企業(yè)重組過程中組織沖突的管理

1、管理天地管理天地之管理天地管理天地管理天地●●●●●●企業(yè)重組過程中組織沖突的管理一、引言企業(yè)重組(reorganization)，根據(jù)科思等人的現(xiàn)代企業(yè)理論的觀點就是對企業(yè)邊界的調(diào)整，主要包括組織結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)結(jié)構(gòu)的變化和優(yōu)化。重組現(xiàn)象首先出現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)域，后來重組的范圍逐步擴展到了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理、戰(zhàn)略等領(lǐng)域。本文中所指的重組主要指組織結(jié)構(gòu)、管理、戰(zhàn)略等領(lǐng)域。企業(yè)重組行為經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營效率低下甚至瀕臨破產(chǎn)的情形下

2、，以期通過對上述相應(yīng)內(nèi)容進行重組來提高經(jīng)營效率，獲得持續(xù)生存和發(fā)展(Blair，1993)。這注定企業(yè)的重組是一種全面、徹底的改變過程。在這個過程中，企業(yè)成員的有限理性注定企業(yè)的重組也不是一個完全理性的過程，它必然伴隨著各種各樣的沖突與矛盾。因此，在組織重組的過程中應(yīng)該考慮組織、權(quán)力和沖突等因素，同時，為了保證組織戰(zhàn)略的順利實施，組織成員必須有效地處理組織沖突。二、組織沖突的管理所謂沖突管理，就是指當事人通過勇敢地與緊張原因中的關(guān)鍵人物

3、進行溝通，與之討論自己遇到的問題，并找到令雙方都滿意的解決辦法。國外的統(tǒng)計分析表明，采用沖突管理的管理人員比那些沒有采用這種方法的管理人員大大減少了角色沖突、角色模糊、工作超時，而且大大降低了緊張反映水平。根據(jù)美國管理協(xié)會(AMA)針對企業(yè)中層和高層的調(diào)查表明，管理者平均要花20％的時間處理組織沖突。該協(xié)會所做的另一項調(diào)查表明，多數(shù)管理者認為處理組織沖突要比決策、領(lǐng)導(dǎo)和溝通更為重要，這進一步表明了組織沖突管理的重要性。沖突管理的人際關(guān)系

4、觀點認為，既然企業(yè)內(nèi)部存在的沖突是無法避免的自然現(xiàn)象，管理者就應(yīng)該接納沖突，并且要看到?jīng)_突的積極作用。如能對沖突引起重視并加以有效利用的話，可增加組織的敏感度，及時察覺內(nèi)外環(huán)境的變化并采取應(yīng)對措施，從而避免所謂“青蛙現(xiàn)象”的出現(xiàn)。新近產(chǎn)生的沖突的互動作用觀點，對沖突又有了更進一步的認識。與人際關(guān)系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用的觀點特別強調(diào)管理者要鼓勵有益的沖突，認為過于融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止

5、、冷漠和遲鈍。沖突水平太低的組織沒有創(chuàng)新精神，對工作啊10／2005@湖南楊振宇中出現(xiàn)的錯誤和缺點不是去批評糾正，而是在掩蓋失誤，這樣的企業(yè)不善于自我批評和自我革新，企業(yè)內(nèi)部的體系慣性和個人慣性會阻礙企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)缺乏創(chuàng)新和活力，在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時不能及時產(chǎn)生新的思路和應(yīng)變，容易喪失發(fā)展和壯大的機會。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是要加強沖突管理，在企業(yè)內(nèi)部維持適度的沖突。當企業(yè)內(nèi)部沖突太少時，應(yīng)通過各種方式適度地激發(fā)沖突，以維持組織的生

