協(xié)同采購

1、92ENTERPRISEMANAGEMENT42009方法Methodology物價(jià)上漲是今年中國經(jīng)濟(jì)的主旋律，全球金融危機(jī)導(dǎo)致外部市場需求萎縮，加之勞動(dòng)力成本上升，這一切使得企業(yè)在銷售端提升經(jīng)營業(yè)績存在巨大困難，而采購這一容易被忽視的環(huán)節(jié)便理所當(dāng)然地成為企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵源泉。一、企業(yè)價(jià)值鏈中的采購地位從研發(fā)—采購—生產(chǎn)—營銷這樣一個(gè)簡單的企業(yè)價(jià)值鏈來看，面對目前的生存環(huán)境，采購環(huán)節(jié)是企業(yè)必須去關(guān)注、可以挖潛的環(huán)節(jié)。1研發(fā)現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)上

2、的發(fā)明，投入巨大，風(fēng)險(xiǎn)非常高，技術(shù)研發(fā)的投資回報(bào)率并不高。當(dāng)然，我國企業(yè)想要屹立于世界需要自主研發(fā)，需要中國創(chuàng)造。但是，現(xiàn)在號召的產(chǎn)業(yè)升級并不會(huì)由于低級產(chǎn)業(yè)的倒閉而自動(dòng)升級到高級產(chǎn)業(yè)，企業(yè)還是面臨被淘汰的危險(xiǎn)。在需求緊縮的情況下，企業(yè)首先要想走出困境，研發(fā)可能要退而求其次了。2生產(chǎn)在我國，生產(chǎn)方面的挖掘已經(jīng)沒有太多空間，勞動(dòng)力優(yōu)勢已蕩然無存。在制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中勞動(dòng)力成本只占到2.5%，中國的企業(yè)只要還想利用廉價(jià)勞動(dòng)力，配合技術(shù)的升級或者

3、品牌的界定，想走出國門都很困難。勞動(dòng)力低成本優(yōu)勢的挖潛余地基本沒有。3營銷國外銷售隨著人民幣的升值，風(fēng)光不再；國內(nèi)市場由于消費(fèi)不足，市場有限，國內(nèi)品牌建立的成本也隨著媒體的漲價(jià)和誠信度下降，越來越困難。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下讓企業(yè)投入更多的營銷費(fèi)用已經(jīng)不太現(xiàn)實(shí)，何況眼下，投入的營銷費(fèi)用一定比以往的收獲要差。4采購從價(jià)值的角度看，采購成本占企業(yè)總成本的比例大體為30%90%，平均水平在60%以上。材料價(jià)格每降低2%，凈資產(chǎn)回報(bào)率通?？稍黾?5

4、%。從供應(yīng)的角度看，良好的采購管理能縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫存、增強(qiáng)對市場的應(yīng)變力；從質(zhì)量的角度看，供應(yīng)商上游質(zhì)量控制得好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎(chǔ)，同時(shí)也可以降低質(zhì)量成本；從企業(yè)的戰(zhàn)略角度來看，建立自己的伙伴關(guān)系，在自己不用直接投資的前提下，充分利用供應(yīng)商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)專用產(chǎn)品，既節(jié)約資金、降低風(fēng)險(xiǎn)，又以最快的速度形成生產(chǎn)能力。在采購管理中，戰(zhàn)略協(xié)同采購和利用信息技術(shù)解決價(jià)格和質(zhì)量的欺詐都是行之有效的方法。二、企

5、業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同采購本文所談的協(xié)同采購不僅僅是依賴于技術(shù)平臺的電子協(xié)同采購，而且還指從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行采購管理——具備相應(yīng)的人才和組織架構(gòu)、選擇適合的協(xié)同采購模式，達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同和企業(yè)外部的協(xié)同。1企業(yè)內(nèi)部協(xié)同采購一是要有采購人才和組織架構(gòu)的支持。戰(zhàn)略協(xié)同采購既然涉及到質(zhì)量、交貨期、過程中的維護(hù)等等，那么必然涉及到企業(yè)的方方面面，也就要求采購人能夠與企業(yè)各部門進(jìn)行有效的合作。對于中國企業(yè)來說，步入戰(zhàn)略協(xié)同采購階段要進(jìn)行采購人才的培養(yǎng)和采

