協(xié)同采購 (1)

1、92ENTERPRISEMANAGEMENT42009方法MethodologyENTERPRISEMANAGEMENT4200993物價上漲是今年中國經(jīng)濟的主旋律，全球金融危機導致外部市場需求萎縮，加之勞動力成本上升，這一切使得企業(yè)在銷售端提升經(jīng)營業(yè)績存在巨大困難，而采購這一容易被忽視的環(huán)節(jié)便理所當然地成為企業(yè)業(yè)績的關鍵源泉。一、企業(yè)價值鏈中的采購地位從研發(fā)—采購—生產(chǎn)—營銷這樣一個簡單的企業(yè)價值鏈來看，面對目前的生存環(huán)境，采購環(huán)節(jié)是

2、企業(yè)必須去關注、可以挖潛的環(huán)節(jié)。1研發(fā)現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)上的發(fā)明，投入巨大，風險非常高，技術研發(fā)的投資回報率并不高。當然，我國企業(yè)想要屹立于世界需要自主研發(fā)，需要中國創(chuàng)造。但是，現(xiàn)在號召的產(chǎn)業(yè)升級并不會由于低級產(chǎn)業(yè)的倒閉而自動升級到高級產(chǎn)業(yè)，企業(yè)還是面臨被淘汰的危險。在需求緊縮的情況下，企業(yè)首先要想走出困境，研發(fā)可能要退而求其次了。2生產(chǎn)在我國，生產(chǎn)方面的挖掘已經(jīng)沒有太多空間，勞動力優(yōu)勢已蕩然無存。在制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中勞動力成本只占到2.5%

3、，中國的企業(yè)只要還想利用廉價勞動力，配合技術的升級或者品牌的界定，想走出國門都很困難。勞動力低成本優(yōu)勢的挖潛余地基本沒有。3營銷國外銷售隨著人民幣的升值，風光不再；國內(nèi)市場由于消費不足，市場有限，國內(nèi)品牌建立的成本也隨著媒體的漲價和誠信度下降，越來越困難。在經(jīng)濟危機的情況下讓企業(yè)投入更多的營銷費用已經(jīng)不太現(xiàn)實，何況眼下，投入的營銷費用一定比以往的收獲要差。4采購從價值的角度看，采購成本占企業(yè)總成本的比例大體為30%90%，平均水平在60

4、%以上。材料價格每降低2%，凈資產(chǎn)回報率通?？稍黾?5%。從供應的角度看，良好的采購管理能縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫存、增強對市場的應變力；從質(zhì)量的角度看，供應商上游質(zhì)量控制得好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎，同時也可以降低質(zhì)量成本；從企業(yè)的戰(zhàn)略角度來看，建立自己的伙伴關系，在自己不用直接投資的前提下，充分利用供應商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)專用產(chǎn)品，既節(jié)約資金、降低風險，又以最快的速度形成生產(chǎn)能力。在采購管理中，戰(zhàn)略協(xié)同采購和利用

5、信息技術解決價格和質(zhì)量的欺詐都是行之有效的方法。二、企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同采購本文所談的協(xié)同采購不僅僅是依賴于技術平臺的電子協(xié)同采購，而且還指從戰(zhàn)略的角度進行采購管理——具備相應的人才和組織架構、選擇適合的協(xié)同采購模式，達到企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同和企業(yè)外部的協(xié)同。1企業(yè)內(nèi)部協(xié)同采購一是要有采購人才和組織架構的支持。戰(zhàn)略協(xié)同采購既然涉及到質(zhì)量、交貨期、過程中的維護等等，那么必然涉及到企業(yè)的方方面面，也就要求采購人能夠與企業(yè)各部門進行有效的合作。對于中國

6、企業(yè)來說，步入戰(zhàn)略協(xié)同采購階段要進行采購人才的培養(yǎng)和采購組織的建設。在招聘企業(yè)采購人才的時候，不僅要注重經(jīng)驗，更要考慮他是否對重要的支出門類有深刻的理解，因為在研究中發(fā)現(xiàn)，喜歡聘用有強烈偏好傾向的專家的企業(yè)可以改進采購在內(nèi)部業(yè)務單元中的可信度，并營造一種培育協(xié)作的環(huán)境。此外還要考慮采購人的職業(yè)道德。采購應該有相應的組織架構，這個組織應該覆蓋整個集團，它和財務部門、生產(chǎn)部門、銷售部門進行協(xié)調(diào)，而且要設立首席采購官。二是要從事務性轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)性

