企業(yè)戰(zhàn)略下的人員培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略

1、管理磊制度㈣勰豳貔r●10|a錳。企業(yè)戰(zhàn)略下的人員培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略一、人員培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為謀求生存和發(fā)展，并使企業(yè)的資源和實(shí)力同不斷變化的環(huán)境之間保持和加強(qiáng)適應(yīng)性的過程而做出的長遠(yuǎn)性、全局性、關(guān)鍵性的構(gòu)想或方案，用以確保通過正確的執(zhí)行而達(dá)成企業(yè)的最終目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略兩個層次人員培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略需要與這兩個層次的企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合(一)依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略確定培訓(xùn)與開發(fā)策略企業(yè)總體戰(zhàn)略一般與人力資源的

2、現(xiàn)狀之間總是存在一定的差距，因?yàn)槠髽I(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，一般都是機(jī)會導(dǎo)向的，主要是按照市場競爭的要求和壓力來設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)人力資源狀況總是與戰(zhàn)略要求存在一定的差距，這就需要企業(yè)調(diào)整人力資源的配置情況以適應(yīng)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求人力資源的配置情況適應(yīng)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求主要有兩種形式：一是企業(yè)按照戰(zhàn)略對人才的要求，引進(jìn)短缺的人才，以此提高人力資源適應(yīng)戰(zhàn)略的水平；二是按照戰(zhàn)略要求，企業(yè)依靠自身的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)自行培養(yǎng)所需人才，這種培訓(xùn)與開

3、發(fā)力度取決于企業(yè)人力資口文／修云源現(xiàn)狀與企業(yè)總體戰(zhàn)略對人才狀況要求的差距有多大。因此，企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略在很大程度上影響著培訓(xùn)的類型(個體、團(tuán)體、特定群體、全體人員)、培訓(xùn)的方法及培訓(xùn)所需要的資源(資金、培訓(xùn)者的時間)企業(yè)的總體戰(zhàn)略一般包括內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略(二)企業(yè)不同經(jīng)營戰(zhàn)略下對人員培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略的要求企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是指在給定的產(chǎn)品或市場領(lǐng)域內(nèi)，如何取得超過競爭對手優(yōu)勢的戰(zhàn)略企業(yè)一般采用三種戰(zhàn)略來獲取可持續(xù)的競爭

4、優(yōu)勢：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；二是差異化戰(zhàn)略：三是集中化戰(zhàn)略與此同時，人員培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略要與三種經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合1，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略如果企業(yè)進(jìn)行所有價值活動的累積成本低于競爭對手，企業(yè)就具有成本優(yōu)勢。企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的方法主要有兩種：控制成本驅(qū)動因素和重構(gòu)價值鏈。控制成本驅(qū)動因素是指企業(yè)可以在總成本中占有重大比例的價值活動的成本驅(qū)動因素方面獲得優(yōu)勢重構(gòu)價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)可以采用有所不同、效率更高的方式來設(shè)計(jì)、分銷或銷售產(chǎn)品在成本驅(qū)動因素中有多個是與人員

5、培訓(xùn)與開發(fā)相關(guān)的重要的一點(diǎn)便是學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)是指那些已經(jīng)被證明能提高效率的行為學(xué)習(xí)。培訓(xùn)員工具備降低成本的意識和技能，讓他們關(guān)注在生產(chǎn)服務(wù)中哪些環(huán)節(jié)是低成本控制的最佳點(diǎn)。此外，在重構(gòu)價值鏈中，人員培訓(xùn)與開發(fā)可以通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)和沖突的協(xié)調(diào)等方法來提高整合效率。2，差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)努力使其提供的產(chǎn)品或服務(wù)于競爭對手有所不同，具有自己的特色。在實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的過程中，需要加強(qiáng)產(chǎn)品的獨(dú)特性或?qū)Ξa(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行改進(jìn)，這就需要進(jìn)行人員培訓(xùn)與開發(fā)，加

6、強(qiáng)員工的研究開發(fā)能力，加強(qiáng)員工創(chuàng)造性能力的開發(fā)。培養(yǎng)具備創(chuàng)造性思維和分析能力的優(yōu)秀的研發(fā)隊(duì)伍3集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略主要指主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某個地區(qū)市場。結(jié)果通常是企業(yè)或者通過較好滿足特定對象的需要實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實(shí)現(xiàn)了低成本。在采用集中戰(zhàn)略時可針對具體的目標(biāo)進(jìn)行差異化和成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略組合培訓(xùn)的重點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、交叉培訓(xùn)立，據(jù)此做出快速、有針對性的調(diào)整。圍繞平衡計(jì)分卡將上述四個管理流程整合