6、購組織的建設(shè)。在招聘企業(yè)采購人才的時(shí)候，不僅要注重經(jīng)驗(yàn)，更要考慮他是否對重要的支出門類有深刻的理解，因?yàn)樵谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，喜歡聘用有強(qiáng)烈偏好傾向的專家的企業(yè)可以改進(jìn)采購在內(nèi)部業(yè)務(wù)單元中的可信度，并營造一種培育協(xié)作的環(huán)境。此外還要考慮采購人的職業(yè)道德。采購應(yīng)該有相應(yīng)的組織架構(gòu)，這個(gè)組織應(yīng)該覆蓋整個(gè)集團(tuán)，它和財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，而且要設(shè)立首席采購官。二是要從事務(wù)性轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)性，從被動(dòng)服務(wù)到主動(dòng)協(xié)作。采購的職能要從狹義的事務(wù)性工作

7、向更有價(jià)值的專業(yè)性工作轉(zhuǎn)變，做一些增值活動(dòng)。采購人員用具備的知識在采購中發(fā)揮更大的作用，與研發(fā)、銷售、營銷等部門進(jìn)行更密切主動(dòng)的互動(dòng)，而不是被動(dòng)地執(zhí)行采購。2企業(yè)外部協(xié)同采購一是外部資源管理。通過減少供應(yīng)商的數(shù)量與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)，促進(jìn)供應(yīng)商質(zhì)量改善和質(zhì)量保證；參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制的過程；協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃；建立一根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)支持能力選擇合適的模式與多家供應(yīng)商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，

8、這是決定企業(yè)供應(yīng)鏈績效的主要因素。協(xié)同采購■文／李靜宜ENTERPRISEMANAGEMENT4200993種新的有不同層次供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)。這些都是外部資源管理的好方法。但是外部資源管理并不僅僅是采購方單方面努力就能取得成效的，還需要供應(yīng)商的大力配合和支持。二是搭建高效的協(xié)同采購平臺。在協(xié)同采購管理中，技術(shù)起到了必要支撐，可以利用網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)管理軟件進(jìn)行采購的協(xié)同：預(yù)測的協(xié)同。企業(yè)把最終產(chǎn)品的中長期預(yù)測和期望的客戶服務(wù)水平能夠傳達(dá)給相關(guān)供

9、應(yīng)鏈上的供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)自己的能力將自己所能做的承諾反饋給企業(yè)；庫存信息的協(xié)同。企業(yè)將自己部分物料的庫存情況和供應(yīng)商形成共享，使得供應(yīng)商對其上游企業(yè)有很好的可視性，提高交貨的準(zhǔn)確度和速度；采購計(jì)劃的協(xié)同。企業(yè)將自己近期的采購計(jì)劃定期下達(dá)給上游供應(yīng)商，供應(yīng)商可以根據(jù)該采購計(jì)劃進(jìn)行供應(yīng)商自己生產(chǎn)計(jì)劃的安排和備貨，提高了交貨速度；產(chǎn)品設(shè)計(jì)的協(xié)同?？蛻艋蚱髽I(yè)內(nèi)部研發(fā)部門設(shè)計(jì)個(gè)性化產(chǎn)品的同時(shí)，將新產(chǎn)品的零部件及時(shí)與供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商共享，供應(yīng)商也