6、命力；當企業(yè)內(nèi)部沖突太多時，應(yīng)設(shè)法盡力去緩解或消除沖突。進行有效沖突管理的技巧包括主動溝通、積極地聽、解決問題和協(xié)商等。(一)沖突管理的過程沖突管理的過程包括評估當事人、診斷、處理、效果和反饋等幾個階段。1評估沖突當事人。當管理者選擇了某一沖突情況進行處理時，就要仔細地了解和研究沖突的當事人，包括：沖突雙方各自的興趣所在、各自的價值觀、人格特點和情感、資源狀況，以及雙方基本的沖突處理風(fēng)格、最有可能采取何種行動方式等。管理者如果能站在沖突

7、雙方的角度上看待沖突情況，則成功處理沖突的可能性會大大提高。2沖突的診斷。所謂沖突診斷就是對沖突問題性質(zhì)的充分理解。通過診斷我們應(yīng)該了解沖突產(chǎn)生的真正原因、組織沖突的水平和沖突的類型(即沖突是正面沖突還是負面沖突)。對組織沖突如果沒有正確的診斷，則容易出現(xiàn)米卓夫(Mitroff)等人所說的“第三種錯誤(theerrorofthethirdkind)”，即“應(yīng)該解決正確的問題的時候，卻解決錯誤的問題的可能性”。對沖突問題的診斷有利于最大限

8、度地減少第三種錯誤。對沖突的診斷有兩種具體形式：對問題的衡量和對問題的分析。3沖突的處理。經(jīng)過診斷可以知道對沖突進行處理是否有必要以及需要哪種類型的處理方式。一般來說，有兩種常用于處理沖突的方法：①過程法(process)或人員過程法(human—Process)，即試圖通過改變組織成員處理沖突的不同風(fēng)格來提高組織的有效性。其核心是通過幫助組織成員學(xué)會把不同風(fēng)格的處理沖突的方式與不同的沖突情形結(jié)合起來管理沖突。換言之，這一方法主要是強調(diào)

9、組織成員必須采取有效地處理組織沖突的風(fēng)格。從某種意義上來說，這一方法有助于改變組織成員對不同類型沖突的強度的理解。②結(jié)構(gòu)法(structure)或萬方數(shù)據(jù)天地管理天地:翻天地管理天地管理天地企業(yè)重組過程中組織沖突的管理ε王湖南楊振宇一、引言中出現(xiàn)的錯誤和缺點不是去批評糾正，而是在掩蓋失誤，這樣企業(yè)重組(陀ganization)，根據(jù)科忠等人的現(xiàn)代企業(yè)理論的企業(yè)不善于自我批評和自我革新，企業(yè)內(nèi)部的體系慣性和的觀點就是對企業(yè)邊界的調(diào)整，主要

10、包括組織結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)個人慣性會阻礙企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)缺乏創(chuàng)新和活力，在企業(yè)內(nèi)和債務(wù)結(jié)構(gòu)的變化和優(yōu)化。重組現(xiàn)象首先出現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)管外部環(huán)境發(fā)生變化時不能及時產(chǎn)生新的思路和應(yīng)變，容易喪理領(lǐng)域，后來重組的范圄逐步擴展到了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管失發(fā)展和壯大的機會。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是要加強沖突管理、戰(zhàn)略等領(lǐng)域。本文中所指的重組主要指組織結(jié)構(gòu)、管理、戰(zhàn)理，在企業(yè)內(nèi)部維持適度的沖突。當企業(yè)內(nèi)部沖突太少時，應(yīng)略等領(lǐng)域。通過各種方式適度地激發(fā)沖突，以維持組

11、織的生命力當企業(yè)企業(yè)重組行為經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營效率低下甚至瀕臨破內(nèi)部沖突太多時，應(yīng)設(shè)法盡力去緩解或消除沖突。進行有效沖產(chǎn)的情形下，以期通過對上述相應(yīng)內(nèi)容進行重組來提高經(jīng)營突管理的技巧包括主動溝通、積極地昕、解決問題和協(xié)商等。效率，獲得格續(xù)生存和發(fā)展(B!air，1993)。這注定企業(yè)的重組是(一)沖突管理的過程一種全面、徹底的改變過程。在這個過程中，企業(yè)成員的有限沖突管理的過程包括評估當事人、診斷、處理、效果和反理性注定企業(yè)的重組也不是

