深圳科技工業(yè)園總公司戰(zhàn)略實施方案

1、深圳科技工業(yè)園總公司戰(zhàn)略實施方案(節(jié)選),2001年12月23日,,2,議題,階段目標回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標科技園總公司部門未來的職責描述、績效評估系統(tǒng)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計附錄一：溝通計劃附錄二：新設(shè)計的引資、投資、預算詳細流程圖附錄三：涉及部門的部門職能描述附錄四：涉及部門的關(guān)鍵績效指

2、標附錄五：涉及部門的關(guān)鍵崗位職能描述附錄六：能力素質(zhì)模型的設(shè)計,3,,議題,階段目標回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標科技園總公司部門未來的績效評估系統(tǒng)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計附錄一：溝通計劃,4,本階段目標,基于新的企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)助客戶進行組織架構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、績效評估及能力發(fā)展模型的設(shè)計通過雙方在本階

3、段的密切合作，充分傳授安達信在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗和方法論，以使客戶在項目結(jié)束后，有足夠的技能在日常的管理工作中能獨立地貫徹新的企業(yè)戰(zhàn)略,5,,議題,階段目標回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標科技園總公司部門未來的績效評估指標科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計附錄一：溝通計劃,6,科技園總公司組織架構(gòu)的重組,概要公司治理結(jié)構(gòu)

4、的目標最佳業(yè)務(wù)實踐和相關(guān)行業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)體系科技園組織架構(gòu)的重組,7,I. 概要,公司治理的目標是在公司管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的負責關(guān)系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進行有效的監(jiān)督，而達到其最終目標是“保護股東利益” 。一個良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標和方向，需要明確各有關(guān)方面的

5、職責、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等具體問題。只有落實到這些層面才具備可操作性。全球最佳業(yè)務(wù)實踐企業(yè)的股東通過董事會、監(jiān)事會、各種專業(yè)委員會、派駐高級管理層或?qū)I(yè)線的內(nèi)部政策并配合適當?shù)目冃Э荚u和激勵手段來監(jiān)督控制公司經(jīng)營管理層和子公司的具體行為。我們對科技園總公司的章程進行了研究，對照公司法及先進企業(yè)相關(guān)的要求進行了差異分析，結(jié)合我們多年的企業(yè)內(nèi)部控制管理經(jīng)驗，對總公司監(jiān)控事項進行了歸類、明晰和補充。在此基礎(chǔ)上與科技園高級

6、管理層詳細討論確定了適合總公司監(jiān)控要求的權(quán)限設(shè)置。,8,II. 公司治理的目標,科技園總公司的公司治理目標是在其總公司高級管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的權(quán)責關(guān)系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進行有效的監(jiān)督和制約，而達到其最終目標是“保護股東權(quán)益” 。,9,II. 良好公司治理的特征,衡量一個治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標準：如何使公司最有效地運行如何使公司在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展如

7、何保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益得到維護和滿足一個能夠保護股東利益的良好公司治理結(jié)構(gòu)應具有以下特征：董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會監(jiān)事會對董事會及公司經(jīng)理層進行有效地監(jiān)督股東通過總公司董事會、監(jiān)事會對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力股東、董事會、監(jiān)事會的職責和權(quán)限有清晰的界定符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)能夠?qū)λ贫ǖ母黜椧?guī)章制度進行相應管理能夠及時、充分地進行重要信息的報告,1

8、0,II. 公司治理模式設(shè)計的要點,一個良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標及方向，需要明確各有關(guān)方面的職責、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等具體問題。只有落實到這些層面才具備可操作性。,11,III. 最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系,董事會管理最佳實踐審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實踐專

9、業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐 最佳實踐和相關(guān)行業(yè)借鑒的啟示,,12,,,董事會管理最佳實踐 －與《公司法》之間的對應關(guān)系,建立獨立于管理層的領(lǐng)導機構(gòu),確保董事會成員的最佳組成,對行業(yè)及公司的基本情況進行了解,隨時了解在經(jīng)營上取得的重大進展,確認戰(zhàn)略設(shè)想、組織架構(gòu)，監(jiān)控工作業(yè)績、執(zhí)行股東決議,組織安排股東大會等各種會議，向股東匯報提高董事會的工作成效,評價董事會的工作成效，在必要時作適當調(diào)整,制訂特定的方

10、法評價公司的管理人員,確保關(guān)鍵的管理資源能夠到位并評價高層管理人員的工作業(yè)績,根據(jù)業(yè)績決定薪酬,,,經(jīng)營計劃和投資方案,年度財務(wù)預算方案、決算方案,利潤分配方案和彌補虧損方案,增加或者減少注冊資本的方案以,合并、設(shè)立、解散的方案,發(fā)行公司債券方案,《公司法》規(guī)定,公司基本管理制度,,,聘任或者解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名,決定報酬事項,聘任、解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人,《公司法》規(guī)定,與利益相關(guān)者進行充分溝通,公司組織架構(gòu),13,董事

11、會管理最佳實踐 －董事會組成的考慮因素（續(xù)）,,我國公司治理構(gòu)架在董事會的組成上，由于管理層與董事會剝離的雙層治理結(jié)構(gòu)，而且又設(shè)立了獨立的監(jiān)督機構(gòu)監(jiān)事會，所以主要考慮的因素是董事會在專門職能上的執(zhí)行能力。,,董事會構(gòu)成單一，監(jiān)控困難,董事會能力有限，執(zhí)行不利,設(shè)立具有專家或顧問的專業(yè)技能委員會支持董事會的工作,大比例引進多種專業(yè)技能的外部董事,聘任具有專業(yè)背景的董事，對董事會進行培訓,設(shè)立專門委員會如審計委員會、薪酬與考核委員會

