國外企業(yè)集團財務管理模式對我國的啟示

1、濟管理經(jīng)148FTUNEWLD2009.7摘要：隨著我國企業(yè)集團規(guī)模的日益壯大，企業(yè)管理尤其是財務管理方面相對滯后的矛盾也日益突出，作為規(guī)范和處理母公司、子公司和其他成員企業(yè)之間財務權限和分配關系的財務管理模式是企業(yè)集團各項財務活動的前提，企業(yè)集團選擇的財務管理模式合適與否直接關系到企業(yè)集團財務管理的成敗與企業(yè)集團的興衰存亡。因此，本文立足于對企業(yè)集團三種財務管理模式詳細的分析和比較，在此基礎上借鑒國外先進經(jīng)驗，通過對美、日、韓三國財務

2、管理模式的比較，從中得到一些有利于我國企業(yè)集團財務管理的啟示。關鍵詞：財務管理模式；企業(yè)集團；集權；分權1.企業(yè)集團財務管理模式所謂“模式”是對客觀事物內(nèi)外部機制的描述，是從不斷重復的事物中總結出的規(guī)律，并以此形成的事物的客觀標準。企業(yè)集團財務管理模式是集團總部界定集團內(nèi)各利益主體在財務管理方面的權責利關系的客觀標準，是集團總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略對財務戰(zhàn)略、財務政策、財務制度以及各成員企業(yè)在經(jīng)濟利益上的權責利關系的客觀描述。企業(yè)集團財務管

3、理模式按照財務權限的集中程度分為“集權型”、“分權型”和“集權與分權相結合型”三種。1.1集權型財務管理模式財務管理決策權高度集中于母公司，母公司對子公司實行嚴格的控制，實施統(tǒng)一核算，將子公司的業(yè)務看作是母公司業(yè)務的擴大，統(tǒng)一調(diào)配資金，實行集中管理。在這種體制下，母公司管理著集團內(nèi)財務活動的各個方面，包括：財務戰(zhàn)略的制定與具體實施、資金的籌集與使用投放、成本的核算與控制、利潤歸集與分配、甚至日常會計核算等。子公司的人、財、物及供、產(chǎn)、銷

4、統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務人員任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理，子公司只享有很少的財務決策權。母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務，并直接控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。1.2分權型財務管理模式?jīng)Q策權分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。子公司子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務決策，相對獨立。母公司不是

5、以行政方式來干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接方式進行管理，對子公司的管理強調(diào)的是結果控制，即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。同時，母公司鼓勵子公司積極參與競爭，為更有效地促進子公司的發(fā)展，利益分配向子公司傾斜，用以增強子公司的競爭實力，擴大市場占有份額。1.3集權與分權相結合型財務管理模式絕對的集權和分權都存在較大的缺陷，集權與分權相結合型財務管理模式強調(diào)兩者間的融合，強調(diào)分權基礎上的集權，企業(yè)集團的母公司和各成員公司都具

6、有相適應的管理權限，是一種自下而上的多層次決策模式。企業(yè)集團的財務管理工作具有一定的靈活性，母公司主要側重對重大財務事項的集權，對子公司的財務管理決策權和財務管理人員任免等具體事務則可適當分權。集權、分權程度的把握是集團財務管理的一個難點，是以集權為主、分權為輔還是分權為主、集權為輔，要根據(jù)企業(yè)集團自身特點來進行選擇。1.4企業(yè)集團財務管理模式比較分析三種財務管理模式的優(yōu)缺點比較類型優(yōu)點缺點集權型有利于制訂和安排統(tǒng)一的財務政策，發(fā)揮母公

7、司財務管理功能，使決策統(tǒng)一化、制度化，實現(xiàn)集團財務管理戰(zhàn)略目標；有利于統(tǒng)一調(diào)劑企業(yè)集團的資金，最大限度地降低資金成本和風險損失。財務權限高度集中于母公司，容易挫傷成員企業(yè)的積極性和主動性，削弱其創(chuàng)造性和應變能力。分權型成員企業(yè)有充分的積極性，決策快速靈活，易于抓住機會；節(jié)約了信息傳遞和過程控制中的成本，減輕母公司管理上的過重負擔和決策壓力。難以統(tǒng)一指揮，不利于及時發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)的風險；成員企業(yè)容易追求自身利益最大化，而損害集團整體利益。集

