企業(yè)文化激勵機(jī)制運(yùn)行的成本效益分析

1、50商業(yè)時代（原名《商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究》）2008年33期激勵機(jī)制。企業(yè)文化激勵機(jī)制可以描述為：教育與學(xué)習(xí)→形成觀念（信仰、價值觀、行為規(guī)范等）→動機(jī)→行為→目標(biāo)。這說明，人們通過后天的社會學(xué)習(xí)，對宇宙、社會、人生等根本問題進(jìn)行深入思考，由學(xué)習(xí)者通過自我認(rèn)同，形成了一系列相應(yīng)的觀念，并在實踐中貫徹這些觀念。傳統(tǒng)理論認(rèn)為，人的行為動機(jī)來源于物質(zhì)需要和精神需要，顯然，滿足這些需要的東西都存在于人的外部，并且都是有限的。企業(yè)文化理論則隱含著完全不同

2、的理念，它認(rèn)為人的行為主要是由觀念支配的，即使是本能需要的滿足，在人的身上也完全不同于動物，無不深深打上文化的烙印。信仰、價值觀、行為規(guī)范等不是人的需要，它就是人的內(nèi)在本質(zhì)，由其產(chǎn)生的動機(jī)就在人的內(nèi)部，無須從外部進(jìn)行刺激，也無須從外部監(jiān)控。企業(yè)文化激勵機(jī)制的運(yùn)行成本分析激勵機(jī)制的運(yùn)行成本主要包括建設(shè)成本、運(yùn)行成本、維護(hù)成本三部分，運(yùn)行成本又可以分為獎勵成本和監(jiān)督成本。以下本文從上述三個方面將企業(yè)文化激勵機(jī)制與傳統(tǒng)的激勵機(jī)制進(jìn)行比較分析。

3、（一）建設(shè)成本建立一項制度需要投入人力、物力，企業(yè)文化的形成過程比較復(fù)雜，相對一般激勵制度而言，成本較高。一般制度建設(shè)的過程非常簡單，可以描述為：調(diào)查→發(fā)現(xiàn)問題→擬訂制度草案→討論通過→執(zhí)行。而企業(yè)文化的建設(shè)過程比較漫長和復(fù)雜，周三多教授認(rèn)為，企業(yè)文化的塑造需要經(jīng)過五個過程：選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)；強(qiáng)化員工的認(rèn)同感；提煉定格；鞏企業(yè)文化激勵機(jī)制運(yùn)行的成本效益分析世紀(jì)80年代，企業(yè)文化理論就已經(jīng)傳進(jìn)我國，并在管理實踐中有所運(yùn)用。但是，許

4、多調(diào)查顯示，無論是普通員工，還是管理人員，他們從內(nèi)心里尚未認(rèn)同企業(yè)文化的廣泛功能。與此相應(yīng)的情況是，理論研究領(lǐng)域?qū)ξ幕δ艿恼J(rèn)識也非常膚淺，僅僅停留在企業(yè)文化究竟具有哪些功能的探討上，缺乏對這些功能發(fā)揮作用的內(nèi)在機(jī)制的研究。本文選取文化的激勵功能作為研究的對象，在分析其運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)上，著重研究它的運(yùn)行成本和運(yùn)行效益。企業(yè)文化激勵機(jī)制概述美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%30%，甚至可能引起相反的效果；

5、但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%90%。因此，如何有效激發(fā)員工的積極性，始終是行為科學(xué)研究的重要課題。心理學(xué)認(rèn)為，人的行為是由動機(jī)決定的，而動機(jī)是由需要支配的，人的行為規(guī)律可以描述為：刺激→需要→動機(jī)→行為→目標(biāo)。長期以來，心理學(xué)家都是如此解釋人的行為動機(jī)的。企業(yè)文化理論傳進(jìn)我國以來，人們只是認(rèn)識到了它的激勵功能，但沒有發(fā)現(xiàn)其激勵機(jī)制完全不同于傳統(tǒng)的上內(nèi)容摘要：企業(yè)文化具有激勵功能，但對此學(xué)界缺乏深入的比較分析。

