愛立信薪酬管理啟示三個(gè)公平的結(jié)合

1、12合作經(jīng)濟(jì)與科技2005.3xCOOPERATIVEECONOMYSSCIENCE以人為本化和大眾化，動(dòng)員社會(huì)組織和其他社會(huì)力量辦學(xué)，使高等教育快速發(fā)展，滿足整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，提高全民族受高等教育的比例，為現(xiàn)代化建設(shè)培養(yǎng)更多的人才。要大力發(fā)展成人教育，本著學(xué)用結(jié)合，按需施教和注重實(shí)效的原則，開展崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育，提高從業(yè)人員的知識(shí)水平和實(shí)用技能。4、高薪養(yǎng)士，提高知識(shí)階層的社會(huì)地位。我們對(duì)高知采取高薪政策，這一方面能解除他們經(jīng)

2、濟(jì)上的后顧之憂，從而使之能集中精力為現(xiàn)代化建設(shè)做貢獻(xiàn)，同時(shí)由于經(jīng)濟(jì)地位的提高，使他們的社會(huì)地位也大大提高，使他們的職業(yè)成為人人都羨慕的職業(yè)，再創(chuàng)造一個(gè)寬松的學(xué)術(shù)環(huán)境，以吸引大量中青年知識(shí)分子，使他們改變惟有經(jīng)商、出國(guó)才能有經(jīng)濟(jì)地位的不正確觀點(diǎn)，甚至可以把已經(jīng)外流的人才吸收回來。況且我國(guó)高知人數(shù)又不多，對(duì)于我們國(guó)家來講經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)不會(huì)太大，并具有實(shí)際的操作意義。5、加強(qiáng)思想道德建設(shè)和精神文明建設(shè)。要認(rèn)真貫徹江澤民“以德治國(guó)”的重要思想，落實(shí)黨

3、中央印發(fā)的《公民道德建設(shè)實(shí)施綱要》，形成全社會(huì)關(guān)心道德建設(shè)，支持道德建設(shè)，參與道德建設(shè)的局面，加強(qiáng)社會(huì)公德、職業(yè)道德和家庭美德教育，在學(xué)校要從幼兒園到大學(xué)抓好德育教育，加強(qiáng)青少年思想道德建設(shè)，大力倡導(dǎo)愛國(guó)守法、明禮守信、團(tuán)結(jié)友善、勤儉自強(qiáng)、敬業(yè)奉獻(xiàn)的基本道德規(guī)范。引導(dǎo)人們?cè)谧袷鼗拘袨闇?zhǔn)則的基礎(chǔ)上，追求更高的思想道德目標(biāo)。廣泛開展群眾性的精神文明創(chuàng)建活動(dòng)，要把為人民服務(wù)貫穿于道德規(guī)范中，提倡尊重人、理解人、關(guān)心人、我為人人、人人為我，多

4、做有益于人民有益于社會(huì)的好事，要提倡個(gè)人利益服從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，反對(duì)個(gè)人主義、本位主義和損公肥私、損人利己。要突出宣傳“愛國(guó)”這一基本道德規(guī)范，把愛國(guó)主義作為思想道德建設(shè)的永恒主題，高舉愛國(guó)主義旗幟，弘揚(yáng)以熱愛祖國(guó)、建設(shè)祖國(guó)為最大光榮，以損害國(guó)家利益和民族尊嚴(yán)為最大恥辱的愛國(guó)主義精神，用以愛國(guó)主義為核心的團(tuán)結(jié)統(tǒng)一、愛好和平、勤勞勇敢、自強(qiáng)不息的偉大民族精神，豐富人們的精神世界，增強(qiáng)人們的精神力量。建立以為人民服務(wù)為核心，以集體主義為原則，以誠(chéng)