12、一個完全理性的過程，它必然伴饋等幾個階段。隨著各種各樣的沖突與矛盾。因此，在組織重組的過程中應(yīng)該1.評估沖突當事人。當管理者選擇了某一沖突情況進行處考慮組織、權(quán)力和沖突等因素，同時，為了保證組織戰(zhàn)略的順理時，就要仔細地了解和研究沖突的當事人，包括:沖突雙方利實施，組織成員必須有效地處理組織沖突。各自的興趣所在、各自的價值觀、人格特點和情感、資源狀況，二、組織沖突的管理以及雙方基本的沖突處理風(fēng)格、最有可能采取何種行動方式所謂沖突管理，就是

13、指當事人通過勇敢地與緊張原因中等。管理者如果能站在沖突雙方的角度上看待沖突情況，則成的關(guān)鍵人物進行溝通，與之討論自己遇到的問題，并找到令雙功處理沖突的可能性會大大提高。方都滿意的解決辦法。國外的統(tǒng)計分析表明，采用沖突管理的2.沖突的診斷。所謂沖突診斷就是對沖突問題性質(zhì)的充分管理人員比那些沒有采用這種方法的管理人員大大減少了角理解。通過診斷我們應(yīng)該了解沖突產(chǎn)生的真正原因、組織沖突色沖突、角色模糊、工作超時，而且大大降低了緊張反映水平。的水

14、平和沖突的類型(即沖突是正面沖突還是負面沖突)。對根據(jù)美國管理協(xié)會(AMA)針對企業(yè)中層和高層的調(diào)查表明，組織沖突如果沒有正確的診斷，則容易出現(xiàn)米卓夫(Mitro町等管理者平均要花20%的時間處理組織沖突。該協(xié)會所做的另人所說的“第三種錯誤(theerrofthethirdkind)“，即“應(yīng)該解一項調(diào)查表明，多數(shù)管理者認為處理組織沖突要比決策、領(lǐng)導(dǎo)決正確的問題的時候，卻解決錯誤的問題的可能性“。對沖突和溝通更為重要，這進一步表明了組織

15、沖突管理的重要性。問題的診斷有利于最大限度地減少第三種錯誤。對沖突的診沖突管理的人際關(guān)系觀點認為，既然企業(yè)內(nèi)部存在的沖斷有兩種具體形式:對問題的衡量和對問題的分析o突是無法避免的自然現(xiàn)象，管理者就應(yīng)該接納沖突，并且要看3.沖突的處理。經(jīng)過診斷可以知道對沖突進行處理是否有到?jīng)_突的積極作用。如能對沖突引起重視并加以有效利用的必要以及需要哪種類型的處理方式。一般來說，有兩種常用于話，可增加組織的敏感度，及時察覺內(nèi)外環(huán)境的變化并采取應(yīng)處理沖突的

16、方法:①過程法(process)或人員過程法(human一對措施，從而避免所謂“青蛙現(xiàn)象“的出現(xiàn)。Process)，即試圖通過改變組織成員處理沖突的不同風(fēng)格來提新近產(chǎn)生的沖突的互動作用觀點，對沖突又有了更進一高組織的有效性。其核心是通過幫助組織成員學(xué)會把不同風(fēng)步的認識。與人際關(guān)系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作格的處理沖突的方式與不同的沖突情形結(jié)合起來管理沖突。用的觀點特別強調(diào)管理者要鼓勵有益的沖突，認為過于融洽、換言之，這一方法主要

