預(yù)算管理在寶鋼企業(yè)管理中的作用

1、財(cái)苑縱橫ModernAeeounting預(yù)算管理在室錒企些管理中的作廁周欽(寶鋼集團(tuán)有限公司，上海200122)預(yù)算是對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)和計(jì)算，是以價(jià)值形式反映企果衡量、差異分析、績(jī)效評(píng)價(jià)、考核激勵(lì)和改進(jìn)完善的業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃及其目標(biāo)值，是企閉環(huán)管理，將預(yù)算管理貫穿到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各方面和業(yè)資源配置的重要工具。全過(guò)程，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有序運(yùn)行。上海寶鋼集團(tuán)公預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)是構(gòu)建一個(gè)框架，使個(gè)人、部門和司1998年成立后，集團(tuán)公

2、司積極推進(jìn)各子公司全面預(yù)算整個(gè)企業(yè)，用價(jià)值語(yǔ)言來(lái)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一在一個(gè)框架下。全管理工作的開(kāi)展。通過(guò)大量預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)的交流，使子面預(yù)算管理是針對(duì)企業(yè)預(yù)算實(shí)施的，涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)公司全面了解了預(yù)算管理在公司經(jīng)營(yíng)管理中的導(dǎo)向和控展的全方位、全過(guò)程和全員，是個(gè)整合性的管理系統(tǒng)，制作用，為子公司推進(jìn)全面預(yù)算管理奠定廠基礎(chǔ)，為系具有全面控制力和約束力，不僅是一種管理方法，更是統(tǒng)構(gòu)架集團(tuán)預(yù)算管理體系打下了基礎(chǔ)。寶鋼的預(yù)算管理，一種管理理念。預(yù)算管理還具備

3、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)及資現(xiàn)已由單個(gè)企業(yè)預(yù)算管理發(fā)展到集團(tuán)預(yù)算管理。其管理源配置等功能，是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法。形式是以集團(tuán)公司作為子公司資產(chǎn)的出資者，對(duì)子公司預(yù)算管理是公司推行價(jià)值管理系統(tǒng)的核心，能把組織的實(shí)行資產(chǎn)管理為前提，是集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)行資產(chǎn)保所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法，健值增值管理的重要手段。全的預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，因二、預(yù)算管理的職能此預(yù)算管理已成為公司食業(yè)管理的核心。預(yù)算管理

4、在企、№經(jīng)營(yíng)管理中作用發(fā)揮如何，取洗于一、寶鋼預(yù)算管理的發(fā)展進(jìn)程預(yù)算管理職能如何定位。隨著認(rèn)識(shí)和實(shí)踐的不斷深化，寶鋼早在1993年開(kāi)始進(jìn)行全面預(yù)算管理這一全新經(jīng)寶鋼對(duì)預(yù)算管理的職能進(jìn)行了創(chuàng)新：營(yíng)管理體系的探索，并逐步形成傘員參與、全面覆蓋和1控制職能。這是預(yù)算管理的基本職能，分為經(jīng)營(yíng)全過(guò)程控制的管理特色。全面預(yù)算管理促使企業(yè)財(cái)務(wù)管控制和管理控制兩個(gè)層次。預(yù)算表達(dá)一定期間內(nèi)組織對(duì)理與計(jì)劃管理形成合力，通過(guò)預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、結(jié)所有部門和人

5、員的期齷和要求，預(yù)算成為溝通公司與二‘；毒才翱翱j膏宣43jd4毒疊o≈毒毒毒童a童a疊毒疊5皇j魯毒毒毒穹j五古薯曲so如毒膏向毒4毒4毒罩毒4毒早$4毒穹翱毒黿毒聿毒口d每南粵古寺，皇j峰毒宰喜聿曹每白a每白匈摹每4毒辛毒每毒掌毒4毒聿匈鈿少數(shù)股東權(quán)益一年初6其中：增加歸屬于母公司當(dāng)期凈利潤(rùn)48萬(wàn)元(60母公司對(duì)丙公司持股80％)，以前年度利潤(rùn)24萬(wàn)元；增加歸屬于少數(shù)股東當(dāng)期凈利潤(rùn)12萬(wàn)元(6020％)，以前年度利潤(rùn)6萬(wàn)元。(3)2