6、本文認(rèn)為，企業(yè)文化激勵機(jī)制完全不同于傳統(tǒng)的激勵機(jī)制，并選擇成本與效益的比較分析作為切入點，全面分析企業(yè)文化激勵機(jī)制的成本和效益優(yōu)勢。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化激勵機(jī)制成本效益■王雷副教授（三峽大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院湖北宜昌443002）◆中圖分類號：F406文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A固落實；在發(fā)展中不斷豐富和完善。對比可以發(fā)現(xiàn)，文化激勵機(jī)制建設(shè)的難點在于第二個環(huán)節(jié)，即強(qiáng)化員工的認(rèn)同感。這個環(huán)節(jié)不僅需要投入一定的人力和物力，更需要等待較長的時間。以上分析表明，文化

7、激勵機(jī)制的建設(shè)成本高于傳統(tǒng)的激勵機(jī)制。（二）運(yùn)行成本激勵機(jī)制運(yùn)行主要包括監(jiān)督和兌現(xiàn)獎勵兩個環(huán)節(jié)，這兩個環(huán)節(jié)發(fā)生的成本就是監(jiān)督成本和獎勵成本。1.監(jiān)督成本。誰該獎勵，誰不該獎勵？僅有獎勵制度是不能解決這個問題的，必須要有信息反饋機(jī)制。如果信息反饋不靈，就會導(dǎo)致獎勵不及時；如果信息反饋不真實，獎勵就會不公平。為了保證激勵機(jī)制的正常運(yùn)行，企業(yè)必須建立靈敏的反饋機(jī)制，為了保證反饋機(jī)制的正常運(yùn)行，就必須有相應(yīng)資源的保證。企業(yè)文化激勵機(jī)制則不然，它

8、是一種內(nèi)在激勵機(jī)制，激勵的源泉來自于員工的自我認(rèn)同。也就是說，當(dāng)員工的行為符合企業(yè)文化的要求時，其實就是符合他自己的價值觀念，當(dāng)一個人的行為和價值觀念保持高度一致時，他就會得到自我認(rèn)同，產(chǎn)生一種發(fā)自內(nèi)心的喜悅。既然如此，企業(yè)文化激勵機(jī)制就無須設(shè)置外部的監(jiān)督機(jī)制，這個監(jiān)督機(jī)制就在員工自己的內(nèi)心?？梢?，傳統(tǒng)激勵機(jī)制需要較高的監(jiān)督成本，而企業(yè)文化激勵機(jī)制則不會發(fā)生監(jiān)督成本。2.獎勵成本。表面看起來，傳統(tǒng)激勵中的精神激勵是不需耗費(fèi)企業(yè)物資資源的

9、，但是，任何精神激勵也是有限的，如果人人都是先進(jìn)、英雄，那么，先進(jìn)和英雄稱號也就分文不值了，就無法發(fā)揮激勵的作用。從這個角度分析，精神激勵也是有成本的，只不過它消耗的是一種精神資源，而不是物資資源。文化激勵機(jī)制在運(yùn)行過程中，不需要從物質(zhì)和精神兩個方面獎勵員工，員工行為符合文化要求時，得到他自己的內(nèi)心認(rèn)同，這就是獎勵。另外，企業(yè)文化本身也可以成為員工薪酬的重要組成部分，由此可以適當(dāng)降低員工的貨幣性收入，從而降低企業(yè)的運(yùn)行成本，卻不會降低員

10、工的工作積極性。美國學(xué)者特魯普曼在其著作《薪酬方案》中將薪酬細(xì)分為5大類10種成分，并企業(yè)管理BusinessManagement全國貿(mào)易經(jīng)濟(jì)類核心期刊51以薪酬等式的形式表現(xiàn)出來：TC=（BPAPIP）（WPPP）（OAOG）（PIQL）X式中：TC=整體薪酬；BP=基本工資；AP=附加工資，定期的收入（如加班工資等一次性報酬）；IP=間接工資（如福利）；WP=工作用品補(bǔ)貼（由企業(yè)補(bǔ)貼的資源，諸如工作服、辦公用品等）；PP=額外津貼，