12、、戰(zhàn)略決策委員會等,,,,,14,III. 最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系,董事會管理最佳實踐審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實踐專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐 最佳實踐和相關(guān)行業(yè)借鑒的啟示,,15,監(jiān)事會最佳實踐－監(jiān)事會應有職能,監(jiān)事會應對公司內(nèi)的財務(wù)領(lǐng)域進行財務(wù)監(jiān)察和財務(wù)控制，其應履行的監(jiān)督職能包括：對董事會和高層管理者執(zhí)行股東會和董事會決議情況的監(jiān)督對執(zhí)行公司

13、規(guī)章制度情況的監(jiān)督對是否有違法現(xiàn)象的監(jiān)督其他危害小股東利益以及公司利益行為的監(jiān)督 監(jiān)事會應被賦予與董事會平行的地位，使其工作職能得到保障，便于其充分發(fā)揮對董事會的監(jiān)管，制衡作用。,16,監(jiān)事會最佳實踐－人員要求,監(jiān)事會由3--5人組成。同時應引進獨立監(jiān)事制度，由獨立董事?lián)伪O(jiān)事會主席。此外，應設(shè)非執(zhí)行監(jiān)事1--2人。執(zhí)行監(jiān)事也應有1--2人，便于隨時了解公司經(jīng)營管理情況。 監(jiān)事會的監(jiān)督功能應由具備合格素質(zhì)的人員出任相應的監(jiān)督職能

14、。,監(jiān)事會人員要求,具有法律、財務(wù)等方面的專業(yè)技能,熟悉現(xiàn)行財務(wù)會計制度以及規(guī)則,能對財務(wù)報告進行深入的分析,擁有勝任財務(wù)監(jiān)督職能人員的道德素質(zhì),監(jiān)事會主席（獨立董事）,非執(zhí)行監(jiān)事,執(zhí)行監(jiān)事,,監(jiān)事會人員組成,17,,內(nèi)審部最佳實踐,內(nèi)審部門一般都隸屬于審計委員會，對經(jīng)營管理部門實施有效的監(jiān)督和控制。設(shè)置審計委員會領(lǐng)導之下或董事會直接領(lǐng)導之下的內(nèi)部審計部門，能夠較好地解決信息不對稱問題，進而較好地解決代理問題，實現(xiàn)有效的公司治理。從審

15、計本身來看，這種組織設(shè)置使得內(nèi)部審計部門獨立于經(jīng)營管理部門之外，最利于內(nèi)部審計作用的充分發(fā)揮。,對公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行審計,經(jīng)常和持續(xù)地提供有關(guān)公司經(jīng)營情況的各種信息,較好地解決信息不對稱問題,較好地解決代理問題,利于保持審計獨立性,對經(jīng)營管理部門實施有效的監(jiān)督和控制,利于保證審計結(jié)論的客觀性,,實現(xiàn)有效的公司治理,審計委員會或董事會領(lǐng)導,18,III. 最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系,董事會管理最佳實踐審計監(jiān)察網(wǎng)

16、絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實踐專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐 最佳實踐和同行業(yè)借鑒的啟示,,19,最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系 －專業(yè)管理委員會,從董事會的兩項主要功能來看，一項功能是檢查和監(jiān)督公司的長期投資戰(zhàn)略。為了解決決策問題，公司董事會傾向于專門成立財務(wù)委員會(Finance Committee)和長期戰(zhàn)略委員會(Long-term InIIIestment Commi

17、ttee)，或稱戰(zhàn)略發(fā)展委員會(Strategic DeIIIelopment Committee)。 另一項功能就是減輕和緩和股東和最高管理層之間的代理沖突(Fama & Jensen，1983)。一般而言，公司傾向于在董事會下設(shè)立審計委員會(Audit Committee)和薪酬委員會(Remuneration Committee)這樣兩個委員會來扮演獨立監(jiān)督者的角色。 由于獨立董事所具有的客觀獨立性，我們有理由相信獨立

18、董事比內(nèi)部董事更能成為一名良好的監(jiān)督者，這樣公司就傾向于在審計委員會和報酬委員會中增加獨立董事的比例，以至于委員會成員全部或多數(shù)(超過50%)都由獨立董事所組成，如美國法律研究所(American Law Institute)有關(guān)公司治理原則第三部分(Principles of Corporate GoIIIernance Part)(1984)和商業(yè)圓桌會議(Business Roundtable)有關(guān)公司治理與美國競爭力部分(Cor

19、porate GoIIIernance and American CompetitiIIIeness)(1990)都主張審計委員會和報酬委員會完全由獨立董事所組成。,20,III. 最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系,董事會管理最佳實踐審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實踐專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐 最佳實踐和同行業(yè)借鑒的啟示,,21,最佳實踐和同行業(yè)借鑒的啟示,公司治理建

20、議手段,啟示,目標,從最佳業(yè)務(wù)實踐和同行業(yè)公司的借鑒，我們可以得出一些對科技園總公司如何完善其公司治理、組織結(jié)構(gòu)的啟示和建議手段。,22,IV. 科技園組織架構(gòu)的重組,組織架構(gòu)設(shè)計的主要原則結(jié)合客戶戰(zhàn)略針對客戶組織架構(gòu)的問題結(jié)合全球最佳實踐結(jié)合法律法規(guī)結(jié)合流程設(shè)計原則,23,主要戰(zhàn)略建議及對組織設(shè)計的主要啟示,集中精力，保證有足夠的資源經(jīng)營和開發(fā)深圳科技工業(yè)園調(diào)整與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的其它業(yè)務(wù),加強企業(yè)的核心領(lǐng)導，堅決貫徹新