7、，從被動服務到主動協(xié)作。采購的職能要從狹義的事務性工作向更有價值的專業(yè)性工作轉(zhuǎn)變，做一些增值活動。采購人員用具備的知識在采購中發(fā)揮更大的作用，與研發(fā)、銷售、營銷等部門進行更密切主動的互動，而不是被動地執(zhí)行采購。2企業(yè)外部協(xié)同采購一是外部資源管理。通過減少供應商的數(shù)量與供應商建立合作伙伴關系，通過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質(zhì)量改善和質(zhì)量保證；參與供應商的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品質(zhì)量控制的過程；協(xié)調(diào)供應商的計劃；建立一根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、技術支持

8、能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同關系，這是決定企業(yè)供應鏈績效的主要因素。協(xié)同采購■文／李靜宜種新的有不同層次供應商的網(wǎng)絡。這些都是外部資源管理的好方法。但是外部資源管理并不僅僅是采購方單方面努力就能取得成效的，還需要供應商的大力配合和支持。二是搭建高效的協(xié)同采購平臺。在協(xié)同采購管理中，技術起到了必要支撐，可以利用網(wǎng)絡中的企業(yè)管理軟件進行采購的協(xié)同：預測的協(xié)同。企業(yè)把最終產(chǎn)品的中長期預測和期望的客戶服務水平能夠傳達給相關供

9、應鏈上的供應商，供應商根據(jù)自己的能力將自己所能做的承諾反饋給企業(yè)；庫存信息的協(xié)同。企業(yè)將自己部分物料的庫存情況和供應商形成共享，使得供應商對其上游企業(yè)有很好的可視性，提高交貨的準確度和速度；采購計劃的協(xié)同。企業(yè)將自己近期的采購計劃定期下達給上游供應商，供應商可以根據(jù)該采購計劃進行供應商自己生產(chǎn)計劃的安排和備貨，提高了交貨速度；產(chǎn)品設計的協(xié)同?？蛻艋蚱髽I(yè)內(nèi)部研發(fā)部門設計個性化產(chǎn)品的同時，將新產(chǎn)品的零部件及時與供應鏈上的供應商共享，供應商也

10、可以爭取在第一時間進行產(chǎn)品的開發(fā)。三、協(xié)同采購模式的選擇為在協(xié)同采購上獲得成功，企業(yè)必須清楚地了解供應商伙伴的類型和特點，以及支持合作關系所需要的技術，選擇適合的協(xié)同采購模式。1戰(zhàn)略伙伴模式這種模式適用于與少數(shù)戰(zhàn)略供應伙伴的多層次的深度合作。很多時候，戰(zhàn)略伙伴模式適用于涉及專利技術的單一資源關系。由于合作雙方投資額巨大，導致轉(zhuǎn)型成本高昂。為支持這一合作關系，需要在采用先進的業(yè)務實踐和信息技術基礎設施方面進行大筆投資。有時，戰(zhàn)略伙伴需建立

11、專門的客戶化業(yè)務流程和IT基礎設施以支持合作關系。戰(zhàn)略伙伴模式常用于采購關鍵的元器件，如主板、CPU、合同制造服務和主要部件。彼此緊密整合是使雙方利潤最大化的關鍵，整合的層次通過長期合約和協(xié)同計劃得以實現(xiàn)。制造商能夠與供應伙伴協(xié)同進行計劃決策，這極大地縮短了計劃時間，計劃頻率由月計劃發(fā)展為周計劃，極大地提高了產(chǎn)能利用和產(chǎn)出，節(jié)約了合作雙方的成本。2重要伙伴模式這種模式適用于與幾家供應伙伴的中等水平的合作，包括在業(yè)務和IT基礎設施方面的適

