供應(yīng)鏈的構(gòu)建及相應(yīng)的問題

1、技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究2001年第1期供應(yīng)鏈的構(gòu)建及相應(yīng)的問題尹柳營楊志紅[摘要]如何構(gòu)建一條有效靈活的多樣的供應(yīng)鏈，是供應(yīng)鏈管理的基本環(huán)節(jié)，本文闡述了供應(yīng)鏈的模型的構(gòu)建原則，指出了供應(yīng)鏈存在的最大問題——長鞭效應(yīng)，提出了相應(yīng)的措施與方法。[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理90年代以來，全球興起又一場企業(yè)管理革命，敏捷制造和企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟成為新的企業(yè)競爭模式和發(fā)展趨勢，供應(yīng)鏈管理正是順應(yīng)這種企業(yè)發(fā)展潮流，以系統(tǒng)集成思想為指導(dǎo)的新管理模式。和傳統(tǒng)的產(chǎn)

2、品制造采取的“縱向一體化”管理模式相比，供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是“橫向一體化”——利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，市場的競爭不是單獨(dú)的企業(yè)對企業(yè)的競爭，而演變成了供應(yīng)鏈之間的競爭。1供應(yīng)鏈的涵義11供應(yīng)鏈的定義供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍脑喜少徑?jīng)過生產(chǎn)貯存、倉庫管理、分發(fā)、運(yùn)輸、履行定單，直到客戶服務(wù)及市場需求預(yù)測、定貨這樣一個(gè)全過程，供應(yīng)鏈管理涉及與供應(yīng)鏈相連的所有相關(guān)企業(yè)、部門、人員，即從核心企業(yè)中上游供應(yīng)商直到供應(yīng)鏈的下游各級分

3、銷商、零售商、最終用戶的整個(gè)過程，供應(yīng)鏈包括四個(gè)并行的分鏈：物流鏈、信息鏈、價(jià)值鏈、技術(shù)鏈。因此供應(yīng)鏈管理由四大塊組成，即物流管理、信息管理、價(jià)值(資金)管體。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈只是制造商和上游供應(yīng)商或制造商與下游分銷商的關(guān)系，而這只是供應(yīng)鏈的一小段。供應(yīng)鏈管理則是一種縱橫一體化的集成化管理模式，強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)與相關(guān)企業(yè)(上下游企業(yè))的協(xié)作關(guān)系，通過信息共享，技術(shù)擴(kuò)散(交流與合作)，資源優(yōu)化配置和有效的價(jià)值鏈激勵(lì)機(jī)制等方法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營一體化。12供

4、應(yīng)鏈的思想核心供應(yīng)鏈管理實(shí)際上是通過對物流、資金流／價(jià)值流、信息流、技術(shù)流的管理，達(dá)到價(jià)值增值的目標(biāo)，使價(jià)值增值鏈的資源優(yōu)化配置。因此，供應(yīng)鏈管理的核心實(shí)際上是成本優(yōu)化管理，供應(yīng)鏈管理的最終目的是用系統(tǒng)的管理思想最大限度地降低企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入市場的成本(成本最小化)，獲得最大利潤(利潤最大化)，同時(shí)使用戶的價(jià)值最大化和用戶成本最小化。因此關(guān)于供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)的是基于價(jià)值增值和用戶滿意的管理思想。如果用一個(gè)表達(dá)式來體現(xiàn)供應(yīng)鏈的績效，則為：供應(yīng)鏈

5、績效指數(shù)=價(jià)值增值率用戶滿意度與傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理比較，供應(yīng)鏈管理不僅僅著眼于企業(yè)內(nèi)部成本控制，——甩戶——零售商(第n層)——分銷商(第n一1層)——核心企業(yè)(第n一2層)——第n一3層供應(yīng)商——第n一4層供應(yīng)商——第1層供應(yīng)商供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖理、技術(shù)管理，四大塊是綜合的有機(jī)整而是從產(chǎn)品形成的“源頭”(原材料)開該文章是國家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目。50始到最終產(chǎn)品(用戶)為止，整個(gè)供應(yīng)鏈管理過程，就是最終達(dá)到降低用戶成本的目的的過程，企

