員工自愿離職的原因及對策

1、——————————————◇管理縱橫寸————————————一口朱青員工自愿離職指的是由雇員決定中止雇傭關系，非自愿離職指的是由雇主決定中止雇傭關系。離職行為同其他人類行為一樣復雜不是某一個因素就簡單地導致員工離開也沒有哪一個措施就能夠有效控制它。組織對人力資源的管理如果忽略了員工個體特征，會使離職的控制失去目標：而忽視組織內部和人力市場的因素，則不能全面和有效地對離職進行控制。一、員工自愿離職的原因根據(jù)學者研究。離職原因可以分為兩

2、個方面，第一是離職意向的影響因素，第二是從離職意向到離職行為的調節(jié)因素。1離職意向的影響因素。①個體因素。包括工作態(tài)度、工作激勵和工作成就感等內部心理過程相關的因素。②組織因素。包括薪酬福利、晉升與培訓、公司效益、工作條件等因素。③個體與組織匹配性因素。指個體偏好的氛圍和組織氛圍之間的匹配性，員工會在價值觀、道德氛圍、個性等方面去判斷組織與他個人的匹配性。如企業(yè)文化與公司傳統(tǒng)、人際關系等因素。④外部環(huán)境因素。包括勞動力市場狀況、組織外工

3、作機會、就業(yè)形勢等外界因素。當本行業(yè)人員供不應求、就業(yè)形勢相對比較好或組織外工作機會增多時都會導致員工產生離職意向。2離職的調節(jié)因素。①個體心理與外部環(huán)境支持因素。②個體經濟支持因素。③組織支持因素。二、影響離職意愿的關鍵心理因素1外部的心理預期。員工對未來的心理預期是離職意愿的預警器對外部的心理預期，即個體對外部人力市場的判斷，對改變工作、離開組織所能獲得可能的收益的心理預期，當員工認為自己能在本組織外找到更有吸引力的工作機會很大，對

4、外部的工作報酬有更高的期待時員工的離職意愿會增強：如果員工對自身在外部尋找有吸引力工作的期望不高，員工不會選擇離職。2內部心理預期。員工對留在本組織內工作的心理預期——是否會有提升和事業(yè)發(fā)展的機會，自己的收入能否得到滿意的提高，能否通過與其他員工交換崗位、或由于他人的流出而得到更好的機會等等，決定著員工的內部預期，當員工的內部預期很高時離職的意愿就會比較低。3工作滿意。個體工作價值觀與組織提供的工作相互作用的結果決定著個體的工作滿意度的

5、高低當員工認為現(xiàn)有工作能夠提供自己所看重的價值時，員工對工作的滿意度就會增強；當員工認為工作不能提供他所看重的價值時，他對工作的滿意度就會下降；工作滿意與否。是員工離職的重要態(tài)度之一o4組織承諾。個體與組織的心理關系、個體對組織的投入程度，導致個體的組織承諾感強弱：員工對組織有深厚的感情使員工忠誠努力而不愿離開組織，組織的承諾就與離職呈負相關，組織的人力資源管理策略能夠提高員工的滿意度，降低員工對外部的心理預期，進而影響員工的離職。相比

6、而言，組織對降低員工外部預期的影響相當有限組織所提供的富有競爭力的薪資和被員工認同的組織文化，可以在一定程度上降低員工的外部預期。三、自愿離職對策分析及管理策略1、在對員工個體的管理方面①提供公平合理的、有市場競爭力的薪酬福利建立有效的激勵機制。在我國由于收入普遍偏低收入差距成為員工看重的因素，即使在發(fā)達國家。薪資不是離職最重要的因素也是不可或缺的因素。薪資的競爭力體現(xiàn)為能否給員工高于同行業(yè)其它組織的待遇組織對員工的薪金和福利是否關注對

7、于員工的穩(wěn)定收入有沒有行動和計劃。組織是否保證分配上的公平等等。第一要讓企業(yè)內員工與同行業(yè)員工相比其所獲薪酬是公平合理的。第二，要讓員工與公司內其他員工以及員工自己所做的貢獻相比，其所獲薪酬是公平合理的。②給員工以公平的晉升和發(fā)展機會。許多員工對薪資和待遇很滿意，但卻因為看不到未來可能出現(xiàn)的發(fā)展機會——尤其這種消極的預期是因為組織不公平的晉升制度和結果所導致的——而會選擇離開企業(yè)。有沒有發(fā)展和升職的機會是一回事而組織能不能公平提供機會和

