yè)績指標的完成情況，對重大業(yè)績偏差進行質詢審核并批準最高管理層的薪酬框架,使命與職責,負責總經理的任命，以及最高管理層人員的提名和