6、0092016年各年編制合并報(bào)表有關(guān)抵銷處理略。(4)2017年該項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)期滿，編制合并報(bào)表時(shí)有關(guān)抵銷處理如下：借：年初未分配利潤(rùn)360少數(shù)股東權(quán)益一年初240貸：無(wú)形資產(chǎn)600借：累計(jì)攤銷600貸：管理費(fèi)用30年初未分配利潤(rùn)456少數(shù)股東權(quán)益一年初114其中：增加歸屬于母公司當(dāng)期凈利潤(rùn)24萬(wàn)元(30■新會(huì)計(jì)20097母公司對(duì)丙公司持股80％)，以前年度利潤(rùn)456萬(wàn)元；增加歸屬于少數(shù)股東當(dāng)期凈利潤(rùn)6萬(wàn)元(3020％)；以前年度利潤(rùn)11

7、4萬(wàn)元。通過(guò)E述案例我們可以得出，岡該項(xiàng)內(nèi)部交易累計(jì)減少乙公司凈利潤(rùn)中歸屬于母公司的份額為360萬(wàn)元，增加丙公司凈利潤(rùn)中歸屬于母公司的份額為480萬(wàn)元，兩者之間的差額120萬(wàn)元，也是因?yàn)榧坠緦?duì)乙公司和丙公司的持股比例不同所致[600(80％一60％)]。四、結(jié)論在編制合并報(bào)表時(shí)必須考慮內(nèi)部交易的流向，才能正確地計(jì)星因未實(shí)現(xiàn)毛利對(duì)歸屬于母公司凈利潤(rùn)和少數(shù)股東損益的影響，以合理揭示不同股東的利益。參考文獻(xiàn)【1】財(cái)政部會(huì)計(jì)司編寫組企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)

8、則講解20081S1北京：人民出版社2008【2J張維賓，馮云霞新準(zhǔn)則下對(duì)抵銷內(nèi)部交易未實(shí)現(xiàn)損益的思考【JJ山西：會(huì)計(jì)之友，2008(35)萬(wàn)方數(shù)據(jù)才歹也刻人相tModernAccounting伊伺|自在寶鋼企業(yè)管周欽中國(guó)作(寶鋼集劇有限公司，上悔200122)預(yù)算是對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)和計(jì)算，黠以價(jià)值形式反映企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)純營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃及英國(guó)標(biāo)值，是企業(yè)資冊(cè)、配置的3重要工具。預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)是構(gòu)建一個(gè)框架，使個(gè)人、部門和整個(gè)企業(yè)，用價(jià)值

9、語(yǔ)盲來(lái)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一在一個(gè)框架下。全酣預(yù)算管理是針對(duì)企業(yè)制算實(shí)施的，涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的全方位、全過(guò)程和全員，是個(gè)整合性的管理系統(tǒng)，具有余酣控制力和約束力，不僅是一種管理方法，更是…種管理理念。預(yù)算管理還具備控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)及資摒配置量等功能，是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管跚控制的主要方措。預(yù)算管理是公司推行價(jià)值管那.系統(tǒng)的核心，能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管現(xiàn)控制方法，健全的預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，因此預(yù)算管用“巳成均公

10、詞企業(yè)管理的核心。一、寶鋼預(yù)算管理的發(fā)展進(jìn)糠寶鋼早在1993年開(kāi)始進(jìn)行全面預(yù)算管理這一全新經(jīng)銷管理體系的探索，并逐步形成舍員參與、金回穰蓋制企過(guò)程榨制的管理特色。全面預(yù)算管理促使企業(yè)財(cái)務(wù)管理與計(jì)劃管蹭形戰(zhàn)合力，通過(guò)預(yù)算編制、執(zhí)行臟攤、結(jié)果街景、操界分析、績(jī)嗷評(píng)價(jià)、考核激勵(lì)和改進(jìn)完善的閉環(huán)管理，將預(yù)算管用貫穿到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各方面和全過(guò)程，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有序運(yùn)行。上海寶鋼集團(tuán)公司1998年成也后，集由公司積極推進(jìn)各子公詞金蹦蹦算管理工作