11、購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣；OA=晉升機(jī)會（企業(yè)內(nèi)的提拔機(jī)會）；OG=發(fā)展機(jī)會（企業(yè)提供的所有與工作相關(guān)的學(xué)習(xí)和深造機(jī)會，包括在職、在外培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)贊助）；PI=心理收入（雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足）；QL=生活質(zhì)量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措施、彈性的工作時間、孩子看護(hù)等）；X=私人因素，個人的獨(dú)特需求（如我能帶狗一起來上班嗎？）。BP、AP、IP三部分加起來就是貨幣性薪酬，企業(yè)文化作為薪酬的組成部分，屬于P

12、I即心理收入。一般情況下，為了提高TC，企業(yè)普遍的習(xí)慣做法是盡量增加員工的貨幣性薪酬，一方面增加了企業(yè)的運(yùn)行成本，另一方面，激勵的效果又欠佳。有些企業(yè)已經(jīng)開始重視WP、PP、OA、OG、QL、X等因素的影響，這是一個很大的進(jìn)步。但是，WP、PP、OA、OG、QL、X等其實也是稀缺資源，不可能無限地分配給每個員工。屬于PI的企業(yè)文化是一種無限資源，也不具有排他性，可以完整地、平等地分配給每個員工，增加其整體薪酬。（三）維護(hù)成本激勵機(jī)制需要

13、維護(hù)。精神激勵的維護(hù)幾乎不需要投入資源，但是物質(zhì)激勵機(jī)制的維護(hù)就需要投入大量的資源。雙因素理論表明，金錢不具有激勵作用，沒有適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵，員工固然會產(chǎn)生不滿意，而即使員工得到豐富的物質(zhì)報酬，他也只是消除了不滿意，仍然沒有受到激勵。經(jīng)濟(jì)學(xué)有關(guān)理論表明，金錢的邊際效用是遞減的。馬斯洛需要層次論認(rèn)為，人的需要從低到高分為五個層次：生存、安全、社會交往、尊重、自我實現(xiàn)。當(dāng)某個層次的需要已經(jīng)得到比較充分的滿足時，這一需要對人就沒有激勵作用了。分

14、析可知，金錢可以滿足生存、安全等低級需要，對高級需要的影響較小，甚至為零。綜上所述，為了維護(hù)傳統(tǒng)激勵機(jī)制的不斷運(yùn)行，投入的資源越來越多，激勵的效果卻越來越小。文化激勵是一種內(nèi)在激勵，永遠(yuǎn)沒有滿足的時候，不需后續(xù)的投入。當(dāng)然，如果環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)文化也是需要更新的，這相當(dāng)于重新塑造企業(yè)文化，也需要投入大量資源。但這種情況出現(xiàn)的可能性較小，屬于偶然事件，可以不予考慮。一般情況下，企業(yè)文化激勵機(jī)制不需要發(fā)生維護(hù)成本。企業(yè)文化激勵機(jī)制

15、運(yùn)行的效益分析企業(yè)文化激勵機(jī)制不僅在成本方面比傳統(tǒng)激勵機(jī)制具有較大的優(yōu)勢，而且運(yùn)行的效益也遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于傳統(tǒng)激勵機(jī)制。（一）激勵對象的態(tài)度不同傳統(tǒng)激勵機(jī)制下，當(dāng)事人之所以采取某一行動，去追求某一目標(biāo)，僅僅因為不這樣做就會受到懲罰，或者只有這樣做，才能獲得社會的認(rèn)可。在這一過程中，當(dāng)事人是被動的、消極的，激勵也是被動的，因為不是向當(dāng)事人施加一定影響即可產(chǎn)生激勵，關(guān)鍵在于當(dāng)事人對施加影響的反應(yīng)。文化激勵機(jī)制下，當(dāng)事人采取一定行為的深層原因，是實現(xiàn)

