淺談企業(yè)人力資源管理 (6)

1、●管理世界《經(jīng)濟師》2003年第7期淺談企業(yè)人力資源管理摘要：目前企業(yè)員工的年輕化現(xiàn)象日益普遍，裁員、跳槽、下崗不斷成為人們談?wù)摵完P(guān)注的話題企業(yè)應(yīng)該怎樣對待曾為之立下汗馬功勞的老員工、老黃牛，不僅是關(guān)系到員工個人的工作和生活問題，也是涉及到企業(yè)管理理念和倫理道德、企業(yè)宗旨和經(jīng)營哲學(xué)，甚至是企業(yè)發(fā)展的大問題。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化溝通親和力認(rèn)同感跳槽適崗性成長地圖職業(yè)生涯中圖分類號：F27292文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(200

2、3)07—142—02在當(dāng)前新人輩出的新經(jīng)濟時代，企業(yè)員工的年輕化現(xiàn)象非常普遍，且愈演愈烈，40歲左右就到企業(yè)高層管理一級的大有人在。而45歲以上還留在公司特別是外資、合資以及民營企業(yè)的一般員工已屬鳳毛麟角，大多數(shù)員工無奈地主動或被動選擇了離去。老員工的地位和處境岌岌可?！，F(xiàn)代企業(yè)管理中是否真的就不需要人情味在市場經(jīng)濟下面，“苦勞”是否就一錢不值誠然，一位老員工離開了企業(yè)，只不過是一滴水滴人大海，不會濺起一點浪花，一切很快又都在原有的軌

3、道上運行。但對于企業(yè)整體來說，其心理影響和工作影響不容小視。對于其他員工而言，他們可能失去了一位親切隨和的前輩和良師益友；對于企業(yè)可能失去了追隨多年忠心耿耿的業(yè)務(wù)精英和管理骨干；對于企業(yè)老板和管理層，可能失去了工作上能力突出而又埋頭敬業(yè)的“老黃?！?；對于企業(yè)競爭對手，則得到了不需培訓(xùn)時間和成本而又熟悉本企業(yè)秘密和行業(yè)特點的熟練工?？傮w上講，員工的流失和離職，雖然不可避免，但不管出于什么原因，都將是企業(yè)的一大損失，因而值得我們企業(yè)界深思。

4、一、我們應(yīng)明確企業(yè)為什么必須關(guān)注和幫助老員工一般地講老員工是指在企業(yè)工作時間比較長的員工，如果按照時間來劃分的話，通常是以3年為一個分水嶺，工作時問超過3年的員工，自身的能力已經(jīng)能夠得到企業(yè)的肯定，對企業(yè)的發(fā)展做出過一定的貢獻；同時對于企業(yè)的組織、管理、人文環(huán)境和企業(yè)文化也都比較認(rèn)同和接受，而且至少在忠誠度和穩(wěn)定性上有保證。判斷和確定一名老員工可以概括為以下三條標(biāo)準(zhǔn)：能快速地接受企業(yè)文化，同時能將其向下傳遞；對企業(yè)的運作比較熟悉；本身在

5、企業(yè)有一定的地位，具有向心力，其一舉一動對其他員工的思想和行為有所影響、感染。留住老員工對于任何公司來講都是至關(guān)重要的，對一個發(fā)展迅速的公司來講尤其如此。據(jù)測算，如果一個發(fā)展迅速的公司失去了一個老員工，那么他就需要雇傭兩個新員工，這是因為一個員工職位需要用來頂替原來的職位，另外一個則需要用來發(fā)展新的業(yè)務(wù)。美國《財富》雜志評選出了全美100家發(fā)展速度最快的公司，而劍橋技術(shù)合作公司(排名84位)就是其中出色的一員，原因就是它有優(yōu)秀的老員工。

6、為留住這些優(yōu)秀的老員工，總裁詹姆斯西門思花費了大量的心思，他投入了相當(dāng)于公司銷售收入的7％來進行人力資源培訓(xùn)，平均每個員工每年的花費為10000美元，等于美國公司平均標(biāo)準(zhǔn)的18倍。即使是高科技企業(yè)，也只及它的l／10左右。西門思花費這么大的本錢來培訓(xùn)員工的動機在于：這是留住老員工的有效手段。他說：“許多人在一生中大約要從事7種不同的工作。他們尋找的是能夠不斷發(fā)揮他們技能的雇主。我們則會盡最大努力去滿足他們的要求?！睆膭蚣夹g(shù)合作公司培訓(xùn)