17、是強調(diào)組織成員必須采取有效地處理和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜組織沖突的風(fēng)格。從某種意義上來說，這一方法有助于改變組止、冷漠和遲鈍。沖突水平太低的組織沒有創(chuàng)新精神，對工作織成員對不同類型沖突的強度的理解。②結(jié)構(gòu)法(structure)或111菌10尼005技術(shù)結(jié)構(gòu)方法(techno—structuralapproaches)。這一方法是通過改變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計來改善組織效率，如差異性和整合機制、等級序列、操作程序、獎勵

18、制度等等。其核心是改變組織成員對不同層次的沖突數(shù)量的認識來達到管理沖突的目的。因為組織結(jié)構(gòu)而引起的沖突，可以通過適當?shù)馗淖兘M織設(shè)計來實現(xiàn)有效管理。有證據(jù)表明，沒有適合于所有組織的最好的設(shè)計。為了實現(xiàn)組織目標，過程法和結(jié)構(gòu)法必須結(jié)合起來運用。4沖突處理結(jié)果。對沖突的處理結(jié)果不可避免地會影響到組織績效。根據(jù)組織行為學(xué)的觀點，組織過程或條件，如領(lǐng)導(dǎo)、沖突、信息溝通、組織結(jié)構(gòu)等，都會影響組織效果。(二)企業(yè)重組中處理沖突的具體方式一般人對于沖突

19、有五種反應(yīng)類型，分別是退避、順應(yīng)、競爭、合作、統(tǒng)和。根據(jù)沖突本身的性質(zhì)以及管理者或組織沖突中雙方的沖突反映類型，對于沖突的處理有以下幾種具體方式。1回避。即不問沖突的原因而允許沖突有控制地存在下去，其目的只是緩和沖突，使矛盾不致激化。具體做法，可以是將沖突雙方人為隔離或只允許雙方有限制地進行接觸，使雙方感到?jīng)_突并未發(fā)生；或者是對發(fā)生了的沖突漠然視之，似乎沖突從來沒有發(fā)生過。一個不能回避的事實是，企業(yè)的重組必然伴隨著沖突。但輕微的沖突可以

20、激發(fā)沖突雙方的理性競爭，有利于重組戰(zhàn)略的建立與實施。2妥協(xié)和讓步。通過沖突雙方的談判和溝通尋求解決的途徑。也就是在雙方能夠容忍的范圍內(nèi)尋求化解消極沖突的辦法。當沖突雙方勢均力敵爭執(zhí)不下，而雙方都有解決沖突的愿望時，往往只好雙方都做出一些讓步，實行妥協(xié)。在重組中，管理層與勞動者雙方之間在工作定額、工資、福利待遇等方面發(fā)生的沖突，通常是采取妥協(xié)和讓步的策略。即管理層答應(yīng)提高工資、福利，而工人則以適當提高勞動生產(chǎn)率為代價。3訴諸上級領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)

21、在重組過程中，由于企業(yè)的各項規(guī)章制度都還在完善中，溝通渠道也還不夠暢通，各部門由于擁有相對等的職權(quán)而無法彼此控制，使得光靠企業(yè)制度化的力量和他們自身的力量無法解決他們之間的較為激烈沖突與矛盾，只有移交給上級領(lǐng)導(dǎo)去解決。一般來講，上級領(lǐng)導(dǎo)可以利用職權(quán)通過以下兩種途徑來解決沖突：①充當仲裁者，強行采用一套解決沖突的方法。根據(jù)西方一位學(xué)者Stagnes對一些典型的企業(yè)主管人員進行的研究表明，企業(yè)組織沖突的解決，通常不是靠娓娓道來的說理，而是訴

22、諸權(quán)力的賞罰功能；②充當協(xié)調(diào)者，將問題明朗化，使沖突雙方自己找到解決的方法。4改變?nèi)蝿?wù)依存關(guān)系。這種途徑的目標是改變各職能或事業(yè)部門間的相互依賴關(guān)系，以去除沖突的來源。根據(jù)詹姆斯湯普森(JamesThompson)組織業(yè)務(wù)流程依存性定義，分為集合性、序列性和相互性。集合性依存是組織依存性的最低形式，工作不能在部門間流動，每個部門的工作是獨立的。序列性依存是一個部門的產(chǎn)出成為另一個部門的投入，部門間的依存關(guān)系類似于流水線作業(yè)關(guān)系。最高水平