8、權與分權相結合型將兩者優(yōu)點融合，避免兩者缺陷。集權、分權程度的權衡，“度”的合理把握2.國外企業(yè)集團財務管理模式2.1美國企業(yè)集團財務管理模式從資產(chǎn)關系和法律角度看，美國的企業(yè)集團大多是由一個控股母公司和一批獨資或控股的子公司組成。如美國電話電報公司在國內(nèi)有非企業(yè)法人的19個經(jīng)營單位和1個貝爾研究所，在海外有19個子公司，均為獨立的企業(yè)法人。數(shù)據(jù)設備公司(BEC)在國內(nèi)有3個制造工廠和若干技術應用中心，均為非企業(yè)法人的分支機構，在海外有

9、50多個子公司，均為獨立的企業(yè)法人。美國企業(yè)集團財務管理模式受到市場化程度、企業(yè)發(fā)展生命周期、企業(yè)規(guī)模等相關因素的制約，更傾向于集權管理。從發(fā)展歷程來看，美國的企業(yè)集團財務管理體制上大體經(jīng)歷了一個從分權到集權，再到集權與分權相結合的過程。20世紀40年代末以前，公司組織管理體制較為松散，50年代以后，隨著公司規(guī)模的擴大，為了對加強子公司的管理，集中控制的組織管理體制較為流行。到了80年代，國際競爭日趨激烈，公司規(guī)模、業(yè)務市場不斷擴大，決

10、策的復雜性日益突出，集權與分權相結合的組織管理體制更適合企業(yè)集團的發(fā)展。美國企業(yè)集團設有三個中心：投資中心、利潤中心和成本中心。投資中心設在集團核心企業(yè)，集團總部通過投資中心控制子公司的重大投資活動。投資中心功能主要體現(xiàn)在：統(tǒng)一制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，母公司統(tǒng)一決定發(fā)展方向、發(fā)展的具體項目，子公司不得違背；經(jīng)過母公司同意后，子公司才可以開發(fā)批量生產(chǎn)的新產(chǎn)品、進行產(chǎn)權轉讓、兼并、收購其他公司以及資產(chǎn)的分配；子公司的董事會成員必須由母

11、公司委派。2.2日本企業(yè)集團財務管理模式日本企業(yè)集團的財務管理實行依產(chǎn)權關系自上而下授權、按責任層次自下而上決策的動作機制。其決策層次一般有三層：一為“社長會”，屬于扁平式企業(yè)集團的最高權力機構；二為“常務董事會”，為垂直式企業(yè)集團股東大會之下的最高決策機構；三為“部長會”，為垂直式企業(yè)集團的中層決策機構。其運作方法是：有關企業(yè)投資、籌資以及收入分配的財務決策，先由基層財務部門會同經(jīng)理人員做出，然后逐級上報匯總，由上一級決策部門根據(jù)各級

12、決策權限及母(子)公司經(jīng)營戰(zhàn)略做出批準或認可的決定。決策權限依據(jù)集團類型及大小不一，這種決策機制既考慮子公司的利益，又在集團內(nèi)統(tǒng)一規(guī)劃，在財務上采取一致行動日本企業(yè)集團普遍實行主銀行制或母子公司制，兩種形式的均重視財務監(jiān)督，采用自上而下、內(nèi)外結合制。主銀行制下，主銀行不僅擁有公司的股權，還對公司進行貸款，在現(xiàn)金管理上與公司緊密聯(lián)系，這樣便于主銀行及時發(fā)現(xiàn)問題，如果企業(yè)經(jīng)營不善，或是財務狀況連續(xù)惡化，主銀行會通過股東會和董事會，改組管理機