21、的戰(zhàn)略實施；應有專門的業(yè)務(wù)部門各自負責園區(qū)經(jīng)營和投資業(yè)務(wù)；應加強人力資源管理的功能和財務(wù)管理功能，這兩個部門應積極加入到公司的管理決策中，促使企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型；,24,現(xiàn)有的組織架構(gòu)的問題,股東,董事會,董事長、黨委書記,監(jiān)事會,總經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān),副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,天鼎公司,產(chǎn)權(quán)部,發(fā)展部,信息部,貿(mào)易部,房產(chǎn)部,人力資源部,法律事務(wù)部,辦公室,西甫公司,財務(wù)部,審計部,董辦,開發(fā)公司,物業(yè)公司,高新城,貿(mào)易公

22、司,黨委,紀委書記,黨群辦,保衛(wèi)科,秘書科,行政科,外事科,車隊,,,意杰公司,科意公司,派瑞科,特羅克斯,金科公司,韻科,發(fā)展部僅負責發(fā)現(xiàn)投資機會，專業(yè)職能分工不夠清晰和完整，投資業(yè)務(wù)職能較為分散,產(chǎn)權(quán)部負責控股公司的營運管理、退出的建議并上報總經(jīng)理辦公會，同時協(xié)調(diào)總公司預算的啟動和匯總工作。部門專業(yè)職能不清晰，部門的績效評估可操作性不強,董事會缺乏專業(yè)管理委員會協(xié)助其執(zhí)行檢查‘監(jiān)督的職能,25,現(xiàn)有的組織架構(gòu)的問題（續(xù)）,股東,董事

23、會,董事長、黨委書記,監(jiān)事會,總經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān),副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,天鼎公司,產(chǎn)權(quán)部,發(fā)展部,信息部,貿(mào)易部,房產(chǎn)部,人力資源部,法律事務(wù)部,辦公室,西甫公司,財務(wù)部,審計部,董辦,開發(fā)公司,物業(yè)公司,高新城,貿(mào)易公司,黨委,紀委書記,黨群辦,保衛(wèi)科,秘書科,行政科,外事科,車隊,,,意杰公司,科意公司,派瑞科,特羅克斯,金科公司,韻科,僅負責開發(fā)工作，相關(guān)流程的不同職能過于分散，不利于整體效率的提高,房產(chǎn)部負責房

24、產(chǎn)的前期規(guī)劃、立項和后期銷售，與開發(fā)工作銜接不夠密切,工作職能比較單薄，并未參與全面的人力資源管理,較多的精力放在訴訟案件的處理上，專業(yè)職能不完整,僅負責財務(wù)核算、簡單的融資工作，專業(yè)職能得不到全面的發(fā)揮,26,未來組織架構(gòu)建議,組織架構(gòu)方案和部室職責是適應企業(yè)內(nèi)部管理經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核方面的要求而產(chǎn)生的結(jié)果，因此將隨著這些因素的變化而轉(zhuǎn)變。在確定組織架構(gòu)方案時，初期的功能和人員配置可能比較簡單，在適當時期需要考慮科技

25、園總公司的實際需要和將來總公司規(guī)模、產(chǎn)業(yè)的變化進行相應的調(diào)整。鑒于公司目前的管理狀況比較薄弱，我們建議總公司在明年進行完整的詳細流程設(shè)計和優(yōu)化，并在流程設(shè)計過程中對組織架構(gòu)方案進行更為周到的考慮。,27,未來的組織架構(gòu)圖—董事會層面,各業(yè)務(wù)及職能部門,總經(jīng)理,薪酬與考核委員會,董事會,董事會辦公室,戰(zhàn)略決策委員會,審計委員會,審計部,28,董事會辦公室主要職能,董事會辦公室,董事會日常行政事物處理,戰(zhàn)略調(diào)研、政策性研究,協(xié)助預算

26、管理工作,參與控股企業(yè)高層委派人員的管理,協(xié)調(diào)、監(jiān)督董事會決議的執(zhí)行情況,列席董事會和股東會議,組織預算執(zhí)行監(jiān)督和期末考評工作,29,科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議設(shè)立并強化總公司審計委員會、內(nèi)部審計部審計監(jiān)察職能,審計委員會對董事會負責，向董事會匯報審計委員會是公司內(nèi)部審計稽查工作的非常設(shè)領(lǐng)導機構(gòu)，代理董事會的委托指導內(nèi)部審計部或外聘專業(yè)顧問公司對管理層的經(jīng)營活動履行檢查。審計委員會不參與企業(yè)經(jīng)營活動的決策，但審計委員會與內(nèi)部審計

27、之間關(guān)系密切，通過內(nèi)部審計和外部審計開展的一系列活動促使經(jīng)營者提供真實會計信息、有效地履行其管理職責。審計委員會由外聘專業(yè)咨詢顧問（若不外聘顧問，則要求委員會成員熟悉會計、審計業(yè)務(wù)，具備審計能力）、公司董事長、不兼任管理職務(wù)的董事、黨委書記、審計監(jiān)察部門經(jīng)理共同組成，董事長任委員會主任。,30,科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議設(shè)立并強化總公司審計委員會、內(nèi)部審計部審計監(jiān)察職能（續(xù)）,財務(wù)報告,復核年度已審財務(wù)報表,復核中期未審財務(wù)報表,復

