青島啤酒擴(kuò)張戰(zhàn)略的五大經(jīng)驗(yàn)

1、。程國(guó)華從1997年開(kāi)始，青啤公司以“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”戰(zhàn)略加快了低成本擴(kuò)張的步伐，通過(guò)破產(chǎn)收購(gòu)、政策兼并、控股聯(lián)合等方式，先后收購(gòu)兼并了平度、日照、平原、菏澤、薛城、榮成、馬鞍山、黃石、應(yīng)城、蓬萊、蕪湖、上海等地的近40家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大到260萬(wàn)噸以上，躋身世界啤酒十強(qiáng)，利稅總額也上升到全國(guó)行業(yè)首位，初步實(shí)現(xiàn)做“大”做“強(qiáng)”的目標(biāo)。諸多經(jīng)濟(jì)界專家，對(duì)青島啤酒的擴(kuò)張模式給予了高度評(píng)價(jià)。專家們總結(jié)了青島啤酒的

2、擴(kuò)張戰(zhàn)略五大經(jīng)驗(yàn)：一、抓住了千載難逢的購(gòu)并良機(jī)。國(guó)際上，世界大啤酒企業(yè)已開(kāi)始出現(xiàn)多起強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的案例，世界啤酒業(yè)正在向強(qiáng)的更強(qiáng)、弱的淘汰的方向發(fā)展，世界啤酒十強(qiáng)也從過(guò)去的產(chǎn)銷量最低200萬(wàn)噸，增加到近300萬(wàn)噸。這反映了一種世界范圍內(nèi)的大趨勢(shì)。國(guó)內(nèi)，中國(guó)啤酒業(yè)正在由“春秋”走向“戰(zhàn)國(guó)”；小型啤酒企業(yè)紛紛虧損，過(guò)去，幾乎每個(gè)市甚至縣都有啤酒廠，現(xiàn)在這些啤酒廠90％都處在虧損的境地；同時(shí)，曾在一夜之間占領(lǐng)了中國(guó)的大多數(shù)酒店和商店的60多家洋啤

3、，由于建廠成本高、管理成本高、市場(chǎng)投入高、資金消耗高等四大癥結(jié)，出現(xiàn)了“水土不服”，有90％以上出現(xiàn)了巨額虧損，開(kāi)始紛紛撤退，且大多數(shù)洋啤都在尋求與國(guó)內(nèi)大啤酒企業(yè)的合作，包括列世界啤酒業(yè)十強(qiáng)的大啤酒公司。這正是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)實(shí)施低成本擴(kuò)張，壯大自己實(shí)力的好時(shí)期。應(yīng)該說(shuō)，這～機(jī)遇是時(shí)不待我的，早幾年的沒(méi)有出現(xiàn)，推后幾年就會(huì)失去。要求青啤必須抓住良機(jī)，在短時(shí)閭內(nèi)完成國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局。同時(shí)，這種布局還是青啤突破地域“圍城”的契機(jī)。啤酒作為講究新鮮

4、度的大眾消費(fèi)品，長(zhǎng)距離運(yùn)輸既不經(jīng)濟(jì)又影響新鮮度，因而，啤酒是一直把半徑150公里范圍作為優(yōu)選經(jīng)濟(jì)效益圈。青啤的這種布局，正是在建立“優(yōu)選效益圈”。只有這種“圈”多起來(lái)，青啤才能真正成為覆蓋全國(guó)的強(qiáng)勢(shì)品牌，才能實(shí)現(xiàn)到2003年躋身世界啤酒十強(qiáng)、十年之內(nèi)成為世界第二大啤酒公司的目標(biāo)。二、形成了一套較為完備的擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制市場(chǎng)布局風(fēng)險(xiǎn)防范：必須符合市場(chǎng)布局合理、市場(chǎng)潛力大、有一定的人才資源、長(zhǎng)短期利益兼顧四條原則；品牌風(fēng)險(xiǎn)防范：使用當(dāng)?shù)仄放?/p>

5、：加上“青島啤酒系列酒”字樣，這樣，既可以發(fā)揮青島啤酒的品牌影響力，又可以在一個(gè)品牌出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，不影響主品牌和其他品牌；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范：從集團(tuán)選派財(cái)務(wù)總監(jiān)，實(shí)施收支兩條線。同時(shí)設(shè)立獨(dú)立法人，注冊(cè)為“青島啤酒XX有限公司”，建立自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的子公司，集團(tuán)只對(duì)其負(fù)有限責(zé)任，既可避免風(fēng)險(xiǎn)，又能激發(fā)子公司的生機(jī)與活力；市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范：組建事業(yè)部，把周邊距離較近的數(shù)個(gè)企業(yè)統(tǒng)一由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，這樣既可以縮短公司的管理鏈，增強(qiáng)應(yīng)變