23、的依存是相互依存，表現(xiàn)為A的產(chǎn)出是B的投入，B的產(chǎn)出反過來又是A的投入，這是一種相互依賴的關(guān)系。在企業(yè)重組過程中，去除不必要的業(yè)務(wù)依存關(guān)系，是消除組織沖突的有效方法。5默許和鼓勵沖突。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以使沖突制度化，尤其是在制定企業(yè)重組之類的重大決策時，領(lǐng)導(dǎo)者需要傾聽不同的意見和聲音，如采用頭腦風(fēng)暴法等。領(lǐng)導(dǎo)者還可以在重組中的人事安排或結(jié)構(gòu)設(shè)計上，制造產(chǎn)生沖突的條件，鼓勵不同意見的存在，形成權(quán)力問的相互制約和監(jiān)督。6人為制造沖突。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可

24、以主動制造沖突并使沖突升級達到需要的強度，從而使沖突雙方達到一種平衡或制約的目的。在重組中通過人為制造沖突并協(xié)調(diào)各方力量來共同解決沖突可以增加組織中各部門之間的相互依賴關(guān)系，并有利于促進積極沖突。在競爭日益激烈、全球化趨勢不斷增強的今天，如何保持企業(yè)的活力，培養(yǎng)企業(yè)的持久創(chuàng)新能力，使企業(yè)能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，是企業(yè)管理者要不斷深入思考的問題。企業(yè)管理者要區(qū)別對待企業(yè)中不同類型的沖突，對于破壞性的沖突，要及時采取必要的措施將其

25、減緩或削弱；同時，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)保持或激發(fā)適度的建設(shè)性的沖突，使企業(yè)內(nèi)部保持企業(yè)發(fā)展必要的活力。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能出現(xiàn)既競爭又合作、既有沖突因子又能保持整體邊界的完整的局面，企業(yè)的長足發(fā)展也就有了根本的保證。(作者單位：長沙理工大學(xué))2005／10囡萬方數(shù)據(jù)技術(shù)結(jié)構(gòu)方法(technostructuralapproaches)。這一方法是通過改變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計來改善組織效率，如差異性和整合機制、等級序列、操作程序、獎勵制度等等。其核心是改變

26、組織成員對不同層次的沖突數(shù)量的認識來達到管理沖突的目的。因為組織結(jié)構(gòu)而引起的沖突，可以通過適當?shù)馗淖兘M織設(shè)計來實現(xiàn)有效管理。有證據(jù)表明，沒有適合于所有組織的最好的設(shè)計。為了實現(xiàn)組織目標，過程法和結(jié)構(gòu)法必須結(jié)合起來運用。4.沖突處理結(jié)果。對沖突的處理結(jié)果不可避免地會影響到組織績效。根據(jù)組織行為學(xué)的觀點，組織過程或條件，如領(lǐng)導(dǎo)、沖突、信息溝通、組織結(jié)構(gòu)等，都會影響組織效果。(二)企業(yè)重紐中處理沖突的其體方式一般人對于沖突有五種反應(yīng)類型，分別

27、是退避、順應(yīng)、競爭、合作、統(tǒng)和。根據(jù)沖突本身的性質(zhì)以及管理者或組織沖突中雙方的沖突反映類型，對于沖突的處理有以下幾種具體方式。1.回避。即不問沖突的原因而允許沖突有控制地存在下去，其目的只是緩和沖突，使矛盾不致激化。具體做法，可以是將沖突雙方人為隔離或只允許雙方有限制地進行接觸，使雙方感到?jīng)_突并未發(fā)生或者是對發(fā)生了的沖突漠然視之，似乎沖突從來沒有發(fā)生過。一個不能回避的事實是，企業(yè)的重組必然伴隨著沖突。但輕微的沖突可以激發(fā)沖突雙方的理性競