7、員工的投資回報來看，新進來的員工有1／3的人是由本公司的老員工介紹進來的，這從一個側(cè)面說明老員工對公司的評價?，F(xiàn)在公司每年的員工流動比率為16％～20％，這比其他一些行業(yè)要稍高一些，但是在本行業(yè)中還遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平均水平，這種人員一142一●孟丁的穩(wěn)定性在技術(shù)員工層次更為顯著。二、我們要明確知道老員工的心理期望和實際需求職業(yè)生涯跨越人生中精力最充沛、知識經(jīng)驗日臻豐富的40余年，工作成為大多數(shù)人生活的重要組成部分。工作不僅提供了謀生手段，而且創(chuàng)

8、造了迎接挑戰(zhàn)、實現(xiàn)人生目標(biāo)和價值的大好機會和廣闊天地。而人在不同時期會有一系列不同的工作設(shè)想和發(fā)展計劃，也會逐步調(diào)整和改變這些計劃，因為社會本身就是不斷變化的。但走到一定階段便會出現(xiàn)一個迷茫的時期，出現(xiàn)一些前進中的盲點，這個時期企業(yè)對老員工的心理理解和疏導(dǎo)就顯得非常重要。企業(yè)只有幫助老員工處理好這類問題，幫助他們制定適合他們自身特點的職業(yè)發(fā)展計劃并加以管理、指導(dǎo)，老員工才有可能安心地在企業(yè)做下去。企業(yè)一方面想要保持員工的穩(wěn)定性和積極性，

9、不斷提高員工的業(yè)務(wù)技能以創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益；另一方面，企業(yè)叉希望能維持不同程度的人員、知識、觀念的更新替代以適應(yīng)外界環(huán)境的變化，保持活力和競爭力。如果讓一名有能力的老員工離開企業(yè)很可能是人力資源管理者的失誤。因此人力資源管理者應(yīng)定期與老員工進行一次全面的、深層次的溝通。首先肯定其優(yōu)點，其次談他在那些地方存在不足，需要如何提高，以便于更好地滿足崗位及今后發(fā)展的需要，甚至連需要的培訓(xùn)科目與時闊都要與他們共同協(xié)商安排好?；萜展驹谶x拔和培訓(xùn)員

10、工時就會問：“三五年內(nèi)，你的職業(yè)目標(biāo)是什么”人事部門會根據(jù)員工的工作意愿、工作經(jīng)歷、專業(yè)背景和技能水平給員工提出職業(yè)發(fā)展建議，并為員工提供一張“成長地圖”，讓員工清楚知道自己現(xiàn)在所處的位置，也明確今后的職業(yè)發(fā)展方向。雖然目前像惠普公司這樣將職業(yè)生涯管理作為人力資源管理中一項工作的組織并不多，但是已經(jīng)有越來越多的組織和企業(yè)開始認(rèn)識到職業(yè)生涯管理在吸引人才、留住人才、激勵人才方面發(fā)揮出的特殊作用。三、我們?nèi)绾侮P(guān)注和幫助老員工一是建立嚴(yán)格又不

11、失親情的企業(yè)制度。企業(yè)要生存，就必須有足夠的競爭力，而這種競爭力，其實就來自于每一個員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值。因此企業(yè)要建立比較完善的績效考評體系，將員工的工作能力、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和發(fā)展?jié)撃芫唧w體現(xiàn)出來，為最終對員工的適崗性提供依據(jù)。而為達到此目的，每年年初企業(yè)和員工都需要花足夠的精力和時間制定明確的年度規(guī)劃，所有員工都要通過直接的對自己的崗位目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而保證公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)設(shè)定了，就要為之而努力，哪個崗位的目標(biāo)未達成，哪個崗

12、位的人就要對此承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而這也會與考核掛鉤，體現(xiàn)在季度、年度的個人績效成績上。在這一點上是沒有新老員工之分的，大家一視同仁，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。每年的考核要有一定淘汰率的，淘汰的依據(jù)就是個人的季、年度考核成績。但這種淘汰并不是簡單地通知他走人，而是進行調(diào)崗，給員工足夠的機會，讓員工在不同的部門、不同的崗位上去作新的嘗試，以便人盡其才，因為有可能你在這個位置上不太合適，那么也許在另一個位置上就會合適。但經(jīng)