11、的開(kāi)展。通過(guò)大量頒算管用“經(jīng)驗(yàn)的交流，使予公詞金鬧了解了預(yù)算管照在公前經(jīng)銷管艘中的導(dǎo)向和控制作用，為子公司推進(jìn)全而預(yù)算管理奠定f基礎(chǔ)，為系統(tǒng)構(gòu)架集團(tuán)預(yù)算管理體系打下了基礎(chǔ)。3i俐的預(yù)算管理，現(xiàn)已由單個(gè)企業(yè)預(yù)算管理發(fā)脆到集團(tuán)預(yù)算管理。其管理形式是以集團(tuán)公司作為子公試j資產(chǎn)的出資者，對(duì)子公司實(shí)行資產(chǎn)管理為前提，是集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)行資產(chǎn)保值增值管理的意要手段。二、預(yù)算管珊的職能預(yù)算管理在企、Iv.始營(yíng)管理中作用發(fā)揮如何，取決于預(yù)算管理職能如

12、何定性。隨著認(rèn)識(shí)和實(shí)踐的不斷深化，寶鋼對(duì)預(yù)算管理的職能進(jìn)行r創(chuàng)新:l.控制職能。站是制算管蹦的主在本職能，分為結(jié)臂控制和管理控制兩個(gè)層次。預(yù)算表達(dá)一定期間內(nèi)組織對(duì)所有部門和人員的期唱和要求，預(yù)算成為溝通公詞與之閘串淚感唰躪捕....矚司串晴耐哪。嗡串鳴串穆串嗨帽緒串，帽串......串嗡帽喝，嘟嘟喝喝醉晴嗡#嗡喃喃8哪串..唱礙屬...““帽....串帽，串需喜事館串帽，串@串喃喃精#嗡4息串嗡8嗡串穆串瑜$幣。精串布.需事事....幣

13、帶..帚嗡串嗨......穆竊箱。喝，串賀.....““穰少數(shù)股東權(quán)益一年初6其中:增加歸屬于母公詞汽期凈利潤(rùn)48萬(wàn)元(60x母公詞對(duì)間公司持股80%)，以前年度利潤(rùn)24萬(wàn)元增加歸屬于少數(shù)股東當(dāng)期凈利潤(rùn)12萬(wàn)元(60x20%).以前年度利潤(rùn)6萬(wàn)元。(3)2ω如一2016年各年編制合并報(bào)表有關(guān)抵銷處理略。(4)2017年該項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)期滿，編制合并報(bào)表時(shí)有關(guān)抵銷處理如下:借:年初未分配利潤(rùn)360少數(shù)股東權(quán)就一年初240貸:元形資產(chǎn)6ω借:累

14、計(jì)攤銷6∞貸:管理費(fèi)用30年初未分配利潤(rùn)456少數(shù)股東艦前一年初114其中:增加歸屬于母公司當(dāng)期凈利潤(rùn)24萬(wàn)元(30x回嘶會(huì)計(jì)棚7母公詞對(duì)兩公司恃股附%)，以前年度利潤(rùn)456萬(wàn)元增加歸屬于少數(shù)股東當(dāng)期凈利潤(rùn)6萬(wàn)元(30x20%)以前年度利潤(rùn)114萬(wàn)元。通過(guò)t述案例我們可以得出，閔i真項(xiàng)內(nèi)部交易累計(jì)減少乙公司凈利潤(rùn)中陽(yáng)屬于母公詞的份額為360萬(wàn)蝠，增加兩公司凈利潤(rùn)中歸屬于母公詞的份額為480萬(wàn)元，兩者之間的黑額120萬(wàn)元，也是因?yàn)榧坠緦?duì)

