基于案例的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中財(cái)權(quán)分配模式的思考

1、經(jīng)營(yíng)管理基于案例的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中財(cái)權(quán)分配模式的思考占美紅(安徽大學(xué)商學(xué)院，安徽合肥230601)【摘要】財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)重要職能，而財(cái)杈的分配又是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，因?yàn)樨?cái)權(quán)是關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展的至關(guān)重要的權(quán)力。論文首先闡述了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中財(cái)權(quán)分配的三種主要模式的涵義及各自的優(yōu)劣勢(shì)，然后在三種重要模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)案例，分析了企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建自己的財(cái)權(quán)分配模式時(shí)應(yīng)遵循的原則和應(yīng)充分考慮的因素?！娟P(guān)鍵

2、詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管JE；財(cái)權(quán)分is；模式一、引言隨著社會(huì)化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展和市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。企業(yè)為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更好地生存發(fā)展，就需要有效地發(fā)揮協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)，以及資源、信息等的有效共享。在這樣的背景下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生，它是以資本(產(chǎn)權(quán)關(guān)系)為主要紐帶，通過(guò)相互持股，控股等方式緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。這樣一個(gè)企業(yè)群體能夠有效地整合資源、降低交易成本和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是

3、，正是由于這個(gè)群體是由若干個(gè)企業(yè)相互持股或控股組成的聯(lián)合體，因此集團(tuán)中最重要的財(cái)權(quán)如何在集團(tuán)成員中分配以使成員企業(yè)相互協(xié)作就成了一個(gè)值得探討的問(wèn)題。本文將在已有研究的基礎(chǔ)上結(jié)合相關(guān)案例來(lái)分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中財(cái)權(quán)分配問(wèn)題。‘二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中財(cái)權(quán)分配的主要模式概述這里說(shuō)的財(cái)權(quán)大致可以分為：財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)資源調(diào)整權(quán)、財(cái)務(wù)資源使用權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)。一般地根據(jù)財(cái)權(quán)在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的集中程度分為：集權(quán)型模式、分權(quán)型模式和相融型模式。下面

4、分別對(duì)它們進(jìn)行介紹：1集權(quán)型模式。集權(quán)型模式是指企業(yè)集團(tuán)中母公司的相關(guān)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)子公司的籌資、投資、利潤(rùn)分配等財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有絕對(duì)決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)，母公司以直接管理方式控制子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理；而各子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司的決議。子公司僅是成本中心，僅僅進(jìn)行短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常財(cái)務(wù)管理。母公司或總部履行投資中心和利潤(rùn)中心的職責(zé)。這種模式的明顯優(yōu)勢(shì)是可規(guī)范子公司或分公司的籌投資行為，避免集團(tuán)各成員

5、的盲目擴(kuò)張而造成的財(cái)務(wù)資源浪費(fèi)，同時(shí)還能發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的整體優(yōu)勢(shì)，保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其劣勢(shì)也是比較明顯的，總部或母公司對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理難度較大，下屬企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度較慢，其財(cái)務(wù)管理人員積極性低，資金使用效率不高等。2分權(quán)型模式。分權(quán)型模式是指母公司只保留子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對(duì)獨(dú)立地從事財(cái)務(wù)管理決策和運(yùn)作。母公司不干預(yù)

6、子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，其對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)這種模式有利于提高子公司對(duì)市場(chǎng)信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變能力。調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營(yíng)積極性，提高了下屬公司的資金使用效率，同時(shí)也減輕了集團(tuán)總部或母公司的財(cái)務(wù)管理工作量。缺點(diǎn)則是弱化了母公司對(duì)子公司籌投資行為的控制，各子公司有可能為了各自的利益獨(dú)立行事，損害集團(tuán)整體利益，也不利于發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的整體優(yōu)勢(shì)，增加了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3相融型模式。