28、核其他財務(wù)報告,復核公布前的盈利數(shù),復核公司會計原則,內(nèi)部控制,評價內(nèi)部控制的充分性與有效性,公司內(nèi)部控制、對公司重大的關(guān)聯(lián)交易進行審查,審定內(nèi)部審計制度及程序,評價內(nèi)審人員工作表現(xiàn),審定內(nèi)審工作報告,根據(jù)內(nèi)審意見作出相應處罰或敦促改進的決定,檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風險,審計委員會,審計委員會主要職責,31,審計部主要職能,審計部,內(nèi)部規(guī)劃,公司內(nèi)部管理審閱,總公司審計,專項審閱,參與公司內(nèi)部管理手冊的修訂,內(nèi)審規(guī)章制度編制及

29、修訂,合法合規(guī)性審計,投資開發(fā)項目審計協(xié)助,投資企業(yè)投資收益審計,處理違規(guī)行為的建議,工程決算審計配合,盡職調(diào)查,離任審計,32,科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議設(shè)立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能,戰(zhàn)略決策委員會對董事會負責，向董事會匯報戰(zhàn)略決策委員會是公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，重大投資和預算管理的非常設(shè)領(lǐng)導機構(gòu)，是總公司董事會的專業(yè)參謀機構(gòu)，其目的是為了提高上述領(lǐng)域的專業(yè)化決策質(zhì)量，并推動在全集團建立起自上而下的預算管理

30、體系。戰(zhàn)略決策委員會由外聘的若干專業(yè)戰(zhàn)略、投資、財務(wù)顧問、以及總公司董事長、監(jiān)事代表、總經(jīng)理、職能部室主要負責人共同組成，并由董事長擔任委員會主任，由其負責日常領(lǐng)導以及召集戰(zhàn)略決策委員會臨時會議。,33,戰(zhàn)略決策委員會主要職責,科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議設(shè)立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）,審閱預算滾動調(diào)整方案,召集年度預算會議,預算方案的審閱與考核,戰(zhàn)略決策委員會,制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略,監(jiān)督核實公司重大投

31、資開發(fā)決策,34,科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議設(shè)立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）,薪酬與考核委員會主要職責對董事會負責，向董事會匯報薪酬與考核委員會是公司薪酬與績效管理的非常設(shè)領(lǐng)導機構(gòu)，是總公司董事會在人力資源方面的專業(yè)參謀機構(gòu)，其目的在于加強董、監(jiān)事、子公司高級管理人員的考核與激勵管理。薪酬與考核委員會由外聘若干專業(yè)人力資源咨詢顧問、董事長、黨委書記以及人力資源部經(jīng)理共同組成，并由董事會兼任委員會主任

32、，由其負責日常領(lǐng)導以及召集薪酬與考核委員會管理委員會臨時會議。,35,科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議設(shè)立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）,制定董、監(jiān)事與高級管理人員考核的標準,核定董、監(jiān)事、高級管理人員的薪酬政策方案,對董、監(jiān)事與高級管理人員進行考核,薪酬與考核委員會,薪酬與考核委員會主要職責,36,未來的組織架構(gòu)圖– 公司管理層面,董事長、黨委書記,經(jīng)營班子,投資部,開發(fā)公司,物業(yè)公司,貿(mào)易公司,紀委書

33、記,意杰公司,科意公司,派瑞科,,金科公司,韻科,園區(qū)經(jīng)營部,高新城,天鼎公司,西甫公司,人力資源部,法律事務(wù)部,辦公室,財務(wù)部,園區(qū)開發(fā)部,,黨 群 辦,37,未來總公司組織架構(gòu)的特點,通過組織扁平化提高公司內(nèi)部管理效率，各部門經(jīng)理對各自經(jīng)營、管理業(yè)務(wù)全面負責，并直接向總經(jīng)理匯報加強專業(yè)職能部門的管理力度， 如人力資源管理部、財務(wù)管理部和法律事物部三大核心業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理負責各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)端到端

34、的業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)的整體績效負責,38,投資部主要職能,投資部,投資規(guī)劃,年度投資預算的編制,投資項目管理,投資項目過程時間、成本、質(zhì)量及風險監(jiān)控,投資回報評估及定期總結(jié),子公司日常經(jīng)營活動監(jiān)控,投資概預算管理,投資項目立項報告編制,投資項目日常監(jiān)管,子公司董事、監(jiān)事派出人員任命,子公司高級管理人員評價,投資企業(yè)管理,中期投資規(guī)劃擬定,制定及執(zhí)行退出方案,參股企業(yè)投資管理,市場調(diào)研,39,園區(qū)開發(fā)部主要職能,園區(qū)開發(fā)部,設(shè)計

35、、施工單位選擇,具體施工計劃,工程管理,園區(qū)開發(fā),產(chǎn)權(quán)登記、房產(chǎn)證辦理,挖掘目標客戶,引資戰(zhàn)略的擬定,市場調(diào)研,融資渠道的建議,落實土地資源,園區(qū)建設(shè)項目規(guī)劃,負責總公司出租、待售房產(chǎn)的維修,40,園區(qū)經(jīng)營部主要職能,園區(qū)經(jīng)營部,房屋管理和維護,物業(yè)管理,園林綠化,水電及公用設(shè)施管理,物業(yè)管理咨詢,房產(chǎn)定價,房地產(chǎn)銷售租賃策略,售后服務(wù),高新城,房地產(chǎn)銷售、租賃,41,法律事務(wù)部主要職能,法律事務(wù)部,出席庭審,合同及對外法