15、乙公司和兩公詞的持股比例不間所致(600x(80%60%))。陽(yáng)、結(jié)論在輔制合并報(bào)若是時(shí)必須考慮內(nèi)部交易的流向，才能正確地計(jì)量因未實(shí)現(xiàn)毛利對(duì)歸屬于母公司凈利潤(rùn)和少數(shù)股東損益的影響，以合理揭示不同股東的利益。參考文獻(xiàn)[1]財(cái)政部會(huì)計(jì)討編寫組.企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則講解2008[5].北京:人民出版社.2∞收[2]張緞賓，馮L霞.新準(zhǔn)則下對(duì)抵銷內(nèi)部交易米實(shí)現(xiàn)損益的思考[JJ.山陰:會(huì)計(jì)之友.2008(35).級(jí)部門的共同語(yǔ)言，從而實(shí)現(xiàn)公司高層管理者對(duì)

16、二級(jí)部門的經(jīng)營(yíng)控制。全員參與的預(yù)算往往是一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，可激勵(lì)員工追求實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)二級(jí)部『J對(duì)基層的管理控制。2決策支持職能。預(yù)算管理不只是控制的一種手段，更在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮決策管理職能。通過(guò)編制面向流程的多維度預(yù)算，可以關(guān)注企業(yè)各項(xiàng)資源的優(yōu)化。如通過(guò)明細(xì)產(chǎn)品盈利能力預(yù)算管理，優(yōu)化公司的銷售資源根據(jù)不同用戶對(duì)寶鋼的價(jià)值貢獻(xiàn)預(yù)算，優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)；根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運(yùn)行成本，提高工序盈利能力。3價(jià)值

17、導(dǎo)向職能。寶鋼各部門均為價(jià)值中心，在績(jī)效考評(píng)中對(duì)不同的價(jià)值中心設(shè)置了不同的價(jià)值指標(biāo)。這些價(jià)值指標(biāo)關(guān)注公司的產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)、產(chǎn)品物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資產(chǎn)占用等價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造能力，引導(dǎo)各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變，從追求個(gè)別技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的先進(jìn)性向追求價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變。為各價(jià)值中心建立了正確的價(jià)值導(dǎo)向，促使各部門為提升公司價(jià)值巾i努力。4管理探測(cè)器職能。預(yù)算管理能發(fā)

18、現(xiàn)管理的缺陷和漏洞，確定公司經(jīng)營(yíng)瓶頸。任何管理qp務(wù)中存在的缺陷和漏洞，都會(huì)在預(yù)算管理中無(wú)處藏身、暴露無(wú)遺。一項(xiàng)預(yù)算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責(zé)任部門，說(shuō)明管理中有缺位；同一項(xiàng)預(yù)算有兩個(gè)以上的部門在編制和管理，說(shuō)明管理中存在分工不明、職責(zé)不清；一個(gè)部門或一項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與另一部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，說(shuō)明管理流程脫節(jié)。5戰(zhàn)略保障職能。年度預(yù)算計(jì)劃的編制起點(diǎn)結(jié)合了公司的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)在年度預(yù)算計(jì)劃中滾動(dòng)評(píng)估和落實(shí)安排戰(zhàn)略指標(biāo)，并相應(yīng)匹配

19、上戰(zhàn)略日標(biāo)賴以實(shí)現(xiàn)的零點(diǎn)工作和主要措施，實(shí)現(xiàn)了年度預(yù)算計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃在管理體系上的無(wú)縫鏈接。通過(guò)預(yù)算的形式將既定戰(zhàn)略進(jìn)行固化和量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，這從機(jī)制上建立起戰(zhàn)略日標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證機(jī)制，預(yù)算計(jì)劃管理兇此成為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略日標(biāo)的重要工具。三、推進(jìn)預(yù)算管理要樹(shù)立的“四個(gè)理念”1要樹(shù)立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的理念。預(yù)算管理是對(duì)計(jì)劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此，企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)資