7、貫穿起來，組織戰(zhàn)略的制定和實(shí)施就成為一個連續(xù)的過程(二)基于平衡計(jì)分卡的內(nèi)部誘因分析根據(jù)通用的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)危機(jī)內(nèi)部誘因可以分為財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)和企業(yè)成長角度財務(wù)角度的誘因一般包括：發(fā)現(xiàn)財務(wù)結(jié)構(gòu)和財務(wù)指標(biāo)的惡化、財務(wù)管理制度不健全、缺少現(xiàn)金儲備、企業(yè)信譽(yù)和信用的喪失、注重銷售額卻忽視利潤、盲目籌資及過度資本運(yùn)營、編制虛假財務(wù)報表、財務(wù)監(jiān)管不力等?？蛻艚嵌纫话惆ǎ寒a(chǎn)品定價、產(chǎn)品質(zhì)量缺陷、售后服務(wù)的

8、不完善、品四牌的喪失等。內(nèi)部流程方面的企業(yè)危機(jī)內(nèi)部誘因分為生產(chǎn)經(jīng)營管理、客戶管理、創(chuàng)新、法規(guī)與社會四個方面。其中，生產(chǎn)經(jīng)營管理方面包括的誘因有：供應(yīng)鏈的斷裂、物流水平差、設(shè)備更新緩慢、庫存管理混亂、忽視流程管理、不能控制行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等問題；創(chuàng)新方面的誘因有：缺乏專利、缺乏對商業(yè)信息和商業(yè)機(jī)密的管理；法規(guī)與社會方面包括：被假冒；稅收管理不善；與政府、媒體、社區(qū)的關(guān)系不融洽；企業(yè)形象、信譽(yù)的敗壞，卷入法律訴訟等學(xué)習(xí)與成長角度的誘因一般是：人力資

9、本方面包括領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)、高級人力資源的缺乏、關(guān)鍵員工的流失、操作人員的水平低等；組織資本方面包括部門間缺乏協(xié)作、效率低、內(nèi)部管理制度缺乏、組織沖突、缺少內(nèi)部溝通、業(yè)務(wù)流程不暢、內(nèi)讓等；管理模式和組織結(jié)構(gòu)等；信息危機(jī)五、總結(jié)我們要清楚地認(rèn)識到，企業(yè)危機(jī)的影響和結(jié)果與危機(jī)本身的破壞并不是正相關(guān)關(guān)系，有時甚至是相反的企業(yè)的危機(jī)是一把雙刃劍，我們不能只看到其中的風(fēng)險，也要對其中的機(jī)會進(jìn)行識別和把握透過現(xiàn)象看本質(zhì)，尋找到事物的根源，從源頭加以引導(dǎo)和

10、控制，即通過對企業(yè)存在的危機(jī)內(nèi)部誘因進(jìn)行分析，正確地識別和控制，將劣勢轉(zhuǎn)為優(yōu)勢，這樣才能使企業(yè)真正在變幻莫測的環(huán)境中屹立不倒。一‘合作經(jīng)濟(jì)與科技)2008年3月號上(總第340期)萬方數(shù)據(jù)二、人員培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略性人員培訓(xùn)與開發(fā)并不是一個獨(dú)立的過程，它應(yīng)是企業(yè)整體戰(zhàn)略過程中的一個子過程。因此，戰(zhàn)略性人員培訓(xùn)應(yīng)依據(jù)企業(yè)未來的戰(zhàn)略和目標(biāo)而定，這樣培訓(xùn)與開發(fā)才能真正起到為戰(zhàn)略保駕護(hù)航的作用戰(zhàn)略性人員培訓(xùn)與開發(fā)需要遵循以下四大流程：(一)