28、爭，有利于重組戰(zhàn)略的建立與實施。2.妥協(xié)和讓步。通過沖突雙方的談判和溝通尋求解決的途徑。也就是在雙方能夠容忍的范圍內(nèi)尋求化解消極沖突的辦法。當沖突雙方勢均力敵爭執(zhí)不下，而雙方都有解決沖突的愿望時，往往只好雙方都做出一些讓步，實行妥協(xié)。在重組中，管理層與勞動者雙方之間在工作定額、工資、福利待遇等方面發(fā)生的沖突，通常是采取妥協(xié)和讓步的策略。即管理層答應(yīng)提高工資、福利，而工人則以適當提高勞動生產(chǎn)率為代價。3.訴諸上級領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)在重組過程中，由

29、于企業(yè)的各項規(guī)章制度都還在完善中，溝通渠道也還不夠暢通，各部門由于擁有相對等的職權(quán)而無法彼此控制，使得光靠企業(yè)制度化的力量和他們自身的力量無法解決他們之間的較為激烈沖突與矛盾，只有移交給上級領(lǐng)導(dǎo)去解決。一般來講，上級領(lǐng)導(dǎo)可以利用職權(quán)通過以下兩種途徑來解決沖突:①充當仲裁者，強行采用一套解決沖突的方法。根據(jù)西方一位學(xué)者Stagnes對)些典型的企業(yè)主管人員進行的研究表明，企業(yè)組織沖突的解決，通常不是靠娓娓道來的說理，而是訴諸權(quán)力的賞罰功能

30、②充當協(xié)調(diào)者，將問題明朗化，使沖突雙方自己找到解決的方法。4.改變?nèi)蝿?wù)依存關(guān)系。這種途徑的目標是改變各職能或事業(yè)部門間的相互依賴關(guān)系，以去除沖突的來源。根據(jù)詹姆斯湯普森(James幣lOmpson)組織業(yè)務(wù)流程依存性定義，分為集合性、序列性和相互性。集合性依存是組織依存性的最低形式，工作不能在部門間流動，每個部門的工作是獨立的。序列性依存是一個部門的產(chǎn)出成為另一個部門的投入，部門間的依存關(guān)系類似于流水線作業(yè)關(guān)系。最高水平的依存是相互依存

31、，表現(xiàn)為A的產(chǎn)出是B的投入，的產(chǎn)出反過來又是A的投入，這是一種相互依賴的關(guān)系。在企業(yè)重組過程中，去除不必要的業(yè)務(wù)依存關(guān)系，是消除組織沖突的有效方法。5.默許和鼓勵沖突。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以使沖突制度化，尤其是在制定企業(yè)重組之類的重大決策時，領(lǐng)導(dǎo)者需要傾昕不同的意見和聲音，如采用頭腦風(fēng)暴法等。領(lǐng)導(dǎo)者還可以在重組中的人事安排或結(jié)構(gòu)設(shè)計上，制造產(chǎn)生沖突的條件，鼓勵不同意見的存在，形成權(quán)力間的相互制約和監(jiān)督。6.人為制造沖突。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以主動制造沖突

32、并使沖突開級達到需要的強度，從而使沖突雙方達到一種平衡或制約的目的。在重組中通過人為制造沖突并協(xié)調(diào)各方力量來共同解決沖突可以增加組織中各部門之間的相互依賴關(guān)系，并有利于促進積極沖突。在競爭日益激烈、全球化趨勢不斷增強的今天，如何保持企業(yè)的活力，培養(yǎng)企業(yè)的持久創(chuàng)新能力，使企業(yè)能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，是企業(yè)管理者要不斷深人思考的問題。企業(yè)管理者要區(qū)別對待企業(yè)中不同類型的沖突，對于破壞性的沖突，要及時采取必要的措施將其減緩或削弱同時