7、由于集權(quán)模式和分權(quán)模式都有各自較明顯的優(yōu)劣勢(shì)，因此一種新型的模式應(yīng)運(yùn)而生。就是集權(quán)和分權(quán)相融合的模式，即在特定環(huán)境下，可以將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集合起來(lái)，實(shí)行權(quán)力相對(duì)集中或相對(duì)分散的模式，并且針對(duì)企業(yè)不同階段采取不同模式。這種模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，這樣既能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)是集權(quán)和分權(quán)之間的度難于把握，企業(yè)集團(tuán)在建立或變革財(cái)務(wù)

8、管理模式時(shí)，往往面臨的是何領(lǐng)域分權(quán)、何領(lǐng)域集權(quán)、何時(shí)分權(quán)、何時(shí)集權(quán)的選擇問(wèn)題。三、對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中財(cái)權(quán)分配模式的思考前面分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中財(cái)權(quán)分配的三種主要模式，他們各自都有自身的優(yōu)劣勢(shì)。那么，企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建自己的財(cái)權(quán)分配模式時(shí)會(huì)如何選擇，如何構(gòu)建適合于自身發(fā)展并促進(jìn)自身發(fā)展的財(cái)權(quán)分配模式。筆者認(rèn)為集權(quán)分權(quán)都不是絕對(duì)的，他們都不是目的，只是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展的手段。因此，企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建財(cái)權(quán)分配模式時(shí)應(yīng)以集團(tuán)整體實(shí)力的提升為目

9、標(biāo)，以集團(tuán)財(cái)權(quán)的分配為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的重要手段，充分考慮自身的因素，結(jié)合自身的實(shí)際情況來(lái)加于選擇和設(shè)計(jì)。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)可考慮以下主要因素：1應(yīng)考慮企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段。對(duì)于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)，由于企業(yè)集團(tuán)的各種管理制度還很不完善，集團(tuán)各成員在各方面的協(xié)調(diào)還不成熟，甚至是對(duì)集團(tuán)整體的目標(biāo)和戰(zhàn)略都不企業(yè)導(dǎo)報(bào)2011年第11期59萬(wàn)方數(shù)據(jù)經(jīng)蕾管理基于索例的企業(yè)‘集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中財(cái)農(nóng)分自己棋式的思考占美紅(安徽大學(xué)商學(xué)院，安徽合肥230601)【摘

10、要】財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)重要職能，而財(cái)權(quán)的分配又是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，因?yàn)樨?cái)權(quán)是關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展的至關(guān)重要的權(quán)力.論文首先闡述了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中財(cái)權(quán)分自己的三種主委模式的涵義及各自的優(yōu)劣勢(shì)，然后在三種重要模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)案例，分析了企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建自己的財(cái)權(quán)分自己模式時(shí)應(yīng)遵循的原則和應(yīng)充分考慮、的因素.E關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理財(cái)權(quán)分自己模式一、引言隨著社會(huì)化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展和市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，社會(huì)分工越

11、來(lái)越細(xì).市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。企業(yè)為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更好地生存發(fā)展，就需要有效地發(fā)揮協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)，以及資源、信息等的有效共享。在這樣的背景下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生，它是以資本(產(chǎn)權(quán)關(guān)系)為主要紐帶，通過(guò)相互持股，控股等方式緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。這樣一個(gè)企業(yè)群體能夠有效地整合資源、降低交易成本和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，正是由于這個(gè)群體是由若干個(gè)企業(yè)相互持股或控股組成的聯(lián)合體，因此集團(tuán)中最重要的財(cái)權(quán)如何在集團(tuán)成員中分配以

12、使成員企業(yè)相互協(xié)作就成了一個(gè)值得探討的問(wèn)題。本文將在已有研究的基礎(chǔ)上結(jié)合相關(guān)案例來(lái)分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中財(cái)權(quán)分配問(wèn)題。二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理申財(cái)權(quán)分配的主要模式概述這里說(shuō)的財(cái)權(quán)大致可以分為:財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)資源調(diào)整權(quán)、財(cái)務(wù)資源使用權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)。一般地根據(jù)財(cái)權(quán)在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的集中程度分為=集權(quán)型模式、分權(quán)型模式和相融型模式。下面分別對(duì)它們進(jìn)行介紹:1.集權(quán)型模式。集權(quán)型模式是指企業(yè)集團(tuán)中母公司的相關(guān)財(cái)務(wù)管理部門對(duì)子公司的籌資、投資、