11、了解企業(yè)未來的戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的愿景和使命，了解企業(yè)當(dāng)前在干什么未來準(zhǔn)備干什么發(fā)展的重點(diǎn)和方向在哪里為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施，確定企業(yè)需要進(jìn)入哪些市場進(jìn)行哪些變革，等等然后，通過目標(biāo)分解下達(dá)，確定每個部門和各個崗位承擔(dān)的重點(diǎn)工作和主要目標(biāo)是什么，目標(biāo)分解要盡可能量化和具體化，讓每個人都清晰明了(二)了解戰(zhàn)略對人力資源的需要確定了企業(yè)戰(zhàn)略以及每個崗位承擔(dān)的目標(biāo)后，就需要根據(jù)目標(biāo)要求和任職條件建立每個崗位的素質(zhì)模型。不同戰(zhàn)略類型的企業(yè)，其崗位素質(zhì)模型

12、是不一樣的如，創(chuàng)新型的企業(yè)戰(zhàn)略需要具有開拓性思維、靈敏的反應(yīng)速度、冒險精神等方面的人力資源；而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則對團(tuán)隊(duì)合作精神、持續(xù)改進(jìn)意識等方面要求更多一些(三)分析現(xiàn)有人員主要的差距企業(yè)應(yīng)該對現(xiàn)有人力資源的基本情況有全面的了解，對現(xiàn)有人力資源現(xiàn)有工作及未來工作的能力應(yīng)有以基本的判斷。通過崗位素質(zhì)模型和標(biāo)準(zhǔn)的確立，能夠從根本上衡量現(xiàn)有人員基本水平的差距而通過分析造成這些差距的根本原因，培訓(xùn)的真正需求所在便一目了然了。然后，再根據(jù)“優(yōu)先次序

13、、輕重緩急”的原則，確定彌補(bǔ)這些差距的最佳培訓(xùn)手段(四)設(shè)計(jì)針對性的培訓(xùn)與開發(fā)解決方案根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求和培訓(xùn)與開發(fā)差距，我們就可以設(shè)計(jì)出企業(yè)的培訓(xùn)與開發(fā)體系和培訓(xùn)與開發(fā)解決方案。確定企業(yè)未來的培訓(xùn)與開發(fā)重點(diǎn)，并根據(jù)輕重緩急來安捧培訓(xùn)，可以做到資源的合理配置、培訓(xùn)效果顯著。如，企業(yè)的計(jì)劃肘問管理是共性問題，通過“短、平、快”的培訓(xùn)就可以解決，而人員的技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量提升則是細(xì)活，需要長期逐步培訓(xùn)來提高三、營造企業(yè)競爭優(yōu)勢的人員培訓(xùn)與開

14、發(fā)措施要使人力資源成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉，其關(guān)鍵是要開發(fā)和培養(yǎng)具有價值性、稀缺性、同時又難以模仿的人力資源企業(yè)應(yīng)采取以下的人員培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略措施：(一)確定培養(yǎng)還是雇傭人員組織需要做出的一個關(guān)鍵決定是企業(yè)在何種程度上選擇培訓(xùn)和開發(fā)自己的人員，還是雇用已經(jīng)在其他公司得到培訓(xùn)和培養(yǎng)的人員。在決策中，組織規(guī)模的大小通常是一個很重要的因素大公司常常負(fù)擔(dān)得起花在人員培訓(xùn)與開發(fā)上的大量費(fèi)用，例如寶潔公司在新人員的全面培訓(xùn)上傾注了大量時間和精力，并

15、建立起了培訓(xùn)基地而有些公司，例如蘋果公司則雇傭那些有工作經(jīng)驗(yàn)的人員來從事高級職位的工作所以，組織必須確定是希望花時問、精力、資源來對人員進(jìn)行培訓(xùn)，還是選用“空降兵”，以節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用。然而，一個成熟的人員培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)該考慮到人員的離職情況所帶來的損失，并制定出相應(yīng)的約束措施。(二)培訓(xùn)與開發(fā)企業(yè)人力資源的特殊技能根據(jù)人力資本理論，人力資源的技能可以分為兩類：一般技能和企業(yè)特殊技能。一般技能是指由個人擁有對各個企業(yè)都具有價值并且適用的技

16、能企業(yè)特殊技能是指只對某個企業(yè)具有價值，而對其他競爭對手沒有價值的個人技能。一般技能由于可為每一個企業(yè)提供相同的價值，因此企業(yè)想通過人員的一般技能尋求獲得持久的競爭優(yōu)勢則是徒然的然而，這并不意味著企業(yè)就可以忽視對人員一般技能的培養(yǎng)。企業(yè)要獲得持久的競爭優(yōu)勢，就必須重視開發(fā)人員的企業(yè)特殊技能，因?yàn)槠髽I(yè)特殊技能既能為企業(yè)提供價值，又不容易被競爭對手模仿，而且也不容易被掌握這類技能的人員轉(zhuǎn)化為市場行為為此，企業(yè)需要加大投資，不斷培養(yǎng)和開發(fā)人員