36、律性文件,參與重大合同的擬定和談判,總公司規(guī)章制度,內(nèi)部法律咨詢,訴訟性法律事務(wù),非訴訟性法律事務(wù),收集證據(jù),42,財務(wù)部主要職能,納稅申報管理,財務(wù)管理,資金管理,財務(wù)部,會計核算,投資業(yè)務(wù)核算,圓區(qū)域開發(fā)業(yè)務(wù)核算,財務(wù)分析,總帳核算,預算管理,對外會計報表,內(nèi)部管理會計報表,帳務(wù)核算,合并報表,報表管理,財務(wù)風險管理,滾動預算調(diào)整,匯總整理預算,預算執(zhí)行分析,制定財務(wù)管理規(guī)章制度,制定會計核算規(guī)章制度,籌資管理,工程預算

37、和決算核定,43,人力資源部主要職能,績效管理,員工培訓,人員招聘,人力資源部,人力資源規(guī)劃,職務(wù)說明和人員編制,內(nèi)部招聘,一般社會招聘、新畢業(yè)生、緊缺人才招聘,出國培訓,績效管理體系的建立,部門和員工績效管理,績效考核結(jié)果申訴,員工職業(yè)生涯,職業(yè)生涯設(shè)計,員工晉升,專業(yè)技術(shù)職稱評定,工資、獎金發(fā)放,薪資報表編制,考勤管理,結(jié)構(gòu)性人員調(diào)整,員工待崗、辭職、解聘,員工信息檔案管理,薪資福利結(jié)構(gòu)設(shè)計調(diào)整,薪酬管理,其他人事管理,

38、人力資源規(guī)劃,制定人力資源政策,新進員工培訓,在職培訓,44,辦公室主要職能,領(lǐng)導日程安排,領(lǐng)導行政事務(wù)處理,領(lǐng)導電話接聽、報告起草,領(lǐng)導文件檔案整理,辦公室,娛樂和公益活動組織,會議紀要整理,領(lǐng)導視察及外事接待,檔案管理,公文管理,報刊征訂,印章管理,秘書,會議會務(wù)安排,公關(guān)接待,文檔印章管理,本地政府關(guān)系,車輛年檢上稅,車輛管理,車輛維護保養(yǎng),司機管理調(diào)度,辦公用品及固定資產(chǎn)管理,固定資產(chǎn)的收貨、安裝、轉(zhuǎn)移、報廢、銷售,辦公用固定

39、資產(chǎn)維修,盤點、臺帳和卡片管理,辦公用品、辦公設(shè)備采購及供應商管理,45,黨群辦主要職能,黨群辦,工會管理,安全保衛(wèi),員工政治思想教育,計劃生育工作,團組織工作,黨務(wù)管理,46,,議題,階段目標回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績效評估指標科技園總公司部門未來的職責描述、績效評估系統(tǒng)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計附錄一：溝

40、通計劃,引資管理流程優(yōu)化,48,引資管理流程的概念性設(shè)計,,制定并批復園區(qū)開發(fā)戰(zhàn)略,制定行動計劃、挖掘潛在客戶,理解目標客戶的投資行為特點,完成并批復項目概況書,落實用地指標,49,引資管理流程優(yōu)化,流程現(xiàn)狀的主要描述缺乏長遠的與公司戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的引資策略市場前期調(diào)研工作（具體指可行性報告）缺乏實際的、客觀的市場數(shù)據(jù)決策流程不夠科學通過訪談，科技園的引資決策的準備工作由房產(chǎn)部和開發(fā)公司共同完成，可行性報告提交給總經(jīng)理辦公會討論決

41、定，沒有完整的項目論證步驟和決策依據(jù)；對園區(qū)經(jīng)營項目缺乏跟蹤管理，沒有適時的績效考核,潛在影響引資過于分散，不利于科技園建立自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢增加園區(qū)開發(fā)的風險，不利于公司的長遠發(fā)展,50,改造的總體原則制定與公司發(fā)展戰(zhàn)略相配套的引資戰(zhàn)略組建專家論證組加強園區(qū)開發(fā)決策的科學性,新流程的收益合理控制園區(qū)開發(fā)的風險通過持續(xù)不斷的評估總結(jié)，提高園區(qū)開發(fā)經(jīng)營的投資回報率,引資管理流程優(yōu)化,預算管理流程優(yōu)化,52,預算管理流程優(yōu)化,預算

42、管理流程,,1.2預算的編制,1.1 預算的啟動,1.3預算的審批和下達,1.4預算的調(diào)整,1.5預算的執(zhí)行,1.6預算的考核激勵,53,預算管理流程優(yōu)化的總體原則,流程現(xiàn)狀的主要描述公司預算管理現(xiàn)狀主要是為了滿足股東深圳市投資管理公司要求下屬子公司編制和實現(xiàn)經(jīng)營計劃的要求并向本公司的下屬子公司進一步分派計劃的過程。,潛在影響編制預算的目的不明確，制訂的預算不以股東利益最大化為目標，而以管理者是否能完成經(jīng)營計劃為目標。在

43、此種目標趨勢下，往往通過保守估計計劃值或調(diào)節(jié)最終實現(xiàn)結(jié)果的方式來向上應付計劃；通過不理性的投資管理行為向下分派計劃。企業(yè)經(jīng)營者的短期經(jīng)營行為嚴重，影響企業(yè)長足發(fā)展。,54,改造的總體原則將預算管理作為一個自主經(jīng)營的企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標而制定并監(jiān)控在未來一段時期內(nèi)的量化的行動計劃的管理工具來使用。,新流程的收益合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標。及時監(jiān)控目標實現(xiàn)的進度。有效控制費用和支出。預測現(xiàn)金流和利潤。,預算管理流程優(yōu)化的總體原則