10、可以爭取在第一時(shí)間進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)。三、協(xié)同采購模式的選擇為在協(xié)同采購上獲得成功，企業(yè)必須清楚地了解供應(yīng)商伙伴的類型和特點(diǎn)，以及支持合作關(guān)系所需要的技術(shù)，選擇適合的協(xié)同采購模式。1戰(zhàn)略伙伴模式這種模式適用于與少數(shù)戰(zhàn)略供應(yīng)伙伴的多層次的深度合作。很多時(shí)候，戰(zhàn)略伙伴模式適用于涉及專利技術(shù)的單一資源關(guān)系。由于合作雙方投資額巨大，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型成本高昂。為支持這一合作關(guān)系，需要在采用先進(jìn)的業(yè)務(wù)實(shí)踐和信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施方面進(jìn)行大筆投資。有時(shí)，戰(zhàn)略伙伴需建立

11、專門的客戶化業(yè)務(wù)流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施以支持合作關(guān)系。戰(zhàn)略伙伴模式常用于采購關(guān)鍵的元器件，如主板、CPU、合同制造服務(wù)和主要部件。彼此緊密整合是使雙方利潤最大化的關(guān)鍵，整合的層次通過長期合約和協(xié)同計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。制造商能夠與供應(yīng)伙伴協(xié)同進(jìn)行計(jì)劃決策，這極大地縮短了計(jì)劃時(shí)間，計(jì)劃頻率由月計(jì)劃發(fā)展為周計(jì)劃，極大地提高了產(chǎn)能利用和產(chǎn)出，節(jié)約了合作雙方的成本。2重要伙伴模式這種模式適用于與幾家供應(yīng)伙伴的中等水平的合作，包括在業(yè)務(wù)和IT基礎(chǔ)設(shè)施方面的適

12、度投資。持續(xù)地對合作伙伴進(jìn)行評估，并將其與市場上可替代的其他供應(yīng)商進(jìn)行比較，共同投資決策注重在合作關(guān)系的短期效益，如投資回報(bào)的計(jì)算等。重要伙伴模式通常用于購買電源、機(jī)箱、外設(shè)、包裝、工具和塑料或鋼元件。該業(yè)務(wù)流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施使制造商能夠根據(jù)低成本和以往績效水平這兩個(gè)指標(biāo)對供應(yīng)伙伴進(jìn)行選擇。3普通伙伴模式普通伙伴模式將成本作為合作中的最重要因素。采用這一模式的企業(yè)擁有很多個(gè)供應(yīng)商選擇，合作的深度非常有限。關(guān)鍵問題是力求獲得物料和交易成本

13、最小，同時(shí)在合作關(guān)系支持流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施方面無需大量投資。通常，普通伙伴模式適用于采購那些簡單的結(jié)合件、經(jīng)營和工廠維護(hù)供應(yīng)及藥品助劑。4復(fù)合模式該模式用于管理與多家供應(yīng)伙伴的深層協(xié)作關(guān)系。復(fù)合模式需要大量的財(cái)務(wù)費(fèi)用，并要在管理所有關(guān)系的人員上進(jìn)行大量投資。多數(shù)情況下，該合作關(guān)系的層次過于復(fù)雜，而且資源密集，難以成功實(shí)行或保持。迄今為止，這一模式的成功案例并不多見。5低回報(bào)模式這一模式需要與為數(shù)不多的供應(yīng)伙伴進(jìn)行有限的合作，通過與少數(shù)供

14、應(yīng)商的合作，整合他們的采購能力。一般的，價(jià)格談判是供應(yīng)商關(guān)系管理的重要內(nèi)容。在低回報(bào)模式中，二八原則和相關(guān)的供應(yīng)商數(shù)量是兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。20%的供應(yīng)商和采購方存在長期協(xié)議，但并無協(xié)作業(yè)務(wù)和IT基礎(chǔ)設(shè)施作為支持，這就是典型的低回報(bào)模式。當(dāng)然，采用這種模式的采購經(jīng)理會(huì)說：“我們獲得了最優(yōu)價(jià)格?！北砻婵?，這種“最優(yōu)價(jià)格”也許和“低回報(bào)模式”矛盾，但事實(shí)上這僅指物料獲得成本最優(yōu)，而非企業(yè)供應(yīng)鏈整體成本。只有與戰(zhàn)略伙伴合作，建立協(xié)作流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施