6、業(yè)的競爭實(shí)際上轉(zhuǎn)變成了供應(yīng)鏈之間的競爭。2供應(yīng)鏈的構(gòu)建模型及驅(qū)動動力源從物料流來看，供應(yīng)鏈實(shí)質(zhì)上是一種以核心企業(yè)為中心的網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)。在該結(jié)構(gòu)中，不同層次供應(yīng)商、核心企業(yè)、分銷商、零售商、用戶之間的物料流可用有向線段(箭線)表示，箭頭方向表示物料流向，如圖所示。在該結(jié)構(gòu)模型中，一個(gè)第K層供應(yīng)商(K=1，2n1)可以向Kl層的多個(gè)供應(yīng)商提供貨物(或零配件)，同層次供應(yīng)商之間也可有物料流，但是從高層次供應(yīng)商到低層次供應(yīng)商方向沒有物料流，核心企

7、業(yè)只有一個(gè)。作為多個(gè)企業(yè)合作生產(chǎn)的動態(tài)整體，供應(yīng)鏈的運(yùn)行必須有一個(gè)動力源。這個(gè)動力源為供應(yīng)鏈的運(yùn)行提供足夠的動力，驅(qū)動整條供應(yīng)鏈的運(yùn)行。具體來說，供應(yīng)鏈運(yùn)行的動力源是供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，一般一條供應(yīng)鏈只有一個(gè)核心企業(yè)。核心企業(yè)可以是供應(yīng)商、制造商或銷售商。供應(yīng)商(或制造商、銷售商)作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，接受用戶需求的拉力或基于利潤需求的推力，從而驅(qū)動整條供應(yīng)鏈運(yùn)行。供應(yīng)商、制造商或銷售商作為供應(yīng)鏈運(yùn)行的模式可以分別稱為供應(yīng)商驅(qū)動模式、制造

8、商驅(qū)動模式和銷售商驅(qū)動模式。那么什么企業(yè)可以成為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)呢一般而言，核心企業(yè)的選擇與形成受以下幾個(gè)因素的影響：21核心企業(yè)的規(guī)模及其在行業(yè)中的影響力供應(yīng)鏈作為一種動態(tài)聯(lián)盟，它是用資本利益聯(lián)結(jié)起來的，所以必須有這樣一個(gè)核心企業(yè)作為盟主地位，使得其他加入供應(yīng)鏈的企業(yè)認(rèn)為有利可圖，這樣才能使供應(yīng)鏈不斷延伸和發(fā)展。因此，核心企業(yè)最重要的一個(gè)因素就是影響其萬方數(shù)據(jù)他企業(yè)的能力。22核心企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力現(xiàn)代市場的激烈競爭使產(chǎn)品生命周期越

9、來越短，如何不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品就成為企業(yè)創(chuàng)新的增長點(diǎn)的重要砝碼。在供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下，核心企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力的大小直接關(guān)系到整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)群體的命運(yùn)。核心企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)，不斷推出新產(chǎn)品，一方面能刺激下游消費(fèi)者的消費(fèi)熱點(diǎn)，另一方面可以帶動上游供應(yīng)商改善產(chǎn)品質(zhì)量和其他方面問題。23核心企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的占有率產(chǎn)品在市場上占有率的高低反映出一個(gè)企業(yè)對供應(yīng)鏈上其他企業(yè)影響力的大小。市場占有率越高，說明該企業(yè)在市場上的生產(chǎn)穩(wěn)定性及獲利

10、可能性越強(qiáng)，這必然對其他供應(yīng)商和銷售商產(chǎn)生巨大的吸引力。24核心企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈的形式與產(chǎn)品制造鏈密切相關(guān)，影響供應(yīng)鏈構(gòu)成的重要因素之一是核心企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，如果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不易分解成能在不同時(shí)間和地域加工的零部件，就不容易為其他企業(yè)提供參與供應(yīng)鏈的可能性，或者只能形成很短的供應(yīng)鏈。核心企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次越多，附屬零部件越易分解，那么供應(yīng)鏈就應(yīng)較易形成。25核心企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)一個(gè)企業(yè)是否能得到其他企業(yè)的合作，除了上述的經(jīng)濟(jì)因素之外，還與企

11、業(yè)的商業(yè)信譽(yù)有很大關(guān)系。由于供應(yīng)鏈上的企業(yè)相互之間有頻繁的業(yè)務(wù)往來和帳務(wù)結(jié)算關(guān)系，處于核心地位的企業(yè)能否按時(shí)與供應(yīng)商或分銷商結(jié)算有關(guān)款項(xiàng)，對其他企業(yè)加入供應(yīng)鏈的影響是很大的。核心企業(yè)要有讓供應(yīng)商和分銷商加入供應(yīng)鏈的信心，必須建立良好的商業(yè)信譽(yù)。26核心企業(yè)的經(jīng)營理念與合作精神任何一個(gè)企業(yè)都會把自己的經(jīng)營理念反映在經(jīng)營活動中，反映在與合作伙伴合作態(tài)度上，核心企業(yè)如果只顧眼前利益，不著眼于長遠(yuǎn)利益，不把與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系放在第一位，與