44、,55,預算的啟動流程,預算管理流程,,1.2預算的編制,1.1 預算的啟動,1.3預算的審批和下達,1.4預算的調(diào)整,1.5預算的執(zhí)行和評估,1.6預算的考核激勵,56,預算的啟動流程,流程現(xiàn)狀的主要描述公司預算的啟動以產(chǎn)權(quán)部收到股東深圳市投資管理公司下發(fā)的“企業(yè)年度經(jīng)營計劃的通知”并向下屬子公司和總公司其他部門轉(zhuǎn)發(fā)作為起點。只傳達上級機構(gòu)的簡單的預算依據(jù)（以本年計劃數(shù)增長一合理幅度），沒有本企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標和實

45、際情況擬定的預算依據(jù)。,潛在影響預算沒有從公司的管理需要出發(fā)，考慮到公司實際預算編制的流程和時間，主動安排下一年度的預算。如果股東通知發(fā)放滯后，就將沒有足夠的時間編制合理的預算。而且產(chǎn)權(quán)部對下屬子公司有預算管理權(quán)利，但由于和總公司其他部門平級，并沒有對整個公司的預算管理有領(lǐng)導決策權(quán)利。下級機構(gòu)無法了解公司的戰(zhàn)略目標和期望，無法確定自身的行動計劃是否和公司的戰(zhàn)略目標相符，從而進行的人、財、物和利潤等的預算具有盲目性，有些短期預算行為可

46、能和公司的長期戰(zhàn)略目標背道而馳，如園區(qū)的建設(shè)和長期規(guī)劃不相適應。,57,改造的原則將預算管理和公司的戰(zhàn)略緊密相連。-公司應設(shè)立非常設(shè)預算管理機構(gòu)戰(zhàn)略決策委員會領(lǐng)導和監(jiān)督預算工作全面開展，設(shè)立預算管理的常設(shè)機構(gòu)董事會辦公室具體組織預算工作。-董事會辦公室應組織各部門人員在正式預算啟動之前進行初步預測摸底并草擬預算總綱。-戰(zhàn)略決策委員會應召開預算啟動會議，傳達公司的戰(zhàn)略，通過并下發(fā)預算總綱，闡述戰(zhàn)略目標、風險管控、總體規(guī)劃、下

47、一年度重大舉措、希望達到的關(guān)鍵指標值、預算依據(jù)和時間進度。,新流程的收益使各個責任中心清楚了解公司的戰(zhàn)略，有據(jù)可依地制定行動計劃和具體預算，一致向公司的戰(zhàn)略方向努力。將公司的戰(zhàn)略分解到具體的行動計劃，并通過預算將其量化并落實到責任中心，使得戰(zhàn)略的實現(xiàn)更加有保障。公司清晰的遠景規(guī)劃和目標藍圖能更大程度的激發(fā)更好的業(yè)績表現(xiàn)，使得預算的激勵作用更明顯地表現(xiàn)出來。,預算的啟動流程,58,預算啟動流程的概念性設(shè)計,,進行初步預測摸底,召開預

48、算啟動會議,下發(fā)年度預算總綱,草擬年度預算總綱,正式進行預算編制,,,59,預算的編制,預算管理流程,,1.2預算的編制,1.1 預算的啟動,1.3預算的審批和下達,1.4預算的調(diào)整,1.5預算的執(zhí)行和評估,1.6預算的考核激勵,60,預算的編制流程-編制的責任中心,流程現(xiàn)狀的主要描述預算編制的責任中心不明確。總公司各個部門和下屬公司在預算管理中到底應作為利潤中心、收入中心或是成本中心沒有明確的規(guī)定。,潛在影響預算的編制

49、落實不到部門，公司只有1/3的利潤（子公司投資收益產(chǎn)生的利潤）是通過簽訂責任書的形式進行落實。如產(chǎn)權(quán)部和發(fā)展部都是公司的業(yè)務(wù)部門，卻作為成本中心只制作管理費用的預算，沒有除現(xiàn)有子公司經(jīng)營投資收益以外的投資轉(zhuǎn)讓的盈虧利潤預算，造成這塊產(chǎn)生的利潤小，而且遭受投資企業(yè)最終倒閉帶來的巨大損失。如公司的房產(chǎn)業(yè)務(wù)沒有作為利潤中心來制定預算，而只將本部房產(chǎn)部作為收入中心來制作房產(chǎn)經(jīng)營銷售計劃；又由于房產(chǎn)部和開發(fā)公司分別進行房產(chǎn)開發(fā)流程中的規(guī)劃和操

50、作步驟，所以房產(chǎn)經(jīng)營的銷售成本沒有具體的部門負責，財務(wù)部只能粗略地進行成本結(jié)轉(zhuǎn)，房產(chǎn)業(yè)務(wù)的利潤沒有保障。,61,改造的原則明確預算的責任中心：-利潤中心（對收入、成本、費用和利潤負責 ）： 園區(qū)經(jīng)營部、投資部（投資部再負責下屬子公司的預算編制并作為投資部的利潤來源）-成本中心（對成本或費用負責）：辦公室、人力資源部、財務(wù)部、法律事務(wù)部、黨群辦、董事會辦公室,新流程的收益使公司的預算制作能落實到各個責任中心，各個責任中心清楚在公司

51、預算管理中各自所應負擔的責任，使公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)得到保障。,預算的編制流程-編制的責任中心,62,改造的原則各個責任中心根據(jù)預算總綱和本部門的實際情況制定相應的行動計劃，并用年度工作計劃的方式書面紀錄。根據(jù)工作計劃合理地預計所需要的人、財、物，每個責任中心都需要編制人力資源預算、固定資產(chǎn)采購預算、費用預算，兩個利潤中心還需要具體編制詳細的投資預算、資金預算、收入成本預算和利潤預算。,新流程的收益真正通過預算制作貫徹公司