13、構，其高層領導人有可能遭受罷免的風險。通過這種形式能加強對企業(yè)集團的外部監(jiān)督。母子公司制下，母公司一般在總部設置監(jiān)察機構，負責對子公司及事業(yè)部的監(jiān)督、檢查財務決策的執(zhí)行情況。2.3韓國企業(yè)集團財務管理模式韓國企業(yè)集團的發(fā)展與政府的作用密切相關，韓國政府出臺了一系列針對企業(yè)集團的優(yōu)惠政策：減免稅收、提供寬松的融資環(huán)境、政府直接注資于企業(yè)等，雖然這些優(yōu)惠政策極大地促進了企業(yè)集團的發(fā)展，但也埋下了隱患，造成韓國的企業(yè)集團在擴張中不考慮市場環(huán)境

14、盲目投資，高負債問題嚴重。1985、1986、1987年，韓國大企業(yè)集團的資產(chǎn)負債率分別達83.5%、78.1%、76.9%，韓國前30家企業(yè)集團中有10家企業(yè)集團的資產(chǎn)負債率超過500%。由于政府的過度保護，韓國對企業(yè)債務規(guī)模的約束機制薄弱，銀行對企業(yè)發(fā)放貸款往往只看有無上級批示及書面擔保，而不注重企業(yè)資信狀況和還款能力，導致一些大型企業(yè)集團隨著規(guī)模的急劇擴張，負債比率迅速上升，負擔加重，利潤率低，抗風險能力弱，最終迅速走向破產(chǎn)，如1

15、997年，先后有排名第10的起亞集團國外企業(yè)集團財務管理模式對我國的啟示吳肖蓉浙江東方職業(yè)技術學院教務科研處濟管理經(jīng)149FTUNEWLD2009.7等8家大企業(yè)集團紛紛破產(chǎn)。此外，韓國的企業(yè)集團大多選擇的是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，往往不把精力投注于產(chǎn)品和技術創(chuàng)新，深挖潛力做好主業(yè)，而集中于對其他企業(yè)的兼并收購來提高競爭力，忽視了企業(yè)的財務管理，造成財務結構極不合理。3.國外企業(yè)集團財務管理模式對我國的啟示對比美、日、韓三國企業(yè)集團財務管理模式

16、，我國的企業(yè)集團可以獲得幾點啟示：3.1合理選擇財務管理模式企業(yè)集團財務管理模式上的選擇應立足于的企業(yè)生存發(fā)展，并根據(jù)實際情況及時合理地調(diào)整，消除威脅企業(yè)持續(xù)發(fā)展的隱患。財務管理模式的選擇關系到企業(yè)的運行發(fā)展，企業(yè)集團應著眼于財務實踐，逐一研究具體財務問題，深入細致地進行了公司財務現(xiàn)狀的分析，結合公司經(jīng)營特點適時完善財務管理模式，體現(xiàn)實用性原則。并且，隨著企業(yè)內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，在財務管理模式選擇上將連貫性和靈活性相結合，體現(xiàn)適應性原則

17、。企業(yè)集團初創(chuàng)往往采用集權方式，促使集團管理逐步從無序走向有序，隨著集團規(guī)模的擴大，成員企業(yè)對管理決策自主權提出了更多的要求，分權成為必然的選擇，但分權的擴大又會伴隨成員企業(yè)經(jīng)營目標的逆向選擇，對分權程度的把握成為企業(yè)集團財務管理的難題。集權過度會使子公司缺乏積極性和主動性，喪失活力，而分權過度則容易造成集團管理失控、削弱集團的整體實力。集權和分權各有特點，各有利弊，他們本身并無對錯之分、優(yōu)劣之別，而是適合不適合的問題，要視其是否適合該

18、企業(yè)集團的實際情況，促進集團整體目標的實現(xiàn)。3.2正確理解多元化投資和經(jīng)營從韓國的實例中可以看到企業(yè)集團不根據(jù)市場狀況和自身狀況合理確定目標，只是一味強調(diào)多元化投資和經(jīng)營，盲目追求規(guī)模擴張，最終會自飲苦果。多元化投資和經(jīng)營必然伴隨著經(jīng)營結構和市場結構的變化，使企業(yè)集團不得不將資源優(yōu)勢分散于不同的部門和產(chǎn)業(yè)，面臨不同市場領域的進入壁壘，企業(yè)集團需投入巨大的開發(fā)成本、管理成本，還包括機會成本，一旦被兼并企業(yè)發(fā)展前景不容樂觀，企業(yè)集團陷入連鎖