20、源的分析，明確自己的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來(lái)，避免預(yù)算工作的盲目性。2要樹(shù)立“面向市場(chǎng)”的理念。預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)，企業(yè)總預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算，只有預(yù)計(jì)的銷售額確定了，其他各項(xiàng)專業(yè)預(yù)算才能最終確定下來(lái)。銷售ModemAccounting財(cái)苑縱橫預(yù)算又是由預(yù)計(jì)的銷售額和銷售單價(jià)決定的，整個(gè)企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對(duì)市場(chǎng)情況的預(yù)測(cè)與分析。而且，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)值應(yīng)該具有一定

21、的彈性，為預(yù)算工作的順利開(kāi)展留有余地，減少過(guò)大的預(yù)算鋼性給預(yù)算管理工作帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。制定的預(yù)算指標(biāo)要經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)，否則，企業(yè)的預(yù)算工作會(huì)因此而失敗。3要樹(shù)立“面向未來(lái)”的理念。預(yù)算指標(biāo)客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受。企業(yè)的活動(dòng)是收入的源泉和成本費(fèi)用的動(dòng)因，企業(yè)未來(lái)的活動(dòng)則是企業(yè)預(yù)算數(shù)值大小的直接決定因素，以企業(yè)未來(lái)活動(dòng)的預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，并將這些活動(dòng)在各部門之間進(jìn)行合理的分解，才能使企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際狀況，使預(yù)算管理工作的控制與激勵(lì)作用

22、得以發(fā)揮，從總體t減少無(wú)效活動(dòng)的發(fā)生，同時(shí)又保障企業(yè)各項(xiàng)增值活動(dòng)的順利實(shí)施。4要樹(shù)立“基于價(jià)值鏈分析”的理念。價(jià)值鏈?zhǔn)悄軌騽?chuàng)造和交付給顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。如同自行車的鏈條缺少一環(huán)就變得毫無(wú)用處一樣，企業(yè)通過(guò)商品和勞務(wù)向顧客傳遞價(jià)值的過(guò)程中需要各部門的密切配合。各部門應(yīng)通力合作努力為顧客提供更多的價(jià)值，部門之間發(fā)生利益沖突時(shí)應(yīng)以顧客利益為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)協(xié)調(diào)矛盾，這樣才能確保企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。制定預(yù)算的過(guò)程就是企

23、業(yè)各部門之間的利益調(diào)整和分享過(guò)程。基于價(jià)值鏈分析作預(yù)算，企業(yè)的預(yù)算活動(dòng)就能使部門問(wèn)的利益較好地得以協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng)造，也有利于企業(yè)為顧客傳遞價(jià)值活動(dòng)的順利完成。四、預(yù)算管理的體會(huì)及存在的問(wèn)題i預(yù)算管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中最為重要和最有效的管理手段，決定了預(yù)算管理必須是“一把手”工程，而不能理解為僅僅是財(cái)務(wù)管理或是財(cái)務(wù)人員的事，否則在推行預(yù)算管理、指標(biāo)設(shè)定、預(yù)算控制等方面取得的效果是有限的。2預(yù)算管理是一項(xiàng)精細(xì)化、規(guī)范化、持續(xù)改

24、進(jìn)的管理活動(dòng)，針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題必須揭示，必須制定解決辦法，才能確保預(yù)算管理的深化和發(fā)展。3預(yù)算管理是由實(shí)物量轉(zhuǎn)化價(jià)值量的經(jīng)營(yíng)管理手段，所用的指標(biāo)是貨幣，能為企業(yè)提供直觀、統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和導(dǎo)向。但在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，容易使各部門只顧本部門不超指標(biāo)，將預(yù)算作為計(jì)劃，而忽視了公司的整體利益；而且由于全面預(yù)算的編制是一項(xiàng)工作量大，涉及面廣，操作復(fù)雜的工作，容易使一些不必要的開(kāi)支合理化。4必須加強(qiáng)信息化建設(shè)。企業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算的同時(shí)要積極推