5、實(shí)守信為重點(diǎn)的社會(huì)主義思想道德體系。引導(dǎo)人們樹立中國(guó)特色社會(huì)主義的共同理想，樹立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀。只有不斷提高廣大公民的思想文化素質(zhì)，才能促使社會(huì)全面進(jìn)步，推進(jìn)人的全面發(fā)展?？傊?，全面提高人口素質(zhì)已是大勢(shì)所趨，我們一定要認(rèn)清歷史的趨勢(shì)，把提高人口素質(zhì)問題放在一個(gè)重要的位置，全面貫徹“三個(gè)代表”重要思想，與時(shí)俱進(jìn)，奮發(fā)有為，為全面建設(shè)小康社會(huì)，加快推進(jìn)社會(huì)主義現(xiàn)代化，開創(chuàng)中國(guó)特色社會(huì)主義事業(yè)新局面而努力奮斗。回愛立信薪酬管理啟

6、示：三個(gè)公平的結(jié)合回文田偉所謂薪酬管理，就是企業(yè)在國(guó)家宏觀控制的工資政策范圍內(nèi)，靈活運(yùn)用各種方法和手段，制定各種激勵(lì)措施與規(guī)章制度，激發(fā)員工不斷為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促使員工努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益，而且能在人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)

7、伍。從理論上來說薪酬水平的高低與特定的組織、勞動(dòng)力市場(chǎng)、工作以及員工四方面的因素有關(guān)因此管理者在制定薪酬政策時(shí)必須考慮這四個(gè)方面的因素具體來說就是要處理好三個(gè)公平問題外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。外部公平是指公司員工所獲得的報(bào)酬，應(yīng)該比得上其他公司完成類似工作的員工的報(bào)酬。內(nèi)部公平是指在組織內(nèi)部，依照員工所從事工作的相對(duì)價(jià)值來公平地支付報(bào)酬。這就要對(duì)員工所做的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。員工公平是指依據(jù)員工的諸如業(yè)績(jī)水平和資歷等個(gè)人因素，對(duì)同一家企業(yè)

8、內(nèi)完成類似工作的員工進(jìn)行公平地支付。愛立信的薪酬管理很好地闡釋了這三個(gè)公平問題。外部公平：追求基本薪資的競(jìng)爭(zhēng)力愛立信中國(guó)公司員工的薪酬一般由四部分組成：基本工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼和福利。愛立信對(duì)每個(gè)職務(wù)的基本薪酬都設(shè)立一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)，即下限。規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬的實(shí)質(zhì)就是勞動(dòng)者付出勞動(dòng)的回報(bào)，這是一個(gè)交易過程。交易的主體是勞動(dòng)者與用人單位（企業(yè)主）。一方付出勞動(dòng)（商品），另一方支付工資（貨幣）。在充分競(jìng)

9、爭(zhēng)的市場(chǎng)前提下，商品的價(jià)格是由市場(chǎng)決定。這個(gè)價(jià)格（薪資）形成本質(zhì)上是個(gè)博弈的過程。在一個(gè)被雇用者面對(duì)多個(gè)企業(yè)，或多個(gè)被雇用者面對(duì)一個(gè)企業(yè)的博弈中，均衡只會(huì)出現(xiàn)在雇用者與被雇用者雙方都得到相對(duì)最滿意支付的結(jié)合點(diǎn)上。所以，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，任何一個(gè)應(yīng)聘者在向用人單位提出工資額度（價(jià)格）要求時(shí)，都應(yīng)該考慮價(jià)格是否太高，否則可能就沒有人要。同樣，任何一個(gè)用人單位對(duì)某個(gè)l3合作經(jīng)濟(jì)與科技2005.3xCOOPERATIVEECONOMYSSCIEN