13、利潤(rùn)分配等財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有絕對(duì)決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)，母公司以直接管理方式控制子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)→規(guī)劃和管理:而各子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司的決議。子公司僅是成本中心，僅僅進(jìn)行短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常財(cái)務(wù)管理。母公司或總部履行投資中心和利潤(rùn)中心的職責(zé)。這種模式的明顯優(yōu)勢(shì)是可規(guī)范子公司或分公司的籌投資行為，避免集團(tuán)各成員的盲目擴(kuò)張而造成的財(cái)務(wù)資源浪費(fèi)，同時(shí)還能發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的整體優(yōu)勢(shì)，保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其劣

14、勢(shì)也是比較明顯的，總部或母公司對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理難度較大，下屬企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度較慢，其財(cái)務(wù)管理人員積極性低，資金使用效率不高等。2.分權(quán)型模式。分權(quán)型模式是指母公司只保留子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對(duì)獨(dú)立地從事財(cái)務(wù)管理決策和運(yùn)作。母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，其對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評(píng)

15、價(jià)。這種模式有利于提高子公司對(duì)市場(chǎng)信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變能力。調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營(yíng)積極性，提高了下屬公司的資金使用效率，同時(shí)也減輕了集團(tuán)總部或母公司的財(cái)務(wù)管理工作量。缺點(diǎn)則是弱化了母公司對(duì)子公司籌投資行為的控制，各子公司有可能為了各自的利益獨(dú)立行事，損害集團(tuán)整體利益，也不利于發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的整體優(yōu)勢(shì)，增加了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3.相融型模式。由于集權(quán)模式和分權(quán)模式都有各自較明顯的優(yōu)劣勢(shì)，因此一種新型的模式應(yīng)運(yùn)而生。就是集權(quán)和分權(quán)相融合的模

16、式，即在特定環(huán)境下，可以將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集合起來(lái)，實(shí)行權(quán)力相對(duì)集中或相對(duì)分散的模式，并且針對(duì)企業(yè)不同階段采取不同模式。這種模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，這樣既能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)是集權(quán)和分權(quán)之間的度難于把握，企業(yè)集團(tuán)在建立或變革財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，往往面臨的是何領(lǐng)域分權(quán)、何領(lǐng)域集權(quán)、何時(shí)分權(quán)、何時(shí)集權(quán)的選擇問(wèn)題。三、對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管

17、理中財(cái)權(quán)分配模式的思考前面分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中財(cái)權(quán)分配的三種主要模式，他們各自都有自身的優(yōu)劣勢(shì)。那么，企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建自己的財(cái)權(quán)分配模式時(shí)會(huì)如何選擇，如何構(gòu)建適合于自身發(fā)展并促進(jìn)自身發(fā)展的財(cái)權(quán)分配模式。筆者認(rèn)為集權(quán)分權(quán)都不是絕對(duì)的，他們都不是目的，只是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展的手段。因此，企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建財(cái)權(quán)分配模式時(shí)應(yīng)以集團(tuán)整體實(shí)力的提升為目標(biāo)，以集團(tuán)財(cái)權(quán)的分配為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的重要手段，充分考慮自身的因素，結(jié)合自身的實(shí)際情況來(lái)加于選擇和設(shè)計(jì)

18、。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)可考慮以下主要因素:1.應(yīng)考慮企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段。對(duì)于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)，由于企業(yè)集團(tuán)的各種管理制度還很不完善，集團(tuán)各成員在各方面的協(xié)調(diào)還不成熟，甚至是對(duì)集團(tuán)整體的目標(biāo)和戰(zhàn)略都不企業(yè)導(dǎo)報(bào)2011年第11期59經(jīng)營(yíng)管理太認(rèn)同，因此這一階段比較適合集權(quán)型模式，因?yàn)榧瘷?quán)型模式能夠在集團(tuán)發(fā)展初期階段統(tǒng)一集團(tuán)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，減少成員企業(yè)各自為政，盲目追求自身利益的短視行為，將集團(tuán)財(cái)務(wù)資源配置到促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力提升的戰(zhàn)略