12、度投資。持續(xù)地對合作伙伴進行評估，并將其與市場上可替代的其他供應商進行比較，共同投資決策注重在合作關系的短期效益，如投資回報的計算等。重要伙伴模式通常用于購買電源、機箱、外設、包裝、工具和塑料或鋼元件。該業(yè)務流程和IT基礎設施使制造商能夠根據(jù)低成本和以往績效水平這兩個指標對供應伙伴進行選擇。3普通伙伴模式普通伙伴模式將成本作為合作中的最重要因素。采用這一模式的企業(yè)擁有很多個供應商選擇，合作的深度非常有限。關鍵問題是力求獲得物料和交易成本

13、最小，同時在合作關系支持流程和IT基礎設施方面無需大量投資。通常，普通伙伴模式適用于采購那些簡單的結合件、經(jīng)營和工廠維護供應及藥品助劑。4復合模式該模式用于管理與多家供應伙伴的深層協(xié)作關系。復合模式需要大量的財務費用，并要在管理所有關系的人員上進行大量投資。多數(shù)情況下，該合作關系的層次過于復雜，而且資源密集，難以成功實行或保持。迄今為止，這一模式的成功案例并不多見。5低回報模式這一模式需要與為數(shù)不多的供應伙伴進行有限的合作，通過與少數(shù)供

14、應商的合作，整合他們的采購能力。一般的，價格談判是供應商關系管理的重要內(nèi)容。在低回報模式中，二八原則和相關的供應商數(shù)量是兩個關鍵點。20%的供應商和采購方存在長期協(xié)議，但并無協(xié)作業(yè)務和IT基礎設施作為支持，這就是典型的低回報模式。當然，采用這種模式的采購經(jīng)理會說：“我們獲得了最優(yōu)價格?！北砻婵?，這種“最優(yōu)價格”也許和“低回報模式”矛盾，但事實上這僅指物料獲得成本最優(yōu)，而非企業(yè)供應鏈整體成本。只有與戰(zhàn)略伙伴合作，建立協(xié)作流程和IT基礎設施

15、才能降低企業(yè)供應鏈的總成本?！鲎髡邌挝簧綎|工商學院基金項目：山東省自然科學基金《供應商應對交貨時間風險的干擾管理策略研究》Y2008H35；山東省軟科學基金：2007RKB234；校內(nèi)資助課題本欄目編輯王黎6方法.indd92932009.4.1411:28:40AM萬方數(shù)據(jù)92ENTERPRISEMANAGEMENT42009方法MethodologyENTERPRISEMANAGEMENT4200993物價上漲是今年中國經(jīng)濟的主旋律

16、，全球金融危機導致外部市場需求萎縮，加之勞動力成本上升，這一切使得企業(yè)在銷售端提升經(jīng)營業(yè)績存在巨大困難，而采購這一容易被忽視的環(huán)節(jié)便理所當然地成為企業(yè)業(yè)績的關鍵源泉。一、企業(yè)價值鏈中的采購地位從研發(fā)—采購—生產(chǎn)—營銷這樣一個簡單的企業(yè)價值鏈來看，面對目前的生存環(huán)境，采購環(huán)節(jié)是企業(yè)必須去關注、可以挖潛的環(huán)節(jié)。1研發(fā)現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)上的發(fā)明，投入巨大，風險非常高，技術研發(fā)的投資回報率并不高。當然，我國企業(yè)想要屹立于世界需要自主研發(fā)，需要中國創(chuàng)

17、造。但是，現(xiàn)在號召的產(chǎn)業(yè)升級并不會由于低級產(chǎn)業(yè)的倒閉而自動升級到高級產(chǎn)業(yè)，企業(yè)還是面臨被淘汰的危險。在需求緊縮的情況下，企業(yè)首先要想走出困境，研發(fā)可能要退而求其次了。2生產(chǎn)在我國，生產(chǎn)方面的挖掘已經(jīng)沒有太多空間，勞動力優(yōu)勢已蕩然無存。在制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中勞動力成本只占到2.5%，中國的企業(yè)只要還想利用廉價勞動力，配合技術的升級或者品牌的界定，想走出國門都很困難。勞動力低成本優(yōu)勢的挖潛余地基本沒有。3營銷國外銷售隨著人民幣的升值，風光不再；