8、公平對待渴望發(fā)展的員工又是一回事。人們大都十分重視后者所帶來的心理體驗。③建立完善的培訓和職業(yè)生涯發(fā)展體系。培訓是企業(yè)給予員工最好的獎勵，也是員工的一種福利。同時，培訓也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提，在現(xiàn)代社會，科技日新月異，知識和技能的更新速度非?？?。員工在一個企業(yè)工作，不僅希望獲得物質的回報，更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。一個不能提高員工的技能和能力，員工自愿離職的原因及對策萬方數(shù)據(jù)的組織承諾感強弱員工對組織有深厚的感

9、情，使員工忠誠努力而不愿離開組織，組織的承諾就與離職坐負相關，組織的人力資源管理策略能夠提高員工的滿意度，降低員工對外部的心理預期，進而影響員工的離職。相比而畝，組織對降低員工外部預期的影響相當有限，組織所提供的富有競爭力的薪賢和被員工認同的組織文化，可以在一定程度上降低員工的外部預期。三、自愿離職對策分析及管理策略1、在對員工個體的管理方面①提供公平合理的、有市場競爭力的薪酬桶利，建立有效的激勵機制。在我國由于收入勞遍偏低，收入撞距成

10、為員工著藏的因素，即使在發(fā)達國家，薪資不是離職最重要的因素也是不可或缺的因素。薪賢的競爭力體現(xiàn)為能杏給員工商子同行業(yè)其它組織的待遇，組織對員工的薪金和福利是否關注，對于員工的穩(wěn)定收入有沒有行動和計劃，組織是否保證分配上的公平等等。第一，要讓企業(yè)內員工與閔行業(yè)員工相比，其所獲薪酬是公平合理的。第二，要讓員工與公司內其他員工以及員工自己所傲的貢獻相比，其所獲薪酬是公平合理的。@給員工以公平的晉升和發(fā)展機會。許多員工對薪資和待遇很滿意，但卻因

11、為看不到未來可能出現(xiàn)的發(fā)展機會一…“尤其這種消極的預期是因為組織不公平的晉升制度和結果所導致的一一而會選擇離開企業(yè)。有沒有發(fā)展和開職的機會是一回事，而組織能不能公平提供機會和公平對待渴望發(fā)展的員工又是一回事，人們大都十分寬視后者所帶來的心理體驗。@建立完善的培訓和職業(yè)生涯發(fā)展體系。培訓是企業(yè)給予員工最好的獎勵，也是員工的一種福利。問時，培訓也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提，在現(xiàn)代社會，科技日新月異，知識和技能的更新速度非?？欤瑔T工在

12、一個企業(yè)工作，不僅希望獲得物質的回報，更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。一個不能提高員工的技能和能力，織因素。包括薪酬福利、晉升與培訓、公司效益、工作條件等因索。@個體與組織匹配性因素。指個體偏好的氛圍和組織氛圍之問的阪配性，員工會在價值觀、道德筑圈、個性等方鬧去判斷組織與他個人的匹配性，如企業(yè)文化與公司傳統(tǒng)、人際關系等因素。④外部環(huán)境因素。包括勞動力市場狀況、組織外工作機會、就業(yè)形勢等外界因素。當本行業(yè)人員供不應求、就~形勢相對比

13、較好或組織外工作機會增多時都會導致員工產生離職意向。2.離職的調節(jié)因素。①個體心理與外部環(huán)填支持因素。③個體經濟支持因素。@組織支持因素。一、影響離職意愿的關鍵心理因素L外部的心玻預期o員工對未來的心理預期是離職意思的預警器對外部的心理預期，即個體對外部人力市場的判斷，對改變工作、離開組織所能獲得可能的收益的心理預期，當員工認為自己能在本組織外找到更有吸引力的工作機會很大，對外部的工作報酬有更高的期待時，員工的離職意愿會增強如果員工對自

14、身在外部尋找有吸引力工作的期盟不高，員工不會選擇離職。2.內部心理預期o員工對留在本組織內工作的心理預期一…是否會有提升和事業(yè)發(fā)展的機會，l己的收入能否得到滿意的提高，能否通過與其他員工交換崗位、或由于他人的流出而得到更好的機會等等，決定辛苦員工的內部預期，當員工的內部預期很高時，離職的意愿就會比較低。3.工作滿意。個體工作價銷觀與組織提供的工作相互作用的結果，決定辛辛個體的工作滿意度的高低，當員工認為現(xiàn)有工作能夠提供自巳所看繭的價值時