10、CE以人為本特定崗位給出的價(jià)格明顯低于市場(chǎng)價(jià)格，就得不到人才。市場(chǎng)是公平的，作為商品的勞動(dòng)力付出的勞動(dòng)的賣價(jià)（工資要求），和作為用人單位用來購(gòu)買勞動(dòng)的買價(jià)（給出工資）都必須要有競(jìng)爭(zhēng)力，否則就不可能成交。也就是說，薪酬必須具有競(jìng)爭(zhēng)力，或者說必須具有市場(chǎng)公平性。內(nèi)部公平：關(guān)注激勵(lì)因素的有效性在內(nèi)部激勵(lì)上，愛立信的獎(jiǎng)金分為兩類：一般人員獎(jiǎng)金和銷售人員獎(jiǎng)金。一些關(guān)鍵人員還會(huì)得到一定的期權(quán)、股權(quán)。期權(quán)、股權(quán)的受益者一般為“對(duì)公司起關(guān)鍵性作用的人員

11、”，而不一定是高職務(wù)者。在愛立信，公司業(yè)績(jī)與員工工資沒有特別的關(guān)系，但與員工的獎(jiǎng)金有很大關(guān)系。這是愛立信在內(nèi)部激勵(lì)上的一個(gè)特點(diǎn)。按工作的價(jià)值付酬是薪酬確定的一個(gè)基本原則，因此給業(yè)務(wù)銷售人員提成不失為一個(gè)積極的措施但要明確業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容和任務(wù)職責(zé)。任何領(lǐng)域的不公平都會(huì)引發(fā)道德上的嚴(yán)重問題。如員工感覺到自己被給予了不公平的報(bào)酬他們將不會(huì)盡力工作甚至離開企業(yè)。這都會(huì)損害組織的整體業(yè)績(jī)。愛立信員工的獎(jiǎng)金與公司的業(yè)績(jī)成一定比例，但并非成正比例

12、。獎(jiǎng)金一般可達(dá)到員工工資的60%，對(duì)于成績(jī)顯著的員工，還有其他補(bǔ)償。員工在愛立信得到提薪的機(jī)會(huì)一般包括：職務(wù)提升、考核優(yōu)秀或有突出貢獻(xiàn)。被評(píng)為公司最佳員工者和有突出貢獻(xiàn)者都有相應(yīng)的獎(jiǎng)金作為激勵(lì)，突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、最佳員工獎(jiǎng)、突出改進(jìn)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金額度一般不超過其年薪的20%。愛立信的獎(jiǎng)金在一定范圍內(nèi)浮動(dòng)，在內(nèi)部激勵(lì)上又并不完全依賴獎(jiǎng)金的激勵(lì)，這體現(xiàn)了赫茲伯格雙因素理論中關(guān)于避免把激勵(lì)因素退化為保健因素的原理。根據(jù)赫茲伯格的觀點(diǎn)，帶來工作滿意的因素（

13、激勵(lì)因素）和導(dǎo)致工作不滿意的因素（保健因素）是不相關(guān)的和截然不同的。保健因素一般指公司政策、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等。這類因素得到滿足，只能使員工不會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生“不滿意”，得到滿足的員工卻不會(huì)有滿意感。激勵(lì)因素包括獎(jiǎng)勵(lì)、強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、責(zé)任和晉升等。只有當(dāng)激勵(lì)因素得到滿足時(shí)，員工才會(huì)對(duì)工作有滿意感。作為一種激勵(lì)因素，獎(jiǎng)金具有兩面性。不定期的和不定額的獎(jiǎng)金具有激勵(lì)因素，定期的和定額的獎(jiǎng)金卻會(huì)退化成保健因素。這也揭示了為什么在我們的國(guó)企中

14、，長(zhǎng)期發(fā)放各種定期獎(jiǎng)金，結(jié)果卻是人浮于事，效率低下的原因。因?yàn)椤岸ㄆ诤投~”的獎(jiǎng)金激勵(lì)已經(jīng)退化為“理所應(yīng)當(dāng)”的保健因素而失去了激勵(lì)力，而一旦沒有了這種“定期和定額的理所應(yīng)當(dāng)”，人們反倒會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生不滿意。員工公平：寬帶薪酬體系愛立信薪酬管理的最大特色可能就在于它的員工公平管理。在愛立信中國(guó)公司，員工的薪酬與其職務(wù)高低成正比。年齡、工齡、學(xué)歷等因素也有一定的影響，但不起主要作用。對(duì)于同一職務(wù)，如果由不同學(xué)歷的人擔(dān)任，它們之間薪酬的差別可能