18、國內(nèi)市場由于消費不足，市場有限，國內(nèi)品牌建立的成本也隨著媒體的漲價和誠信度下降，越來越困難。在經(jīng)濟危機的情況下讓企業(yè)投入更多的營銷費用已經(jīng)不太現(xiàn)實，何況眼下，投入的營銷費用一定比以往的收獲要差。4采購從價值的角度看，采購成本占企業(yè)總成本的比例大體為30%90%，平均水平在60%以上。材料價格每降低2%，凈資產(chǎn)回報率通常可增加15%。從供應的角度看，良好的采購管理能縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫存、增強對市場的應變力；從質(zhì)量的角度看，

19、供應商上游質(zhì)量控制得好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎，同時也可以降低質(zhì)量成本；從企業(yè)的戰(zhàn)略角度來看，建立自己的伙伴關系，在自己不用直接投資的前提下，充分利用供應商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)專用產(chǎn)品，既節(jié)約資金、降低風險，又以最快的速度形成生產(chǎn)能力。在采購管理中，戰(zhàn)略協(xié)同采購和利用信息技術解決價格和質(zhì)量的欺詐都是行之有效的方法。二、企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同采購本文所談的協(xié)同采購不僅僅是依賴于技術平臺的電子協(xié)同采購，而且還指從戰(zhàn)略的角度進行采購管理——

20、具備相應的人才和組織架構、選擇適合的協(xié)同采購模式，達到企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同和企業(yè)外部的協(xié)同。1企業(yè)內(nèi)部協(xié)同采購一是要有采購人才和組織架構的支持。戰(zhàn)略協(xié)同采購既然涉及到質(zhì)量、交貨期、過程中的維護等等，那么必然涉及到企業(yè)的方方面面，也就要求采購人能夠與企業(yè)各部門進行有效的合作。對于中國企業(yè)來說，步入戰(zhàn)略協(xié)同采購階段要進行采購人才的培養(yǎng)和采購組織的建設。在招聘企業(yè)采購人才的時候，不僅要注重經(jīng)驗，更要考慮他是否對重要的支出門類有深刻的理解，因為在研究

21、中發(fā)現(xiàn)，喜歡聘用有強烈偏好傾向的專家的企業(yè)可以改進采購在內(nèi)部業(yè)務單元中的可信度，并營造一種培育協(xié)作的環(huán)境。此外還要考慮采購人的職業(yè)道德。采購應該有相應的組織架構，這個組織應該覆蓋整個集團，它和財務部門、生產(chǎn)部門、銷售部門進行協(xié)調(diào)，而且要設立首席采購官。二是要從事務性轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)性，從被動服務到主動協(xié)作。采購的職能要從狹義的事務性工作向更有價值的專業(yè)性工作轉(zhuǎn)變，做一些增值活動。采購人員用具備的知識在采購中發(fā)揮更大的作用，與研發(fā)、銷售、營銷等部

22、門進行更密切主動的互動，而不是被動地執(zhí)行采購。2企業(yè)外部協(xié)同采購一是外部資源管理。通過減少供應商的數(shù)量與供應商建立合作伙伴關系，通過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質(zhì)量改善和質(zhì)量保證；參與供應商的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品質(zhì)量控制的過程；協(xié)調(diào)供應商的計劃；建立一根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、技術支持能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同關系，這是決定企業(yè)供應鏈績效的主要因素。協(xié)同采購■文／李靜宜種新的有不同層次供應商的網(wǎng)絡。這些都是外部資源管理的好方

23、法。但是外部資源管理并不僅僅是采購方單方面努力就能取得成效的，還需要供應商的大力配合和支持。二是搭建高效的協(xié)同采購平臺。在協(xié)同采購管理中，技術起到了必要支撐，可以利用網(wǎng)絡中的企業(yè)管理軟件進行采購的協(xié)同：預測的協(xié)同。企業(yè)把最終產(chǎn)品的中長期預測和期望的客戶服務水平能夠傳達給相關供應鏈上的供應商，供應商根據(jù)自己的能力將自己所能做的承諾反饋給企業(yè)；庫存信息的協(xié)同。企業(yè)將自己部分物料的庫存情況和供應商形成共享，使得供應商對其上游企業(yè)有很好的可視性