19、目標(biāo)上來(lái)。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到了定向發(fā)展階段，也就是企業(yè)集團(tuán)初步形成了統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，這時(shí)可考慮集權(quán)制總體框架下的初步分權(quán)管理，這樣可以既保證集團(tuán)整體的利益，又可以一定程度上釋放子公司的積極性。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)更進(jìn)一步發(fā)展到成熟階段，甚至可以考慮采用集權(quán)和分權(quán)交互融合的模式，進(jìn)一步給予子公司更大的自主權(quán)，這樣既有利于子公司的發(fā)展，也減輕了母公司的財(cái)務(wù)管理壓力。深圳華強(qiáng)集團(tuán)是一個(gè)綜合發(fā)展的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)創(chuàng)建于1979年，經(jīng)過(guò)多年的艱

20、苦創(chuàng)業(yè)和積累，已發(fā)展成為一家龐大的企業(yè)集團(tuán)，并列為國(guó)務(wù)院512戶重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)和全國(guó)100戶現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè)。但目前集團(tuán)仍處于發(fā)展的初期，集團(tuán)公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)其他成員的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力。因此，集團(tuán)采取了集權(quán)型的財(cái)權(quán)分配模式，集團(tuán)明確規(guī)定子公司沒(méi)有對(duì)外投資權(quán)，對(duì)外投資權(quán)一律集中于母公司，目的是保證子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確。產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等決策由集團(tuán)公司做出，這樣

21、可避免各個(gè)成員企業(yè)為追求短期利益，亂投資、重復(fù)上新項(xiàng)目，減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和摩擦。重大資金管理問(wèn)題由子公司在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，報(bào)集團(tuán)職能部門審議，職能部門提出意見，最后主管部門領(lǐng)導(dǎo)提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)討論決定通過(guò)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，華強(qiáng)集團(tuán)有效地管理了集團(tuán)財(cái)務(wù)，減少了集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的整合和規(guī)模效應(yīng)，為整個(gè)集團(tuán)實(shí)力的增長(zhǎng)提供了堅(jiān)實(shí)的保障。2應(yīng)考慮企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)于直線職能式的組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，由于子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、

22、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品等往往往同母公司存在橫向的一致性。母公司在人才、技術(shù)、財(cái)務(wù)、管理等方面有較高的資源優(yōu)勢(shì)。所以，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，保持母子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一致性，應(yīng)采用集權(quán)型模式。對(duì)于控股及參股公司組織結(jié)構(gòu)的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，母子公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品一般存在前后向一體化的特征，也就是子公司往往是母公司的原材料供應(yīng)商或產(chǎn)品分銷商。母公司在人才、技術(shù)、管理等方面的資源相對(duì)匱乏，如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)集權(quán)管理，難免會(huì)陷入外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的誤區(qū)。所以，在這種組織結(jié)

23、構(gòu)下，應(yīng)采用分權(quán)型財(cái)權(quán)分配模式。對(duì)于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，各事業(yè)部都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，企業(yè)集團(tuán)把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客劃分為若干個(gè)事業(yè)部，實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，較適合采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)權(quán)分配模式，這樣有利于協(xié)調(diào)集團(tuán)總部和相對(duì)獨(dú)立的各事業(yè)部之間的關(guān)系。廣東美的集團(tuán)就是一個(gè)實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)集團(tuán)，其實(shí)行的就是集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的模式。集團(tuán)總部提出了“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”的十六字方針。