12、供應(yīng)商結(jié)成長期聯(lián)盟，與供應(yīng)商達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，就會因眼前蠅頭小利而得罪供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)，不利于形成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。因此，核心企業(yè)的經(jīng)營思想在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系形成過程中同樣具有重要影響。3供應(yīng)鏈的構(gòu)建及相應(yīng)注意的問題31供應(yīng)鏈的構(gòu)建供應(yīng)鏈的建立實(shí)際上是一種自發(fā)的市場行為，是企業(yè)為了增強(qiáng)自身的核心競爭力而與其貿(mào)易伙伴組成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟的關(guān)系，它是以資本利益為紐帶聯(lián)結(jié)而成，它的產(chǎn)生、發(fā)展、成熟及終止是按照生命周期規(guī)律而進(jìn)行。供應(yīng)鏈

13、決不應(yīng)該由政府強(qiáng)行干預(yù)，強(qiáng)拉硬配雖可以形成一根鏈條，但畢竟聯(lián)結(jié)不緊密，容易斷結(jié)，無法真正形成供應(yīng)鏈應(yīng)有的優(yōu)勢。如果站在需求端的角度觀察問題，供應(yīng)鏈的建立過程實(shí)際上是一個(gè)供應(yīng)商的選擇過程，企業(yè)需要從產(chǎn)品的交貨時(shí)間、供貨質(zhì)量、售后服務(wù)、產(chǎn)品價(jià)格等方面全面考核供應(yīng)商。另外企業(yè)更應(yīng)該注重與供應(yīng)商長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系?？疾旃?yīng)商不是看其一時(shí)一事的經(jīng)營狀況，而是看其是否具有一個(gè)良好的和穩(wěn)定的生產(chǎn)過程。在選擇供應(yīng)商時(shí)一般有3個(gè)基本指標(biāo)：①按照Iso

14、9000標(biāo)準(zhǔn)考察供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系；②考察供應(yīng)商質(zhì)量保證手冊的規(guī)范性；③評價(jià)供應(yīng)商的交貨質(zhì)量。評價(jià)和選擇供應(yīng)商的方法有許多，不過較常用的是作業(yè)成本法，從供應(yīng)商的交貨質(zhì)量評價(jià)和選擇供應(yīng)商。32供應(yīng)鏈構(gòu)建中存在的主要問題及對策供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是長鞭效應(yīng)。產(chǎn)品從原材料供應(yīng)商到最終用戶的過程中，由于下游終點(diǎn)的消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求起伏不定，難以預(yù)測，一旦發(fā)生變化，由于供應(yīng)鏈固有的屬性，這種變化的信號就會沿著供應(yīng)鏈自下而上逐漸放大，這種現(xiàn)象就稱為供

15、應(yīng)鏈中的長鞭效應(yīng)。長鞭效應(yīng)存在許多危害，比如導(dǎo)致過量的庫存，由于銷售不暢通有效需求得不到滿足，制造商由于需求變化而造成管理混亂等，這些危害使成本上升、價(jià)值增值大打折扣而難以達(dá)到供應(yīng)鏈的目標(biāo)。那么，導(dǎo)致長鞭效應(yīng)的原因是什么有人將之歸結(jié)于以下四方面的原因：(1)需求預(yù)測在供應(yīng)鏈中，上游管理者總是將來自下游的需求信息作為自己需求預(yù)測的依據(jù)。并據(jù)此安排生產(chǎn)計(jì)劃或供應(yīng)計(jì)劃，這種需求預(yù)測的不確定性直接導(dǎo)致了長鞭效應(yīng)的產(chǎn)生。(2)批量定貨當(dāng)一個(gè)公司面

16、臨著周期性定貨時(shí)，由于定單周期重疊，消費(fèi)者定貨周期集中、不均勻很容易導(dǎo)致中鞭效應(yīng)。(3)價(jià)格波動商品價(jià)值的波動使消費(fèi)者購買行為模式無法反映實(shí)際的消費(fèi)模式，購買數(shù)量的變化大于消費(fèi)數(shù)量的變化導(dǎo)致長鞭效應(yīng)。(4)短期博弈當(dāng)產(chǎn)品供應(yīng)短缺時(shí)，制造商就實(shí)行配給，消費(fèi)者在定貨時(shí)就會大其真正需求，使需求信息失真，從而導(dǎo)致長鞭效應(yīng)。綜上所述，筆者認(rèn)為拋開供應(yīng)鏈以外的不確定性因素，比如季節(jié)性變化，政策法規(guī)變化等，單純從供應(yīng)鏈本身來看，以下二方面的因素導(dǎo)致了