13、過調(diào)崗，仍不能勝任工作的，就只能被淘汰。既要強調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向，也要有較完善和嚴(yán)格的制度作保障。二是用溝通關(guān)注老員工。人為什么會生病，從中醫(yī)醫(yī)學(xué)上講，是由于人體存在不暢通的地方，血脈暢通就是一個健康的人。一個盈利的高速發(fā)展的企業(yè)一定是上下、左右之間溝通良好的企業(yè)。在管理較好的企業(yè)里，溝通不只是一種工具，它代表這個組織的精神，即企業(yè)中每個成員之間，都能夠和諧而有效地相互共享資源和信息，相互支持和協(xié)作。三是發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚和紐帶作用。思科人力資

14、源副總裁巴巴拉貝克說過：“決定哪些人要離開公司與他在公司服務(wù)的年限和職位的高低沒有任何關(guān)系。決定因素是你是否與公司的文化相適應(yīng)。”一個企業(yè)的文化，沒有積淀就沒有厚度。隨著知識型員工的日益增多，人的利益追求呈多元化方式，而企業(yè)追求的是價值最大化。在這兩者之間，企業(yè)與員工都要解決價值觀和追求目標(biāo)的趨同問題。假設(shè)企業(yè)一方面萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師》2003年第7期●管理世界對人才測評方法的思考摘要：人才測評方法是建立在教育測量學(xué)、心理學(xué)、行為科學(xué)、管

15、理學(xué)、計算機技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。運用人才測評方法可以客觀地考察人員的先天遺傳和后天勞動與生活而獲得的各種素質(zhì)，為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理提供客觀依據(jù)。在知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化時代，人才測評方法這一科學(xué)有效的人才評價手段，正受到越來越多企業(yè)的高度關(guān)注。關(guān)鍵詞：人才測評方法面試心理測驗評價中心技術(shù)作用中圖分類號：C96文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2003)07—143一02一、人才測評方法的描述人才測評方法是建立在教

16、育測量學(xué)、心理學(xué)、行為科學(xué)、管理學(xué)、計算機技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。它是指測評者采用科學(xué)方法收集被測評者在主要活動領(lǐng)域的表征信息，根據(jù)崗位需求及企業(yè)組織特性，運用履歷判斷、答卷考試、心理測驗、面試、情景模擬、評價中心技術(shù)、觀察評定、業(yè)績考核等多種手段，對被測評者的知識水平、能力、個性特征、職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴乃刭|(zhì)進行綜合測評的一種過程。人才測評方法，作為一種科學(xué)有效的人才評價過程，首先應(yīng)用于戰(zhàn)爭中的軍官和士兵的選拔。第一次世

17、界大戰(zhàn)時，美國心理學(xué)家采取團體施測的方法，在1917年3月一1919年1月問，先后對200多萬人進行測驗，收到了良好的效果。在第二次世界大戰(zhàn)后，西方各國科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展和經(jīng)濟的起飛，對人力資源開發(fā)提出了緊迫要求，在這種背景下，人才測評方法開始廣泛應(yīng)用于各個領(lǐng)域，尤其是在企業(yè)管理中得到了迅速的發(fā)展，企業(yè)廣泛采用人才測評方法來招聘和選拔人員，收到了其他評價手段難以企及的成效。從20世紀(jì)初開始，經(jīng)過近一個世紀(jì)的發(fā)展，人才測評方法在理論和實踐

18、上都得到了不斷的完善和發(fā)展，目前，我們經(jīng)常運用的人才測評方法有：1知識考試。知識考試是最古老，而又最基本的人才測評方法。它是讓被測評人在試卷上筆答事先擬好的試題，然后由主考人根據(jù)被測評人解答的正確程度予以評定成績的一種方法。這種方法可以有效地測量被測評者的專業(yè)知識、管理知識以及綜合分析能力、文字表達能力等要素及能力要素的差異。通過知識考試能了解被測評者掌握的基本知識、業(yè)務(wù)能力的廣度和深度。2面試。面試是一種評價者與被測評者雙方面對面的觀