24、集團(tuán)內(nèi)各個(gè)事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，享有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。事業(yè)部的總經(jīng)理享有很大的自由度，他60企業(yè)導(dǎo)報(bào)2011年第11期可以審批一個(gè)幾千萬(wàn)元甚至上億元的生產(chǎn)計(jì)劃項(xiàng)目。并且隨著事業(yè)部規(guī)模的擴(kuò)大，他的權(quán)限還在繼續(xù)增大，幾個(gè)億的資金在他們手里流進(jìn)流出也是司空見慣的事情。但是，一些不屬于事業(yè)部權(quán)限的方面，再小他也不能擅自決定，比如說(shuō)，美的集團(tuán)的投資由集團(tuán)統(tǒng)一管理，事業(yè)部的任何投資項(xiàng)目都要向集團(tuán)申報(bào)，也就是說(shuō)，事

25、業(yè)部總經(jīng)理可以決定1000萬(wàn)營(yíng)銷計(jì)劃。但是1O萬(wàn)元的投資項(xiàng)目都要經(jīng)過(guò)集團(tuán)審批。由此可見美的集團(tuán)實(shí)行的是較大程度的分權(quán)和有重點(diǎn)的集權(quán)相結(jié)合的財(cái)權(quán)分配模式。經(jīng)過(guò)多年的努力，目前集團(tuán)旗下?lián)碛腥疑鲜泄尽⑺拇螽a(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地。3應(yīng)考慮成員企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的重要性。對(duì)于核心層企業(yè)，也就是對(duì)集團(tuán)核心能力，核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司應(yīng)采取集權(quán)型財(cái)權(quán)分配模式，加強(qiáng)對(duì)這些子公司的財(cái)務(wù)控制，實(shí)施有利于集團(tuán)發(fā)展的財(cái)政政策，

26、保持同集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)一致。對(duì)于緊密層企業(yè)，也就是集團(tuán)總公司或母公司全資或控股企業(yè)，可以采取集權(quán)與分權(quán)合理結(jié)合的財(cái)權(quán)分配模式，把對(duì)整個(gè)集團(tuán)有重大影響的財(cái)務(wù)權(quán)利集中到集團(tuán)公司，日常財(cái)務(wù)決策權(quán)應(yīng)由企業(yè)自主決定。這樣既能將對(duì)企業(yè)集團(tuán)核心能力和核心業(yè)務(wù)有重要影響的企業(yè)管理好，同時(shí)又不會(huì)扼殺這些企業(yè)的創(chuàng)造力和積極性。對(duì)于半緊密層，即集團(tuán)公司參股企業(yè)，不能直接控制其財(cái)務(wù)活動(dòng)，通過(guò)間接的方式影響它們的財(cái)務(wù)決策，也就是采取很大程度上的分權(quán)型模式。對(duì)于松散下

27、層企業(yè)，即集團(tuán)公司的協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)決策方面完全不受集團(tuán)母公司的控制即采取完全的分權(quán)型財(cái)權(quán)分配模式，減輕集團(tuán)財(cái)務(wù)管理壓力。四、總結(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)的集權(quán)和分權(quán)沒(méi)有絕對(duì)的衡量指標(biāo)，他們都不是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的終極目標(biāo)，只是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力提升的手段。企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建適合自身的財(cái)權(quán)分配模式時(shí)應(yīng)充分考慮自身的實(shí)際情況，包括企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和成員企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的重要性等，參照已有的三種主要的財(cái)權(quán)分配模式，即集權(quán)型、分權(quán)型和

28、相融型模式來(lái)設(shè)計(jì)。并根據(jù)集團(tuán)自身情況的變化而相應(yīng)的變更財(cái)權(quán)分配的模式，這樣企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理才能為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)勁動(dòng)力。參考文獻(xiàn)[1】王化成高級(jí)財(cái)務(wù)管理學(xué)口北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003[2】白平彥企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建分析【J】會(huì)計(jì)之友2008(12)：24~25[3】穆蓓小議企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)[刀財(cái)會(huì)研究2008(15)：45~47J【4]孔梅對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)物管理模式的探討【J]財(cái)會(huì)研究2007(7)：62～6