25、行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、精細(xì)化管理，加強(qiáng)記錄、物流、數(shù)據(jù)等信息管理，確保各部|’j間信息傳遞的暢通，為進(jìn)一步深化全面預(yù)算提供有力的保證。20()97新會(huì)計(jì)■萬(wàn)方數(shù)據(jù)級(jí)部門的共同語(yǔ)言，從而實(shí)現(xiàn)公詞高層管理者對(duì)二級(jí)部門的結(jié)背控制。全員參與的制算往往是一個(gè)有她的激勵(lì)機(jī)制.lJ激勵(lì)員工追求實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)二級(jí)部門對(duì)基層的管理控制。2.決策支持職能。預(yù)算管E理不只是控制的一種手段，更在公剖生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮決策管蹭職能。通過(guò)編制國(guó)向流糠的多維應(yīng)撤算，可以

26、關(guān)注企業(yè)各項(xiàng)資掘的優(yōu)化。如通過(guò)明細(xì)產(chǎn)品盈利能力預(yù)算管理，優(yōu)化公司的銷售資跟根據(jù)不同用戶對(duì)寶鋼的價(jià)值貢獻(xiàn)憤算，優(yōu)化用戶結(jié)陸根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)搖行戚本，提高工序盈利能力。3.價(jià)值導(dǎo)向職能。寶鋼各部門均為價(jià)值中心，在鱗敷垮評(píng)中對(duì)不同的價(jià)值中心陡霞了不同的價(jià)值指怖。這將價(jià)倪指標(biāo)關(guān)技公司的產(chǎn)品il1際貿(mào)獻(xiàn)、產(chǎn)品物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資產(chǎn)占用等價(jià)伯衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造能力

27、，引導(dǎo)各部門從追求聞部成本降低向追求系統(tǒng)戰(zhàn)本降低轉(zhuǎn)變，從追求個(gè)別技術(shù)維阱指標(biāo)的先進(jìn)性向追求價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變。為各價(jià)值中心建立了正確的價(jià)值導(dǎo)向，促使各部門為提升公司價(jià)值而努力。4.管理探測(cè)器職能。預(yù)算管用能發(fā)現(xiàn)管理的缺陷和漏洞，確立足公司組背瓶粥。任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺附租揣柄，都會(huì)在制算管理中無(wú)處藏身、暴露無(wú)遺?！?xiàng)制算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責(zé)任部門，說(shuō)明管理中有缺位同…項(xiàng)預(yù)算有兩個(gè)以上的部門在編制和管理，說(shuō)明管理中存在分℃不明、職

28、責(zé)f晴:一個(gè)部門成一項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與另…部門成業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，說(shuō)明管理流程脫節(jié)。5.戰(zhàn)略保障職能。年度預(yù)算計(jì)劃的編制起點(diǎn)結(jié)合了公詞的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)在年度預(yù)算計(jì)圳中壤動(dòng)評(píng)估和部實(shí)安排戰(zhàn)略指標(biāo)，井相冊(cè)匹配上戰(zhàn)略目標(biāo)糊以實(shí)現(xiàn)的噎點(diǎn)工作和主要措施，實(shí)現(xiàn)了年度預(yù)算計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃在管理體系上的無(wú)縫鏈接。通過(guò)預(yù)算的形式將既定戰(zhàn)略進(jìn)行罔化和最化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公可戰(zhàn)略目標(biāo)，這從機(jī)制上建立起戰(zhàn)略問(wèn)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證機(jī)制，預(yù)算計(jì)劃管理因此成為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)

29、的重要工具。三、推進(jìn)預(yù)算管理要樹(shù)立的“四個(gè)理念“1.要樹(shù)立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)“的理念。預(yù)算管理是對(duì)計(jì)劃的數(shù)字化反映，是帶實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有放手段。因此，企業(yè)在實(shí)施頂算管跚之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)資掘的分析，明確自己的妖期發(fā)展目標(biāo)，以此為幕礎(chǔ)編制各期的頗算，使企業(yè)各期的頂算前后銜接起來(lái)，避免預(yù)算工作的商目性。2.要樹(shù)立“時(shí)向市場(chǎng)“的理念。預(yù)算指標(biāo)拉得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)，企業(yè)總預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售頂算，只有頂葉的銷售額確定了，其他各項(xiàng)專業(yè)預(yù)