15、，員工對工作的滿意度就會增強當員工認為工作不能提供他所看繭的價值時，他對工作的滿意度就會下降工作滿意與谷，是員工離職的重要態(tài)度之管理縱橫口朱4.組織承諾。個體與組織的心理關系、個體對組織的投入程度，導致個體員工自愿離職指的是由雇員決定中止雇傭關系，非自愿離職指的是由雇主決定巾止雇傭關系。離職行為同其他人類行為…樣復雜，不是某一個因素就簡單地導致員工離開，也沒有哪一個措施就能夠有效控制它。組織對人力資源的管理如果忽略了員工個體特征，會使離

16、職的控制失去目標而忽視組織內部和人力市場的因素，則不能會麗和有效地對離職進行控制。一、員工商愿離職的原因根據(jù)學者研究，離職原因可以分為兩個方閡，第一是離職意向的影響因素，第二二是從離職意向到離職行為的調節(jié)因素。1.離職意向的影響因素。①個體因素。包括工作態(tài)度、工作激勵和工作成就感等內部心理過程相關的因素。②組青…===.翩翩====一……脅，、‘二……~..HD=...~1:::1“.……11~‘~W飛~26不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機會

17、的企業(yè)是很難長久的留住優(yōu)秀員工的。④提升企業(yè)和員工的效益、改善員工的工作和生活條件。企業(yè)不僅要致力于提升整體效益。也要提高員工的個人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作效率。如為居住地離公司較遠的員工提供班車或交通補貼在上午和下午均提供十分鐘的員工休息與自由活動時間等。⑤通過優(yōu)化工作設計，提高員工在工作中的參與度和成就感。企業(yè)應意識到知識員工對他們的工作的忠誠要高于他們對組織的忠誠。當所從事的工作越是具備重要性、完整性

18、、多樣性、自主性和反饋性。員工的工作滿意度就越高。通過優(yōu)化工作設計可以使員工在工作中得到激勵、獲得成就感。從而降低離職率。工作設計可以采取以下三種措施：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化。工作輪換，可給員工更多的發(fā)展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能，增強員工的個人能力：增進不同工作之間員工的理解。提高協(xié)作效率。工作豐富化。也叫充實工作內容。通過在工作內容和責任層次上的基本改變使得員工對計劃、組織、控制及個體

19、評價承擔更多的責任，增強員工對工作的參與度，是工作的一種縱向擴張。工作擴大化，旨在向員工提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量是工作的一種橫向擴張。當員工對某項職務更加熟練時。提高他的工作量同時相應地提高待遇，會給員工更大的成就感。⑥通過訪淡法、問卷法或觀察法了解員工真正的內在的需求。人才的需求在一定程度上表現(xiàn)出一種共同的趨向但就單個的人才來說其需求往往體現(xiàn)出獨特的一面。了解人才獨特的、真正的需求。是留住人才的基礎。管理中一些錯誤的認

20、識常常導致管理行為上的直接錯位。找不到問題的根本所在。也就談不上有效地、針對性地滿足人才的需求了。因此。管理者采取各種有效的方法來真正了解員工的需求，客觀、主動地觀察員工的表現(xiàn)、認真細致地傾聽員工的談話，避免心理上的主觀偏差，這樣才能有的放矢地采取留人措施。⑦通過建立員工反饋機制來正確處理員工的抱怨。抱怨的產生既有客觀的原因如不良企業(yè)文化、職責范圍不明、個人才能得不到發(fā)揮等因素，也有主觀方面的原因。如自我估計過高、情緒的變換、不合理的要

21、求得不到滿足等。員工產生抱怨時，可能會在言行舉止上有一些反常現(xiàn)象。作為管理者，必須留意下屬員工的言行注意觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀態(tài)。從而及早認識到抱怨的產生并及時處理，將離職誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。2、在員工個體與組織的匹配性方面①建構優(yōu)秀的企業(yè)文化以及讓員工認同組織的文化。企業(yè)文化是留住人才的根本。創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化，把人視為管理的主要對象和企業(yè)最重要的、最富有創(chuàng)造力的資源，重視人、關心人、尊重人、信任人，對員工充分授權，給員工自

22、主完成工作的機會，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神、參與協(xié)作精神，構建獨特而優(yōu)秀的企業(yè)文化步入留人的最高境界。員工對組織文化的認同是所有我們所探討的員工態(tài)度和心理預期等的重要預測因素。可以說。員工的態(tài)度和對未來的認知都受到他們在多大程度上接受和認同組織的文化的影響。不管企業(yè)的文化是哪一類型的。它能否被員工認同和接受是影響員工態(tài)度和離職意愿的關鍵。因此。對于文化建設的內容來說讓員工個人的目標與組織的目標協(xié)調一致、使員工感到組織的目標和價值觀在現(xiàn)實中得到