17、長鞭效應(yīng)的產(chǎn)生，供應(yīng)鏈管理也應(yīng)從以下二方面加以改善，才能減少長鞭效應(yīng)的危害。1)改革組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)一方面，由于生產(chǎn)過程的復(fù)雜多變使生產(chǎn)系統(tǒng)模擬的精確度變得十分困難，如車間的排序，提前期、物料到位狀況，設(shè)備的可使用情況等等都將會造成生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際情況的差距，這種以計(jì)劃驅(qū)動的生產(chǎn)系統(tǒng)對需求處理的方式往往導(dǎo)致了在制品庫存過多。另一方面，傳統(tǒng)的垂直型組織結(jié)構(gòu)使得每個(gè)職能部門都獨(dú)立完成任務(wù)、獨(dú)立評估，而供應(yīng)鏈管理卻是跨越職能部門界限的，傳統(tǒng)的組織結(jié)

18、構(gòu)及評估系統(tǒng)往往使信息不完整，追求自身局部利益忽視整體利益，這也將造成供應(yīng)鏈長鞭效應(yīng)的產(chǎn)生。因此供應(yīng)鏈管理變革的第一件事就是打破原有的職能界線，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革，建立一套新的績效評估系統(tǒng)。2)貿(mào)易伙伴間的協(xié)調(diào)合作供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)參照訂單及來自各方面的信息作出預(yù)測，而這些訂單與信息往往是不確性因素，這使得長鞭效應(yīng)得以產(chǎn)生。對于發(fā)出訂單的企業(yè)而言，需要及時(shí)準(zhǔn)確的物料供應(yīng)，為了防范供應(yīng)的時(shí)間、批量、品種和質(zhì)量的不確定性帶來的

19、風(fēng)險(xiǎn)，就必須建立安全庫存。一旦這些防范措施失效，已成為事實(shí)的不確定事件的影響會通過上游至下游的物資供應(yīng)超級放大，造成下游企業(yè)物料供應(yīng)上更嚴(yán)重的困難。必然使下游企業(yè)建立更大的安全庫存。對于收到訂單的企業(yè)而言，也面臨著諸如訂單何時(shí)到達(dá)、訂單的批量、交貨時(shí)間及其他附加需求(規(guī)格、質(zhì)量指標(biāo))等不確定因素，這些不確定性因素導(dǎo)致了企業(yè)對需求預(yù)測的誤差，并可能物化為不必要的原材料庫存、在制品和成品庫存。也有可能因?yàn)槌缴a(chǎn)能力的限制而導(dǎo)致不能準(zhǔn)確供貨

20、，從而將不確定性傳遞到下游發(fā)出訂單的企業(yè)。導(dǎo)致這些不確定性除了復(fù)雜多變的市場因素外，很重要的一個(gè)原因就在于貿(mào)易伙伴問缺乏溝通與合作，不愿意與他人分享信息，也不愿意犧牲自己的利益去爭取供應(yīng)鏈的最大利益。信息的交流與共享在技術(shù)上已不成問題(比如供應(yīng)鏈上各企業(yè)建立統(tǒng)一的標(biāo)碼)，關(guān)鍵在于安全問題，即如何保護(hù)好這些信息以免被他人竊取，這里就涉及到技術(shù)以外的因素了，比如法律法規(guī)、社會信譽(yù)等。為了使供應(yīng)鏈整體利益最大化，供應(yīng)鏈管理需要建立一個(gè)新的評估

21、系統(tǒng)，對每個(gè)貿(mào)易伙伴所起作用作出正確評價(jià)，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化配置供應(yīng)鏈帶來的利益，從而使那些為了整體利益而犧牲自身利益的企業(yè)得到補(bǔ)償。[參考文獻(xiàn)][1]王圣廣《論供應(yīng)鏈驅(qū)動模式，管理科學(xué)》19994【2】汪云峰，馬士華《供應(yīng)鏈上的不確定因素與庫存，工業(yè)工程與管理》19995[3]馬士華《論核心企業(yè)對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系形成的影響，工業(yè)工程與管理》20001[作者簡介]尹柳營，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院副院長，企業(yè)管理教授楊志紅，華南理工大學(xué)工商