15、僅僅在幾百元之間。另外，在為每個(gè)職務(wù)的基本薪酬設(shè)定最低下限的同時(shí)，并不限制上限。在愛立信中國(guó)，一般職務(wù)上下限的差異為80%左右，比較特殊的職務(wù)可能會(huì)達(dá)到l00%。這就是所謂的寬帶薪酬管理。所謂寬帶薪酬管理，主要指的是薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍加寬。寬帶薪酬制度的理論假設(shè)是“出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比業(yè)績(jī)平庸的高層管理人員對(duì)企業(yè)的價(jià)值更高；高技能的工人技師對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)可能高于車間主任”。在傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)中，職位往往被設(shè)計(jì)成多級(jí)且呈階梯式上升

16、的，薪酬與職位也基本成一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。也就是說，員工的薪酬只能通過職位逐級(jí)提升而得到提升，在相同的職位，業(yè)績(jī)并不從根本上影響薪酬。于是，員工要得到薪酬的提升就只有拼命向更高的職位鉆營(yíng)，而不是立足本職發(fā)揮特長(zhǎng)追求卓越。寬帶薪酬設(shè)計(jì)方案突出的變化就是大幅削減職位的級(jí)別數(shù)，將原來過多的薪酬等級(jí)精簡(jiǎn)為少量的幾個(gè)級(jí)別，與此同時(shí)卻將每一級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大。在這種制度下，一方面，低級(jí)別的員工只要工作業(yè)績(jī)出色，所對(duì)應(yīng)的薪酬就會(huì)超過甚至大大超過高級(jí)別

17、的員工，員工不再需要一味通過級(jí)別的垂直上升來追求的薪酬等級(jí)的提升。因此，員工的職務(wù)即使長(zhǎng)期沒有升遷，但只要工作努力，薪酬仍可能不斷得到相當(dāng)滿意的上升。另一方面，在同一個(gè)薪酬寬帶里，即便崗位調(diào)整，只要業(yè)績(jī)不俗同樣可能獲得更高的薪酬，這對(duì)于企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期存在的在輪崗、換位上常會(huì)遇到阻力的現(xiàn)象的積極影響是顯而易見的。這時(shí)，員工就可以更多地關(guān)注自身所處的角色，而非自己的職位，職位概念也就相應(yīng)地逐漸淡化。在寬帶薪酬體系中，資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤，一切

18、以業(yè)績(jī)說話。初生牛犢就不需要因?yàn)閮r(jià)值得不到充分體現(xiàn)而頻頻跳槽，也不需要在老前輩面前多勞少得忍辱負(fù)重。只要業(yè)績(jī)出色，剛出道的新手的薪酬就可能超過資深員工，甚至超過級(jí)別高出他們好幾倍的上司。在寬帶薪酬體系下，員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情，即便是高級(jí)管理人員和資深員工也會(huì)感到很大的壓力，在不想輸給低職位的新員工的激勵(lì)下，所有的人都必須不斷進(jìn)取。對(duì)企業(yè)來說，薪酬是一把“雙刃劍”：使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵(lì)人才，可以卓有成效地提高企業(yè)的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)

19、力，而使用不當(dāng)則會(huì)給企業(yè)帶來危機(jī)。毫無疑問，建立全面的、科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)薪酬管理存在的問題主要表現(xiàn)：l、薪酬基本上是和工齡掛鉤，只能增、不能降；2、薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理，不能充分有效地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；3、向技術(shù)崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠，難以把薪酬同員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來；4、同工不同酬，不同工同酬現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)整體生產(chǎn)效率