29、3【5】羅文潔我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新探索【J】學(xué)術(shù)論壇2007(1)：79～82[6]Ri]巖民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式選擇[J】財(cái)會(huì)研究2010(7)：42～44[7]李如新企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的探討【J】會(huì)計(jì)之友2010(11)：53～55萬(wàn)方數(shù)據(jù)經(jīng)雷管理太認(rèn)同，因此這一階段比較適合集權(quán)型模式，因?yàn)榧瘷?quán)型模式能夠在集團(tuán)發(fā)展初期階段統(tǒng)一集團(tuán)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，減少成員企業(yè)各自為政，盲目追求自身利益的短視行為，將集團(tuán)財(cái)務(wù)資源配

30、置到促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力提升的戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到了定向發(fā)展階段，也就是企業(yè)集團(tuán)初步形成了統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，這時(shí)可考慮集權(quán)制總體框架下的初步分權(quán)管理，這樣可以既保證集團(tuán)整體的利益，又可以一定程度上釋放子公司的積極性。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)更進(jìn)一步發(fā)展到成熟階段，甚至可以考慮采用集權(quán)和分權(quán)交互融合的模式，進(jìn)一步給予子公司更大的自主權(quán)，這樣既有利于子公司的發(fā)展，也減輕了母公司的財(cái)務(wù)管理壓力。深圳華強(qiáng)集團(tuán)是一個(gè)綜合發(fā)展的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，

31、集團(tuán)創(chuàng)建于1979年，經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和積累，己發(fā)展成為一家龐大的企業(yè)集團(tuán)，并列為國(guó)務(wù)院512戶重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)和全國(guó)100戶現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè)。但目前集團(tuán)仍處于發(fā)展的初期，集團(tuán)公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)其他成員的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力。因此，集團(tuán)采取了集權(quán)型的財(cái)權(quán)分配模式，集團(tuán)明確規(guī)定子公司沒(méi)有對(duì)外投資權(quán)，對(duì)外投資權(quán)一律集中于母公司，目的是保證子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確。產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、

32、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等決策由集團(tuán)公司做出，這樣可避免各個(gè)成員企業(yè)為追求短期利益，亂投資、重復(fù)上新項(xiàng)目，減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和摩擦。重大資金管理問(wèn)題由子公司在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，報(bào)集團(tuán)職能部門審議，職能部門提出意見，最后主管部門領(lǐng)導(dǎo)提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)討論決定。通過(guò)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，華強(qiáng)集團(tuán)有效地管理了集團(tuán)財(cái)務(wù)，減少了集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的整合和規(guī)模效應(yīng)，為整個(gè)集團(tuán)實(shí)力的增長(zhǎng)提供了堅(jiān)實(shí)的保障。2.應(yīng)考慮企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)于直線職能式的組織結(jié)構(gòu)

33、的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，由于子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品等往往往同母公司存在橫向的一致性。母公司在人才、技術(shù)、財(cái)務(wù)、管理等方面有較高的資源優(yōu)勢(shì)。所以，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，保持母子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的致性，應(yīng)采用集權(quán)型模式。對(duì)于控股及參股公司組織結(jié)構(gòu)的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，母子公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品一般存在前后向一體化的特征，也就是子公司往往是母公司的原材料供應(yīng)商或產(chǎn)品分銷商。母公司在人才、技術(shù)、管理等方面的資源相對(duì)匱乏，如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)集權(quán)管理，難免會(huì)陷入外

34、行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的誤區(qū)。所以，在這種組織結(jié)構(gòu)下，應(yīng)采用分權(quán)型財(cái)權(quán)分配模式。對(duì)于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，各事業(yè)部都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，企業(yè)集團(tuán)把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客劃分為若干個(gè)事業(yè)部，實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，較適合采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)權(quán)分配模式，這樣有利于協(xié)調(diào)集團(tuán)總部和相對(duì)獨(dú)立的各事業(yè)部之間的關(guān)系。廣東美的集團(tuán)就是一個(gè)實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)集團(tuán)，其實(shí)行的就是集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的模式。集團(tuán)總部提出了“集權(quán)有道，分權(quán)有序