23、體現(xiàn)、讓員工了解組織中長期存在的問題的淵源并接受組織中正式和非正式的做法、使員工適應組織對其的要求等才能保證企業(yè)文化在維系功能上的巨大作用。當然，最根本的是組織文化的內涵一定是有益于組織的發(fā)展和員工的利益。這樣才能被廣大員工所認同。②協(xié)調部門與部門之間、員工與員工之間的關系。防止企業(yè)內部的派系斗爭，要防止部門或更高層的領導拉幫結派，積極倡導誠信的企業(yè)文化，在公司內部的上下級之間、部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的氣氛。

24、員工可以因工作問題而出現(xiàn)爭執(zhí)但不可為私人問題或是一己之利而搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、排擠等，否則只會引導員工將心思集中于公司的人際關系。而將本職工作拋在一邊。長此以往。不但使員工工作效率下降，并最終將導致員工另謀高就。妥善處理好企業(yè)內部非正式群體，引導好非正式群體，充分發(fā)揮非正式群體的積極影響，弱化他們的消極影響。3、主動應對離職所產生的后果雖然恰當?shù)娜肆Y源管理可以增加人們對組織內部的心理預期和產生良好態(tài)度但是當人們對外部的心理預期遠

25、大于對內部的預期時許多人仍可能會選擇離開。這時，企業(yè)的留人措施能否真正留得住人才更多地取決于人才市場的供需狀況以及企業(yè)間的相互作用。離職畢竟是跨組織的行為，組織間的人才競爭導致各組織不斷推出新型激勵因素而人才市場不斷將其轉化為保健因素，一方面，那些缺乏競爭力的企業(yè)同樣缺乏避免人才流失的能力而在人才競爭中失??；另一方面，具有稀缺技能的人才被挖來挖去，個人的薪資被拾得越來越高。從而造成人才的惡性競爭。因此，應對離職所產生的后果，企業(yè)除了在本

26、組織內對后備人才的培養(yǎng)和儲備以外。建立和實施通過各種網(wǎng)絡進行運作的臨時雇傭模式，也可以成為企業(yè)創(chuàng)新和靈活性的一個有效措施。在離職行為更多地受到人力市場供需關系影響的情況下，企業(yè)必須調整已有的雇傭關系尋找更有效的利用企業(yè)外部人才的解決方案。人力資源網(wǎng)絡和信息平臺不僅能降低網(wǎng)絡成員企業(yè)的招聘成本，而且也能促進企業(yè)間人才的合理流動。(作者單位：西北大學)27萬方數(shù)據(jù)管理縱橫不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機會的企業(yè)法來真正了解員工的需求，客觀、主動所

27、認間。是很難長久的留住優(yōu)秀員工的。地觀察員工的表現(xiàn)、認真細致地傾聽員②協(xié)調部門與部門之間、員工與員④提升企業(yè)和員工的效菇、改勢員工的談話，避免心理上的主觀偏囂，這工之間的關系。防止企業(yè)內部的派系斗工的工作和生活條件。企業(yè)不僅要致力樣才能有的放矢地采取留人措施。爭，要防止部門或更高腥的領導拉幫結于提升整體效益，也要提高員工的個人⑦通過建立員工反饋機制來正確處派，積極倡導誠信的企業(yè)文化，在公詞待遇，改善員工的工作和生活條件，從理員工的抱怨。

28、抱怨的產生既有客觀的內部的上下級之間、部門之間、間慕之而提高員工接體的工作效率。如為居住原因，如不良企業(yè)文化、職責南國不間營造相互理解、相互尊3慧、相互幫助地離公司較遠的員工提供班車或交通補明、個人才能得不到發(fā)揮等因素，也有的氣氛。員工可以因工作問題而出現(xiàn)爭貼，在上午和下午均提供十分鐘的員工主觀方面的原因，如自我估計過高、情執(zhí)，但不可為私人問題或是一巳之利而休息與自由活動時間等。緒的變換、不合理的要求得不到滿足搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、