52、戰(zhàn)略，使之成為可實施的具體行動方案。更有效率地集中平衡公司內(nèi)各個利益實體對資源的需求，將資源用于對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)最有利的地方。更加注重實際人力資本和財務(wù)資本的投資成本，提高資本的使用效率。,預算的編制流程-編制的種類,63,改造的原則將園區(qū)經(jīng)營部和投資部作為利潤中心來編制預算，要求兩個部有獨立的收入、成本、費用和利潤預算。加強對房產(chǎn)開發(fā)項目和投資項目的分項目核算，準確核算每個房產(chǎn)項目的存貨成本和計算單位面積成本；準確記錄長期投資的

53、投資成本并及時評估長期投資的減值準備。在預算中按照準確核算得到的單位面積成本信息和預算銷售面積來預算銷售成本。在投資業(yè)務(wù)的成本預算中要考慮到將要出售項目的投資成本和尚持有項目的投資減值準備。,新流程的收益將預算作為一個成本管理的手段，將成本管理落實到責任中心。預算的成本信息更加真實地預測實際的成本信息，幫助尋找成本損失高居不下的真正原因。,預算的編制流程-編制的方法（成本）,64,改造的原則改造費用預算科目，預算科目應該區(qū)別于會

54、計科目，按照費用發(fā)生的動因和性質(zhì)明確規(guī)定預算方法。擴大落實到每個部門的費用范圍，將人事費用、出國費用等都列入可控范圍。若屬于公共費用，也應由指定部門進行預算和控制并按照合理的比例分攤到各個受益部門。每一科目的費用預算都必須寫明預算的依據(jù)。如園區(qū)經(jīng)營部銷售費用的預算應該和銷售收入預算有邏輯對應關(guān)系；投資部和園區(qū)經(jīng)營部的業(yè)務(wù)招待費預算應和準備進行的投資和銷售活動有對應關(guān)系；各部門的會務(wù)費應有相應的會議名稱、目的來支持。,新流程的收益將

55、費用管控真正落實到每個部門。通過預算過程來審視不增值的活動和不需要發(fā)生的費用，真正控制費用的源頭，將公司資源用于真正產(chǎn)生效益的地方。預算管理委員會審查預算更加有據(jù)可尋，各部門為了經(jīng)營擴大需要增加費用預算也有理可述。,預算的編制流程-編制的方法（費用）,65,預算編制流程的概念性設(shè)計,,工作計劃的編制,各成本中心費用預算的編制,園區(qū)經(jīng)營部利潤預算的編制,現(xiàn)金收支預算的編制,固定資產(chǎn)預算的編制,公司全面預算的匯總,投資部利潤預算的編

56、制,人力資源預算的 編制,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,66,預算的審批和下達流程,預算管理流程,,1.2預算的編制,1.1 預算的啟動,1.3預算的審批和下達,1.4預算的調(diào)整,1.5預算的執(zhí)行和評估,1.6預算的考核激勵,67,流程現(xiàn)狀的主要描述由于預算的制作對預算的依據(jù)沒有詳細的列明，預算的審核也沒有標準，只能參照歷史數(shù)據(jù)進行批復。,潛在影響各部門由于擔心本年節(jié)約費用，下年核準的可用費用就會相應的減少，所

57、以就在年終發(fā)生突擊花費的現(xiàn)象。各下屬子公司擔心本年利潤增幅過快，對下年利潤造成較大的壓力，就發(fā)生故意隱藏利潤的現(xiàn)象。,預算的審批和下達流程,68,改造的原則對每兩到三年對費用采用一次零基預算的審核方式，既假設(shè)沒有費用的歷史數(shù)據(jù)，而重新評估費用預算的合理性和必要性。要求下屬子公司也需提供全套預算資料審核利潤預算的合理性。,新流程的收益擺脫歷史的束縛，合理地審核預算以制訂恰當?shù)哪繕酥导ぐl(fā)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標努力的優(yōu)秀績效并有效控制成本費用。

58、,預算的審批和下達流程,69,預算審批和下達流程的概念性設(shè)計,,財務(wù)總監(jiān)審批預算,召開董事會審批預算,確定公司總預算,戰(zhàn)略決策委員會召開預算審批會議,下達公司總預算,,,70,預算的調(diào)整流程,預算管理流程,,1.2預算的編制,1.1 預算的啟動,1.3預算的審批和下達,1.4預算的調(diào)整,1.5預算的執(zhí)行和評估,1.6預算的考核激勵,71,流程現(xiàn)狀的主要描述公司現(xiàn)行沒有預算的調(diào)整流程。預算在年初下達后，在年中或者季度末并沒有

59、調(diào)整的機會。,潛在影響當年中發(fā)生了當初制訂預算時候所無法預計的外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境較大變化時，已經(jīng)制定的預算無法適應新的變化。如果還按照舊的預算執(zhí)行，將會對業(yè)績的發(fā)展有副作用。而且由于沒有調(diào)整的機會，所以預算的追加流程就非常頻繁，追加的審批人也無法區(qū)分追加是由于環(huán)境因素導致的客觀行為還是希望突破預算限制的主觀行為，對合理審批造成難度。預算由于無原則地不斷增加，已經(jīng)失去了當時希望通過預算來進行費用成本控制的目的。,預算的調(diào)整流程,72,改

60、造的原則給予適當?shù)恼{(diào)整機會，如半年一次，并相應列出變化較大的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素，制定預算調(diào)整準則，既做到能適應變化的環(huán)境，又能保證預算的嚴肅性。,新流程的收益對變化及時做出反應。使預算成為有效的管理工具。,預算的調(diào)整流程,73,,制訂預算調(diào)整原則,召開董事會審批調(diào)整預算,召開滾動預算審批會議,各部門進行滾動調(diào)整預算,下達公司滾動調(diào)整預算,,,預算調(diào)整流程的概念性設(shè)計,74,預算的執(zhí)行和評估流程,預算管理流程,,1.2預算的編