16、從內(nèi)心價值、態(tài)度體系出發(fā)確定的目標(biāo)，當(dāng)事人處于主動狀態(tài)，激勵是在當(dāng)事人內(nèi)部完成的，不存在激勵無效或負(fù)激勵的現(xiàn)象。在這里，本文將負(fù)激勵界定為激勵的結(jié)果與激勵的期望完全相反的一種狀態(tài)。（二）動機(jī)的持久性與強(qiáng)度不同我們往往發(fā)現(xiàn)這樣一種情況，在采取積極的措施、頒布鼓勵人心的制度之后，確實產(chǎn)生了一定的激勵效果，但要么好景不長，要么效果不明顯。因為這是一種外激勵，在這種激勵模式下，當(dāng)事人追求的目標(biāo)不一定是其內(nèi)心真正之需要，所以，一般而言，強(qiáng)度較低，

17、持久性較差。相比而言，文化激勵機(jī)制下，當(dāng)事人追求的目標(biāo)是其經(jīng)過深思熟慮、反復(fù)比較之后確定的，往往與其價值觀緊密相關(guān)，所以能在較長時間內(nèi)，甚至終其一生，都能推動、維持并強(qiáng)化其行為，持久性強(qiáng)，并且強(qiáng)度較高。（三）文化激勵是一種“全過程”激勵傳統(tǒng)激勵機(jī)制下，當(dāng)事人只所以采取某一行動，是因為想逃避懲罰或得到利益。這就完全可能產(chǎn)生偷懶或不擇手段只求結(jié)果等現(xiàn)象。既然當(dāng)事人是為了獲得利益而行動的，從經(jīng)濟(jì)的角度而言，如果減少努力，使用不正當(dāng)手段不被發(fā)現(xiàn)

18、，或者發(fā)現(xiàn)后不受懲罰的話，所得利益將更多。所以，無論管理當(dāng)局實施多么完善的、高水平的激勵，偷懶或不擇手段只求結(jié)果等現(xiàn)象照樣大量存在。因此看來，傳統(tǒng)激勵無法在當(dāng)事人行動的全過程中發(fā)揮有效功能。企業(yè)文化激勵的激勵對象是當(dāng)事人，而激勵者也是當(dāng)事人，兩個角色合二為一，高度統(tǒng)一融合，兩者的利益完全沒有沖突。況且，當(dāng)事人之所以采取某一行動，是想實現(xiàn)自我價值。一個不容爭辯的事實是：投入的越多，自我價值實現(xiàn)得越充分；投入的越少，自我價值實現(xiàn)得也越小。因

19、此，受世界觀、人生觀、價值觀驅(qū)動采取行動者，決不會偷懶或采取不正當(dāng)手段，因為這些行為只會導(dǎo)致他離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。由此分析，企業(yè)文化激勵在當(dāng)事人追求目標(biāo)的行為過程中始終有效，是一種“全過程”激勵。（四）文化激勵可以誘導(dǎo)組織公民行為著名管理學(xué)家卡茲和卡恩曾經(jīng)提出有效運(yùn)作的組織需要組織成員做出下列三種行為：留在組織中；可靠地完成角色要求的職責(zé)；做出角色要求之外的創(chuàng)新和主動的行為。其中，第三種行為即是組織公民行為，它的顯著特征就是不能從組織中獲得

20、任何資源作為回報。分析傳統(tǒng)激勵機(jī)制可知，其能夠順利運(yùn)行的內(nèi)在保證，就是人們預(yù)期可以獲得的利益。也就是說，傳統(tǒng)激勵機(jī)制可以使員工保持前兩種行為，但不能激發(fā)其組織公民行為。文化激勵既不需要給員工物質(zhì)報酬，也不需要給予精神資源，它的作用機(jī)制是當(dāng)事人的自我認(rèn)同，這正符合組織公民行為不需任何報酬的特點，所以，通過文化激勵，能激發(fā)員工的組織公民行為，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。參考文獻(xiàn)：1.周三多.管理學(xué)[M].高等教育出版社，20042.[美]約翰E特魯普