19、性的風險危機，反而有可能被拖垮。因此，企業(yè)集團應走出多元化投資和經(jīng)營的誤區(qū)，在沒有將主業(yè)做大做強之前或主業(yè)已沒有潛力可挖之前，不能輕易搞多元化投資和經(jīng)營，盲目追求規(guī)模擴張。當然，對多元化投資和經(jīng)營戰(zhàn)略的全面否定是另一種極端化的傾向。事實上，無論是多元化還是專業(yè)化，都是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標等一系列因素決策的結果，就集團整體而言，兩者并非是不可調(diào)和的矛盾，縱觀日本的NEC、中國的海爾等國際知名

20、企業(yè)集團經(jīng)營的產(chǎn)品或業(yè)務項目種類繁多，他們都獲得了巨大的成功。企業(yè)集團應當走出多元化投資和經(jīng)營的誤區(qū)，通過聚合資源優(yōu)勢，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，最大程度地謀取并保持市場競爭優(yōu)勢，從而獲得企業(yè)快速良性的發(fā)展。成功的企業(yè)集團正是在財務管理方面適應了整合財務資源、優(yōu)化資源配置要求的結果，強化了企業(yè)的核心競爭力，促進了集團整體走向成功。3.3處理好母子公司責、權、利關系，實現(xiàn)高效率的控制和監(jiān)督在科學合理的組織結構和規(guī)范完整的內(nèi)部管理體制基礎上，集團要

21、根據(jù)內(nèi)部各層次和集團核心企業(yè)所持有的股權，科學界定母子公司責、權、利關系，實現(xiàn)高效率的控制和監(jiān)督，規(guī)范集團理財行為。母公司不能隨意干預獨立法人子公司的正常經(jīng)營管理工作，但為了保證其資金的安全性，可以從量的方面確定風險防范區(qū)間，確定各層次盈利責任的指標體系；從質(zhì)的方面嚴格各項理財制度、考核獎懲制度。母公司應控制影響集團整體發(fā)展的重點項目，而子公司的日常業(yè)務在授權批準制度下可以由其自主負責，同時母公司需做好定期或不定期的檢查監(jiān)督。具體做法包

22、括：組建集團財務公司，使其成為集團的融資中心、結算中心、資金調(diào)控監(jiān)督中心，充分挖掘集團公司內(nèi)部資金潛力，合理構建企業(yè)集團最優(yōu)資本結構，并通過經(jīng)營和投資管理進行統(tǒng)一調(diào)整。在集團財務核算體系中引入社會銀行，提高資金結算效率，強化集團財務監(jiān)督體制，規(guī)范監(jiān)督手段。3.4建立依存互動的利益分配體系利益分配合理與否決定了集團成員聚散離合。企業(yè)集團的分配方式視母公司、子公司及其他成員企業(yè)的聯(lián)結關系而定，不應搞一刀切，對于投資方式如控股、參股形式組建的

23、母子公司，應以返還投資收益的方式，兼顧集團整體利益和成員利益；對于母公司的分支機構或分公司，應以承包或租賃的方式按一定的投資回報率，向母公司上交利潤；對于沒有明確投資關系的內(nèi)部行政型公司可采用固定基數(shù)比例向母公司上交；而對于集團內(nèi)部成員之間的交易采用公平原則制定內(nèi)部轉移價格，最終達到在集團整體利益最大化基礎上，實現(xiàn)成員企業(yè)個體利益最大化，從而在整體和個體間形成一種依存互動的利益分配體系。參考文獻：[1]穆蓓.小議企業(yè)集團財務管理的集權與

24、分權.財會研究，2008(1)5[2]路夏威.淺析企業(yè)集團財務管理模式.山西高等學校社會科學學報，2008(1)[3]劉玉民.企業(yè)集團財務管理的集權與分權.會計之友，2007(9)中[4]胡萍.企業(yè)集團財務管理集權與分權控制問題探析.重慶工學院學報，2007(7)[5]魏云春.創(chuàng)新企業(yè)集團財務管理體制和機制的探討.財政監(jiān)督2008(08)[6]陳文婷趙敏.企業(yè)集團處理集權與分權關系應注意的問題.財會通訊(理財版)2007(04)5、加大