61、制,1.1 預算的啟動,1.3預算的審批和下達,1.4預算的調(diào)整,1.5預算的執(zhí)行和評估,1.6預算的考核激勵,75,流程現(xiàn)狀的主要描述預算執(zhí)行的分析報告的頻率過低，應從季度提高到月度。在分析了預算差異的原因后，沒有落實到何部門、何人、何時、何事的具體行動方案來糾正差異，保證預算目標的實現(xiàn)。,潛在影響預算的執(zhí)行沒有及時的監(jiān)控。預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題沒有及時落實解決。,預算的執(zhí)行和評估流程,76,改造的原則將季度預

62、算執(zhí)行分析報告的頻率提高到月度，并在月中層干部會議上公布和討論。分析了預算差異的原因后，制定落實到何部門、何人、何時、何事的具體行動方案來糾正差異，并在下月審查執(zhí)行的結(jié)果。,新流程的收益使預算真正成為管理績效、監(jiān)督工作執(zhí)行進度的工具。,預算的執(zhí)行和評估流程,77,預算執(zhí)行和評估流程的概念性設(shè)計,,核算預算完成情況,各部門針對預算執(zhí)行制定相應行動計劃,召開月度執(zhí)行情況會,編制預算執(zhí)行情況分析,檢查行動計劃的實施,,,78,預算的考核激勵

63、流程,預算管理流程,,1.2預算的編制,1.1 預算的啟動,1.3預算的審批和下達,1.4預算的調(diào)整,1.5預算的執(zhí)行和評估,1.6預算的考核激勵,79,改造的原則將績效評估和關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)定和預算管理緊密地聯(lián)系起來。預算的制定過程就應該是某些關(guān)鍵業(yè)績指標值設(shè)定的過程，通過將實際的結(jié)果值和預算的設(shè)定值進行比較來考核業(yè)績，并通過績效評估體制和一定的薪酬等級等激勵措施相聯(lián)系，來真正通過預算管理促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

64、 （此流程即連接績效評估程序）,新流程的收益預算的制定由于要關(guān)注是否能實現(xiàn)，就更加客觀實際，而非主觀上一相情愿。更加有效的績效評估和薪酬激勵制 度，真正做到獎優(yōu)懲劣。,預算的考核激勵流程,投資管理流程優(yōu)化,81,投資管理流程優(yōu)化,,,投資業(yè)務(wù)的績效考核,制訂中期投資計劃和年度投資預算,投資參股公司,收取股利,制訂和執(zhí)行退出決策,是否控股,是,否,投資的立項和決策,投資控股公司,單項投資項目運作,,,82,投資管理流程優(yōu)化的總體原

65、則,流程現(xiàn)狀的主要描述公司現(xiàn)存的投資流程中前期的投資設(shè)立新的企業(yè)和后期的投資管理、退出分別由發(fā)展部和產(chǎn)權(quán)部來分別獨立進行，而有價證券的投資又由財務(wù)部來具體負責。,潛在影響完整的投資循環(huán)被切斷，無論是單個的投資項目或是整體的投資業(yè)務(wù)都無法進行落實到責任主體的評估考核，也無法進行整體的投資業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。,83,改造的總體原則設(shè)立統(tǒng)一的投資部，由投資部統(tǒng)一規(guī)劃公司園區(qū)開發(fā)以外的投資行為，統(tǒng)一執(zhí)行投資流程，并對投資收益負責。,新流程的

66、收益投資行為和投資收益能落實到責任實體，保證投資的價值鏈、資金鏈的完整和良性循環(huán)。,投資管理流程優(yōu)化的總體原則,84,投資管理流程,,1.2單項投資項目運作,1.1 制訂中期投資計劃和年度投資預算,1.3投資業(yè)務(wù)的績效考核,制訂中期投資計劃和年度投資預算流程,85,制訂中期投資計劃和年度投資預算流程,流程現(xiàn)狀的主要描述公司現(xiàn)在沒有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和風險管理戰(zhàn)略制訂中期（如3-5年）的中期投資計劃和年度投資預算。,潛在影響由于

67、沒有根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和 風險管理戰(zhàn)略制訂中期投資計劃和年度投資預算，投資行為在沒有戰(zhàn)略指導的前提下盲目進行，很可能和公司的戰(zhàn)略相違背。而投資行為涉及的資金投入量大 、風險高，盲目的投資行為給公司帶來巨大的損失。,86,改造的原則在公司的發(fā)展戰(zhàn)略和風險管理戰(zhàn)略的指導下，制定中期投資計劃和年度投資預算。進行中期投資計劃和年度投資預算時，應將投資部作為一個利潤中心進行部門利潤和部門現(xiàn)金預算，對預算出的現(xiàn)金缺口和盈余部分再由財務(wù)部進行部

68、門間的平衡或考慮外部融資方式，并評估預計的融資成本和投資收益，制定投資決策。,新流程的收益理性地、有策略有部署地在公司戰(zhàn)略指導下進行投資行為。投資行為的現(xiàn)金流能良性循環(huán)。而且，投資行為能充分考慮到投資的財務(wù)成本、機會成本和投資的風險。,制訂中期投資計劃和年度投資預算流程,87,,制訂中期投資計劃和年度投資預算流程的概念性設(shè)計,根據(jù)戰(zhàn)略制訂公司中期投資計劃,董事會審批并下達,制訂年度投資預算,財務(wù)部匯總并評估財務(wù)資源,董事會批準并