19、察、交流的互動可控的測試●周元福形式，是評價者通過雙向溝通來了解被測評者的素質(zhì)狀況、能力特征以及應(yīng)聘動機的人才測評方法。從不同的角度可以將面試分為不同的類型。根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，可以將面試分為結(jié)構(gòu)化面試。半結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試；根據(jù)面試的實施方式，可以將面試分為單獨面試和小組面試；根捂面試題目的內(nèi)容，可以將面試分為情境面試和經(jīng)驗面試，根據(jù)面試的氣氛設(shè)計，可以將面試分為壓力面試和非壓力面試。3標(biāo)準(zhǔn)化的心理測驗。心理測驗是通過觀察人的

20、少數(shù)具有代表性的行為，對于貫穿在人的行為活動中的心理特征，依據(jù)確定的原則進行推論和數(shù)量化分析的一種科學(xué)手段。心理測驗在測量內(nèi)容、實施過程和計分三個方面都具有系統(tǒng)性，從而使測量結(jié)果具有統(tǒng)一性和客觀性，心理測驗在人員測評中的應(yīng)用主要有以下兩個方面：一是對應(yīng)試人員能力特征的診斷及發(fā)展?jié)撃艿念A(yù)測；二是對應(yīng)試者的個性品質(zhì)及職業(yè)興趣進行測定。個性品質(zhì)主要包括人的態(tài)度、情緒、價值觀、氣質(zhì)、性格等方面的特性，對于那些要和其他人有很多人際交流的職務(wù)的侯選

21、人的選擇，這種人格特性的測定尤為重要，它有助于在對被測評者知識能力和技能考察的基礎(chǔ)上，進一步考察其工作動機、工作態(tài)度、情緒的穩(wěn)定性、氣質(zhì)、性格等心理素質(zhì)，使考察更要求員工對企業(yè)要忠誠、安心工作，另一方面對員工的職業(yè)生涯沒有系統(tǒng)的考慮，那如何保證員工對企業(yè)忠誠企業(yè)對員工的薪資是與市場接軌還是以滿足員工的心理需求或是根據(jù)企業(yè)的本身實力在這一系列問題都不清楚的情況下，是難以避免員工與企業(yè)的碰撞的?，F(xiàn)在很多員工都在求學(xué)，但他是為了保住位置還是為

22、跳槽做準(zhǔn)備。在知識經(jīng)濟時代，人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源。有專家說，企業(yè)發(fā)展到一定階段要靠文化來驅(qū)動，而一個企業(yè)的人才觀是企業(yè)文化的核心，也是管理的核心。企業(yè)培養(yǎng)的老員工也有可能流走，培養(yǎng)起來的人可能會有20％因為各種原因而流失掉，但有80％的人企業(yè)完全可以滿足他們的需要。老員工是人才，也需要發(fā)展，對于管理者而言，不是什么情況自己能干就全部包攬，必須給周圍的老員工一個發(fā)展的機會，否則對整個企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。只要是整個企業(yè)有一個長足的

23、發(fā)展，相信絕大多數(shù)老員工會留在企業(yè)發(fā)展。反之，如果企業(yè)得不到發(fā)展，人才一樣會走。企業(yè)是一個培養(yǎng)人才的地方，在不斷地發(fā)展壯大中，需要人來支撐。不是說從外面招一個人進來就可以了，招進來的人可能技術(shù)很高，但不一定具有很高的文化親和力和認(rèn)同感，這時最好的辦法就是用企業(yè)自己培養(yǎng)起來的老員工。對于老員工的培養(yǎng)，是一個儲備人才的概念，不是說公司到了有一個大好發(fā)展機會的時候再去找人，而發(fā)現(xiàn)老員工中誰都不行是最麻煩的。應(yīng)該有一個長遠(yuǎn)的眼光，但同時對于人才

24、的儲備不是單純地將人才“收藏”起來，而是要不斷地保持其活力。對于跳槽的老員工而言，很大程度上是由于看不到自身的發(fā)展前景。如果員工信服老總，融于企業(yè)文化，并可以看到自己有著光明前景的職業(yè)生涯，就應(yīng)該屬于“二八標(biāo)準(zhǔn)”中80％的那一部分。因為從中可以找到自己的發(fā)展空間和機會，那么又有什么必要到其它地方去呢所以從廣大員工的利益著想，大部分企業(yè)和公司更應(yīng)推崇發(fā)展文化，而不是個人英雄主義，發(fā)展應(yīng)該是人力資源的重要原則，而空間和舞臺是發(fā)展的基石。公司