17、，以完成本企業(yè)特殊的工作流程(三)培育團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍企業(yè)開展人員培訓(xùn)與開發(fā)不是孤立進(jìn)行，必須與建設(shè)企業(yè)文化、建立學(xué)習(xí)型企業(yè)密切結(jié)合企業(yè)要獲得持久的競爭優(yōu)勢，就必須培育團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)提倡友愛、尊重和信任，通過團(tuán)隊(duì)成員思想心態(tài)的高度整合、行動上的默契和互補(bǔ)，促進(jìn)工作的協(xié)同，減少內(nèi)耗，從而形成了整體大于部分之和的裂變效應(yīng)(即1l2)正是由于團(tuán)隊(duì)工作的這種因果含糊性和社會復(fù)雜性，決定了團(tuán)隊(duì)工作只可“家產(chǎn)”，不可移植

18、或模仿的性質(zhì)。因此，通過人員培訓(xùn)與開發(fā)培育團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，為企業(yè)獲取持久的競爭優(yōu)勢提供了無窮潛力管理蓀制度謦嘏|舀琵淵Il詒眨(四)把對人員培訓(xùn)與開發(fā)的投入看成是企業(yè)的資拳投資戰(zhàn)略性人員培訓(xùn)與開發(fā)必須把對培訓(xùn)的投入(包括資本投入和人力投入)看成是企業(yè)的資本投資，而不僅僅是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的成本。如果把人員培訓(xùn)與開發(fā)的投入作為企業(yè)的生產(chǎn)成本來看待，就會導(dǎo)致企業(yè)在盈利時不愿意增加成本而對培訓(xùn)與開發(fā)進(jìn)行投資，而在企業(yè)出現(xiàn)虧損時又

19、無力進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)投資但是，如果把對人員培訓(xùn)與開發(fā)的投入作為資本投資，企業(yè)經(jīng)營者就必然重視培訓(xùn)與開發(fā)的產(chǎn)出和經(jīng)濟(jì)回報，從而企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)就會要求培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和參訓(xùn)人員要不斷地提高培訓(xùn)與開發(fā)的質(zhì)量，注重培訓(xùn)與開發(fā)效果，延伸培訓(xùn)與開發(fā)的價值鏈。(五)培訓(xùn)與開發(fā)對象應(yīng)全員化并重點(diǎn)突出企業(yè)的最大競爭力不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)隨著市場競爭不斷加劇，某些薄弱環(huán)節(jié)的瓶頸作用就會表現(xiàn)得越來越突

20、出有不少企業(yè)受培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)所限，只對某些一線人員和核心人員培訓(xùn)，忽視對其他人員的培讕然而當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)、社會、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步都極為迅速，忽視對這部分人的培訓(xùn)將使這些人在不知不覺中變成企業(yè)大木桶上最短的木板，從而制約企業(yè)整體競爭力的提高。因此，企業(yè)人員培訓(xùn)的對象應(yīng)全員化。有不少企業(yè)人員培訓(xùn)與開發(fā)工作不考慮人員實(shí)際水平的參差不齊，其培訓(xùn)與開發(fā)過程像學(xué)校上課一樣要求統(tǒng)一模式，采取統(tǒng)一的進(jìn)度，其實(shí)這樣做實(shí)際上是很不經(jīng)濟(jì)的，因?yàn)樗狈︶槍π袁F(xiàn)在很流行

21、揭短管理，即在企業(yè)管理過程中，不斷查找和發(fā)現(xiàn)自己的最短處并及時對癥下藥使之由短變長，從而增強(qiáng)企業(yè)的整體競爭力要想加長最短的木板，首先要及時找出最短的木板，即找出最需要接受培訓(xùn)的人員，這就對人員績效考核工作提出很高的要求，要對人員的工作進(jìn)行準(zhǔn)確的績效評估?？傊?，當(dāng)今的競爭歸根到底是人力資源的競爭，特別是人才的競爭。一個企業(yè)要在未來市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，就必須不斷努力去開發(fā)和培養(yǎng)具有價值的、稀缺的、不容易被人模仿的人力資源特性。只有