24、，提高交貨的準確度和速度；采購計劃的協(xié)同。企業(yè)將自己近期的采購計劃定期下達給上游供應商，供應商可以根據(jù)該采購計劃進行供應商自己生產(chǎn)計劃的安排和備貨，提高了交貨速度；產(chǎn)品設計的協(xié)同?？蛻艋蚱髽I(yè)內(nèi)部研發(fā)部門設計個性化產(chǎn)品的同時，將新產(chǎn)品的零部件及時與供應鏈上的供應商共享，供應商也可以爭取在第一時間進行產(chǎn)品的開發(fā)。三、協(xié)同采購模式的選擇為在協(xié)同采購上獲得成功，企業(yè)必須清楚地了解供應商伙伴的類型和特點，以及支持合作關系所需要的技術，選擇適合的協(xié)

25、同采購模式。1戰(zhàn)略伙伴模式這種模式適用于與少數(shù)戰(zhàn)略供應伙伴的多層次的深度合作。很多時候，戰(zhàn)略伙伴模式適用于涉及專利技術的單一資源關系。由于合作雙方投資額巨大，導致轉(zhuǎn)型成本高昂。為支持這一合作關系，需要在采用先進的業(yè)務實踐和信息技術基礎設施方面進行大筆投資。有時，戰(zhàn)略伙伴需建立專門的客戶化業(yè)務流程和IT基礎設施以支持合作關系。戰(zhàn)略伙伴模式常用于采購關鍵的元器件，如主板、CPU、合同制造服務和主要部件。彼此緊密整合是使雙方利潤最大化的關鍵，

26、整合的層次通過長期合約和協(xié)同計劃得以實現(xiàn)。制造商能夠與供應伙伴協(xié)同進行計劃決策，這極大地縮短了計劃時間，計劃頻率由月計劃發(fā)展為周計劃，極大地提高了產(chǎn)能利用和產(chǎn)出，節(jié)約了合作雙方的成本。2重要伙伴模式這種模式適用于與幾家供應伙伴的中等水平的合作，包括在業(yè)務和IT基礎設施方面的適度投資。持續(xù)地對合作伙伴進行評估，并將其與市場上可替代的其他供應商進行比較，共同投資決策注重在合作關系的短期效益，如投資回報的計算等。重要伙伴模式通常用于購買電源、

27、機箱、外設、包裝、工具和塑料或鋼元件。該業(yè)務流程和IT基礎設施使制造商能夠根據(jù)低成本和以往績效水平這兩個指標對供應伙伴進行選擇。3普通伙伴模式普通伙伴模式將成本作為合作中的最重要因素。采用這一模式的企業(yè)擁有很多個供應商選擇，合作的深度非常有限。關鍵問題是力求獲得物料和交易成本最小，同時在合作關系支持流程和IT基礎設施方面無需大量投資。通常，普通伙伴模式適用于采購那些簡單的結合件、經(jīng)營和工廠維護供應及藥品助劑。4復合模式該模式用于管理與多

28、家供應伙伴的深層協(xié)作關系。復合模式需要大量的財務費用，并要在管理所有關系的人員上進行大量投資。多數(shù)情況下，該合作關系的層次過于復雜，而且資源密集，難以成功實行或保持。迄今為止，這一模式的成功案例并不多見。5低回報模式這一模式需要與為數(shù)不多的供應伙伴進行有限的合作，通過與少數(shù)供應商的合作，整合他們的采購能力。一般的，價格談判是供應商關系管理的重要內(nèi)容。在低回報模式中，二八原則和相關的供應商數(shù)量是兩個關鍵點。20%的供應商和采購方存在長期協(xié)

29、議，但并無協(xié)作業(yè)務和IT基礎設施作為支持，這就是典型的低回報模式。當然，采用這種模式的采購經(jīng)理會說：“我們獲得了最優(yōu)價格?！北砻婵矗@種“最優(yōu)價格”也許和“低回報模式”矛盾，但事實上這僅指物料獲得成本最優(yōu)，而非企業(yè)供應鏈整體成本。只有與戰(zhàn)略伙伴合作，建立協(xié)作流程和IT基礎設施才能降低企業(yè)供應鏈的總成本?！鲎髡邌挝簧綎|工商學院基金項目：山東省自然科學基金《供應商應對交貨時間風險的干擾管理策略研究》Y2008H35；山東省軟科學基金：200