29、排擠等，@通過優(yōu)化工作設計，提高員工在等。員工產生抱怨時，可能會在商行舉否則只會引導員工將心思集中于公司的工作中的參與度和成就感。企業(yè)應意識止上有一些反常現(xiàn)象。作為管理者，必人際關系，而將本職工作拋在一邊。長到知識員工對他們的工作的忠誠要高于須留意下屬員工的言行，性意觀察下屬此以往，不倪使員工工作效率下降，并他們對組織的忠誠。當所從事的工作越的工作態(tài)度和思想狀態(tài)。從而及早認識最終將導致員工另謀高就。妥善處現(xiàn)好是具備重要性、完鸚性、多樣性

30、、自主到抱怨的產生并及時處理，將離職誘因企業(yè)內部非正式群體，引導好非正式群性和反饋性，員工的工作滿意度就越消滅在萌芽狀態(tài)中。體，充分發(fā)揮非正式群體的積極影響，弱高。通過優(yōu)化工作設計可以便員工在工2、在員工個體與組織的~畫己性方化他們的消極影響。作中得到激勵、獲得成就感，從而降低面3、主動應對離職所產生的后采離職率。工作設計可以采取以下三種措①建構優(yōu)秀的企業(yè)文化以及讓員工雖然恰當?shù)娜肆Y源管理可以增加施:工作輪換、工作擴大化、工作卒寓認同

31、組織的文化。企業(yè)文化是留住人才人們對組織內部的心理預期和產生良好化。工作輪換，可給員工更多的發(fā)展機的根本。創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化，把態(tài)度，但是當人們對外部的心理預期遠會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作人視為管理的主要對象和企業(yè)最重要大于對內部的預期時，許多人仍可能會的剌激使員工掌握更多的技能，增強的、最富有創(chuàng)造力的資源，重視人、關選擇離開。這時，企業(yè)的留人措施能否員工的個人能力增進不間工作之間員心人、尊黛人、信任人，對員工充分授巢lE留

32、得住人才，更多地取決于人才市工的理解，提高協(xié)作效率。工作豐富權，給員工自主究成工作的機會，培養(yǎng)場的供需狀況，以及企業(yè)間的相互作化，也叫充實工作內容，通過在工作內員工的創(chuàng)新精神、參與協(xié)作精神，構建用。離職畢竟是跨組織的行為，組織間容和資任層次上的基本改變，使得員工獨特而優(yōu)秀的企業(yè)文化，步入留人的最的人才競爭，導致各組織不斷推出新型對計劃、組織、控制及個體評價承擔更高境界。激勵因素，而人才市場不斷將其轉化為多的責任，增強員工對工作的參與度，

33、員工對組織文化的認間，是所有我保健因素，一方面，那些缺乏競爭力的是工作的一種縱向擴張。工作擴大化，們所探討的員工態(tài)度和心理預期等的重企業(yè)問樣缺乏避免人才流失的能力而在旨在向員工提供更多的工作，即讓員工要預測因索?？梢哉f，員工的態(tài)度和對人才競爭中失敗另一方面，具有稀缺完成更多的工作最，是工作的種橫向未來的認知都受到他們在多大程度上接技能的人才被挖來挖去，個人的薪資被擴張。當員工對某項職務更加熟練時，受和認同組凱的文化的影響。不管企業(yè)拾得越

34、來越高，從而造成人才的惡性竟提高他的工作簸，同時相應地提高待的文化是哪一類型的，它能否被員工認爭。因此，應對離職所產生的后果，企遇，會給員工更大的成就感。間和接受，是影響員工態(tài)度和離職意服.ill::除了在本組織內對厲備人才的培養(yǎng)和@通過訪談法、問卷法或觀察法了的關鍵。因此，對于文化建設的內容來儲備以外，建立和實施通過各種網(wǎng)絡進解員工真正的內在的需求。人才的需求說，讓員工個人的目標與組織的目標協(xié)行運作的臨時康傭模式，也可以成為企在一定程

35、度上表現(xiàn)出一種共同的趨向，調一致、使員工感到級織的目標和價值業(yè)創(chuàng)新和靈活性的一個有效措施。在離但就且在個的人才來說，其需求往往體現(xiàn)觀在現(xiàn)實中得到體現(xiàn)、讓員工了解組織職行為更多地受到人力市場供需關系影出獨特的…麗。了解人才獨特的、真正中長期存在的問題的淵源并接受組織中響的情況下，企業(yè)必須調整已有的雇傭的需求，是留住人才的基礎。管理中一正式和非lE式的做法、使員工適應組織關系，尋找覽有效的利用企業(yè)外部人才些錯誤的認識常常導致管理行為上的直對