35、，授權(quán)有章，用權(quán)有度“的十六字方針。集團(tuán)內(nèi)各個(gè)事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，享有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。事業(yè)部的總經(jīng)理享有很大的自由度，他60企業(yè)導(dǎo)報(bào)2011年第11期可以審批→個(gè)兒千萬(wàn)元甚至上億元的生產(chǎn)計(jì)劃項(xiàng)目。并且隨著事業(yè)部規(guī)模的擴(kuò)大，他的權(quán)限還在繼續(xù)增大，幾個(gè)億的資金在他們手里流進(jìn)流出也是司空見慣的事情。但是，一些不屬于事業(yè)部權(quán)限的方面，再小他也不能擅自決定，比如說(shuō)，美的集團(tuán)的投資由集團(tuán)統(tǒng)管理，事業(yè)部的任何技

36、資項(xiàng)目都要向集團(tuán)申報(bào)，也就是說(shuō)，事業(yè)部總經(jīng)理可以決定1000萬(wàn)營(yíng)銷計(jì)劃，但是10萬(wàn)元的投資項(xiàng)目都要經(jīng)過(guò)集團(tuán)審批。由此可見美的集團(tuán)實(shí)行的是較大程度的分權(quán)和有重點(diǎn)的集權(quán)相結(jié)合的財(cái)權(quán)分配模式。經(jīng)過(guò)多年的努力，目前集團(tuán)旗下?lián)碛腥疑鲜泄尽⑺拇螽a(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地.3.應(yīng)考慮成員企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的重要性。對(duì)于核心層企業(yè)，也就是對(duì)集團(tuán)核心能力，核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司應(yīng)采取集權(quán)型財(cái)權(quán)分配模式，加強(qiáng)對(duì)這些子公司的財(cái)務(wù)

37、控制，實(shí)施有利于集團(tuán)發(fā)展的財(cái)政政策，保持同集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)一致。對(duì)于緊密層企業(yè)，也就是集團(tuán)總公司或母公司全資或控股企業(yè)，可以采取集權(quán)與分權(quán)合理結(jié)合的財(cái)權(quán)分配模式，把對(duì)整個(gè)集團(tuán)有重大影響的財(cái)務(wù)權(quán)利集中到集團(tuán)公司，日常財(cái)務(wù)決策權(quán)應(yīng)由企業(yè)自主決定。這樣既能將對(duì)企業(yè)集團(tuán)核心能力和核心業(yè)務(wù)有重要影響的企業(yè)管理好，同時(shí)又不會(huì)扼殺這些企業(yè)的創(chuàng)造力和積極性。對(duì)于半緊密層，即集團(tuán)公司參股企業(yè)，不能直接控制其財(cái)務(wù)活動(dòng)，通過(guò)間接的方式影響它們的財(cái)務(wù)決策，也就是采

38、取很大程度上的分權(quán)型模式。對(duì)于松散下層企業(yè)，即集團(tuán)公司的協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)決策方面完全不受集團(tuán)母公司的控制，即采取完全的分權(quán)型財(cái)權(quán)分配模式，減輕集團(tuán)財(cái)務(wù)管理壓力。四、總結(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)的集權(quán)和分權(quán)沒(méi)有絕對(duì)的衡量指標(biāo)，他們都不是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的終極目標(biāo)，只是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力提升的手段。企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建適合自身的財(cái)權(quán)分配模式時(shí)應(yīng)充分考慮自身的實(shí)際情況，包括企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和成員企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的重要性等，參照己有的三種

39、主要的財(cái)權(quán)分配模式，即集權(quán)型、分權(quán)型和相融型模式來(lái)設(shè)計(jì)。并根據(jù)集團(tuán)自身情況的變化而相應(yīng)的變更財(cái)權(quán)分配的模式，這樣企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理才能為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)勁動(dòng)力。參考文獻(xiàn)[1]玉化成.高級(jí)財(cái)務(wù)管理學(xué)協(xié)句.北京g中國(guó)人民大學(xué)出版社.2∞3[2]臼平彥.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建分析問(wèn).會(huì)計(jì)之友.2008(I2):24~25[3]穆蓓.小議企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)[幾財(cái)會(huì)研究.2008(15):45~474句孔梅，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)物管理模