30、算才能最終確定下來(lái)。銷售ModernAccounting財(cái)挽縱橫預(yù)揮又是由預(yù)計(jì)的銷售額和銷售單價(jià)決定的，整個(gè)企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)娃對(duì)市場(chǎng)情況的頗測(cè)與分析。而且，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，企業(yè)制定的嗣算指標(biāo)值應(yīng)該具有一定的彈性，為預(yù)算工作的順利開(kāi)展留有余地，減少過(guò)大的預(yù)算鋼性給預(yù)算管理工作帶來(lái)的風(fēng)除。制寇的頂算指標(biāo)要經(jīng)得起市場(chǎng)的檢轍，沓則，企業(yè)的預(yù)算工作會(huì)因此而失觸。3.要樹(shù)立“面向未來(lái)“的現(xiàn)念。預(yù)算指棟蔣觀公正，易于被企業(yè)的員工接受。企、I~的

31、活動(dòng)是收入的源康和戚本費(fèi)用的功因，企業(yè)術(shù)來(lái)的陸動(dòng)則是企收預(yù)算數(shù)值大小的監(jiān)接決定因素，以企業(yè)未來(lái)活動(dòng)的頂測(cè)為慕礎(chǔ)，并將這峽活動(dòng)在各部門之間進(jìn)行合理的分解，才能使企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際狀況，使預(yù)算管理工作的控制與撒脅.作用得以發(fā)揮，從總體k減少無(wú)效活動(dòng)的發(fā)生，同時(shí)又保障企業(yè)各項(xiàng)增俏灑功的順利~蹄。4.要樹(shù)立“基于價(jià)值鏈分析“的現(xiàn)念。價(jià)值鏈?zhǔn)悄軌騽?chuàng)造和交付給顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可做少的作業(yè)和資掘。如同自行車的鏈條句是少一環(huán)就變得毫

32、元用處一樣，企業(yè)通過(guò)商品和好好向顧客傳遞價(jià)值的過(guò)程中需要各部門的密切配合。各部門成通力合作努力為顧客提供更多的價(jià)值，部門之間發(fā)生利益沖突時(shí)應(yīng)以顧客利益為你準(zhǔn)米協(xié)調(diào)矛盾，這樣才能確保企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。制定預(yù)算的地手?jǐn)[脫娃企業(yè)各部門之間的利益調(diào)整和分享過(guò)程。幕于價(jià)在鏈分析作預(yù)算，企業(yè)的預(yù)算活動(dòng)就能使部門間的利益較好地得以協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng)造，也有利于企業(yè)為顧窯傳i是價(jià)值描動(dòng)的順利完成。四、預(yù)算臂珊的體會(huì)及得在的問(wèn)題1.預(yù)算管理

33、作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中最為重耍和最有娥的管理手段，決定了預(yù)算管理必須是“一把手“工程，而不能現(xiàn)解為僅僅是財(cái)務(wù)管用踐是財(cái)務(wù)人員的事，否則在推行預(yù)算管耀、指標(biāo)設(shè)定、預(yù)算控制等方副取得的敢果是有限的。2.預(yù)算管理是一項(xiàng)精細(xì)化、規(guī)班化、持續(xù)改進(jìn)的管理活動(dòng)，針對(duì)生產(chǎn)任背中存在的問(wèn)翩必須搗珉，必須制定解決辦法，才能確保f民揮管理的探化和發(fā)展。3.預(yù)算管理是由實(shí)物量轉(zhuǎn)化價(jià)值量的經(jīng)營(yíng)管理手段，所用的指標(biāo)是貨幣，能為企業(yè)提供應(yīng)現(xiàn)、統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和導(dǎo)向。但在預(yù)