25、員工培訓力度完善培訓體系長期以來，我國施工企業(yè)作為勞務密集型企業(yè)，缺乏對教育培訓的計劃性、超前性、靈活性，在員工培訓上存在著諸多問題。因此要加大員工培訓力度完善培訓體系。培訓體系的構建與管理工作紛繁龐雜，需要企業(yè)的高層領導、人力資源部門、業(yè)務部門、培訓專業(yè)人員以及受訓者的支持配合共同完成。傳統(tǒng)的培訓方法有課堂培訓、自我指導學習法、專家傳授法。技術技能的培訓可以利用教室和專家的指導，具體知識能力的提高可以使用自我指導的培訓項目。最近涌現(xiàn)的

26、培訓方法如遠程學習、多媒體培訓、網(wǎng)絡培訓、智能化輔導系統(tǒng)以及虛擬現(xiàn)實培訓等，可以通過解決傳統(tǒng)培訓方法的不足之處，使培訓更加卓有成效。這些新培訓技術雖然具有良好的學習環(huán)境、管理費用低廉、允許學習者自行控制以及共享等特點，但是這些方法需要高昂的研發(fā)費用(購買硬件和軟件、項目開發(fā)、項目改造)，因此在選擇時也需要慎重考慮。6、建立具有激勵性和競爭性的薪酬體系引入市場價位機制，調(diào)整分配關系。新的分配制度參照勞動力市場價位，重點向關鍵管理、科研技術

27、崗位以及企業(yè)主體生產(chǎn)崗位傾斜。將普遍低于勞動力市場價位的關鍵管理和技術人員的增資幅度提高，使其接近和超過市場價位。同時，降低與市場價位接近簡單操作服務崗位增資幅度，拉大崗位間工資差別。通過在內(nèi)部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調(diào)節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。同時，建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準設計以崗位差別為主、兼顧能力差異。管理和專業(yè)技術人員崗位工

28、資標準，按崗位職責確定，拉開同一職級的管理和專業(yè)技術崗位收入差距，解決管理和專業(yè)技術人員分配中的“大鍋飯”。還要建立多樣化、個性化的福利保障，常見的福利方案有帶薪假期、住房補助，進修資助，醫(yī)療及退休保障計劃，人壽保險，優(yōu)厚的退休金等。因為員工之間存在個別差異，不同的員工個人需求和愛好是不同的，企業(yè)應當針對員工的不同需求和愛好制定福利計劃。7、拓寬員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃員工的職業(yè)生涯獲得發(fā)展表現(xiàn)為在職業(yè)生涯發(fā)展路徑中職務級別的攀升(縱向)

29、或是在不同職業(yè)路徑之間的移動(橫向)，無論怎樣，都要以任職能力的提升作為前提。據(jù)此可以確定與培訓與開發(fā)策略相配套的任職資格管理體系為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)構建任職資格管理體系的基礎工作是進行職類職種劃分，其結果是為員工提供了多條職業(yè)生涯發(fā)展路徑，從而避免千軍萬馬擠獨木橋的現(xiàn)象。劃分出若干職類職種之后，任職資格管理體系還針對每一職種劃分數(shù)量不一的任職資格等級，員工在不同的職種之間尤其是同一職類的職種之間，可以進行選擇和轉換。在初始

30、任職資格等級確定以及日后的等級晉升過程中，培訓與開發(fā)一直發(fā)揮著重要作用。員工在每一次資格等級晉升之前，都要參加相應的培訓，并通過認證考試。企業(yè)通過動態(tài)的職業(yè)生涯發(fā)展機制來促進員工職業(yè)能力持續(xù)增強，提升員工職業(yè)化水平?？傊?，施工企業(yè)人力資源管理還處在起步階段，在管理理念、考評激勵、人才機制、員工培訓等方面存在很大的局限性，如何科學地作好人力資源開發(fā)和管理，拓寬選人用人途徑，吸納人才、留住核心員工、實現(xiàn)有效的人力資源整合從而形成真正的內(nèi)聚力