6、能力，提高管理效率，又可以使各個(gè)分散企業(yè)互為補(bǔ)充統(tǒng)一協(xié)調(diào)市場(chǎng)，避免市場(chǎng)混亂，還有利于聚成拳頭攻打關(guān)鍵市場(chǎng)。三、打造出了一套成熟的購(gòu)并模式購(gòu)并途徑：根據(jù)被購(gòu)并企業(yè)的具體情況，堅(jiān)持破產(chǎn)收購(gòu)、政策兼并、控股聯(lián)合三種方式。這樣可以最大限度地保證購(gòu)并的低成本。目前，青啤所購(gòu)并的30多家企業(yè)，收購(gòu)?fù)顿Y加上技術(shù)改造投資。比正常建廠的投資降低了2／3；管理模式：青啤管理模式的主體架構(gòu)由9部分組成：～個(gè)核心、六個(gè)體系和兩個(gè)支撐。一個(gè)核心是科學(xué)嚴(yán)格的管理與

7、和諧的人際關(guān)系相結(jié)合；六個(gè)體系即質(zhì)量保證體系、生產(chǎn)運(yùn)行體系、人力資源管理體系、市場(chǎng)營(yíng)銷體系、財(cái)務(wù)管理體系、發(fā)展創(chuàng)新體系；兩個(gè)支撐是企業(yè)文化和工藝技術(shù)。青啤專門組成了貫?zāi)！⒇灅?biāo)、工藝技術(shù)三個(gè)小組，深入企業(yè)，將管理模式、工藝技術(shù)、IS09000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)迅速而有效地貫徹到被購(gòu)并企業(yè)中。營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)：不變的原則是必須建立直供模式，必須將網(wǎng)絡(luò)控制在自己手中。四、將青睥特色文化與當(dāng)?shù)匚幕嗳诤显诋?dāng)?shù)匦纬闪朔欠驳挠H和力青啤對(duì)企業(yè)文化強(qiáng)謫兼收并蓄，努力做到

8、將青啤的企業(yè)文化與當(dāng)?shù)厝吮疚幕嘟Y(jié)合，目標(biāo)是營(yíng)造科學(xué)嚴(yán)格的管理與和諧的人際關(guān)系相結(jié)合的文化核心。這種結(jié)合的直接效果是當(dāng)?shù)貭I(yíng)造了非凡的親和力。青啤系歹|J品牌啤酒大多投產(chǎn)幾個(gè)月就出現(xiàn)供不應(yīng)求局面，與此有很大關(guān)系。五、為解開(kāi)世界性難題提供了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在世界啤酒業(yè)發(fā)展中，“金字塔”的“塔尖”產(chǎn)品雖然高高在上，但卻難以擴(kuò)大產(chǎn)量，“塔基”產(chǎn)品雖然屬中低檔，但可以擁有龐大的產(chǎn)量。所以“塔尖”產(chǎn)品和“塔基”產(chǎn)品同時(shí)并存一直是個(gè)世界性難題。比如世界公認(rèn)的

9、啤酒之鄉(xiāng)德國(guó)，為了保持高品質(zhì)“工藝酒”風(fēng)味，大都維持在極小的規(guī)模。美國(guó)百威啤酒雖然是世界第一大規(guī)模的啤酒企業(yè)，但卻始終難以登上“金字塔”頂峰，在人1ffqtl、目中一直是中低檔啤酒品牌。喜力屬高檔酒品牌，卻難以走下“塔尖”，所以其只能在荷蘭生產(chǎn)，全球銷售，規(guī)模也難以進(jìn)一步擴(kuò)大，而且，這種一地生產(chǎn)，全球賣酒的模式，也越來(lái)越不適用啤酒對(duì)新鮮度的要求。青啤的這種多品牌戰(zhàn)略，既保持了青島啤酒“陽(yáng)春白雪”風(fēng)范，又可以將青島啤酒品牌的強(qiáng)大影響力應(yīng)用

10、到系列品牌上，從而解決了“塔尖”和“塔頂”并存的難題。推而廣之，這種模式在許多行業(yè)可以奏效?！懂?dāng)代經(jīng)濟(jì)2007年第3期(上)17萬(wàn)方數(shù)據(jù)。程國(guó)華從1997年開(kāi)始，青啤公司以“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”戰(zhàn)略加快了低成本擴(kuò)張的步伐，通過(guò)破產(chǎn)收購(gòu)、政策兼并、控股聯(lián)合等方式，先后收購(gòu)兼并了平度、日照、平原、菏澤、薛城、榮成、馬鞍山、黃石、應(yīng)城、蓬萊、蕪湖、上海等地的近40家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大到260萬(wàn)噸以上，躋身世界啤酒十強(qiáng)，

11、利稅總額也上升到全國(guó)行業(yè)首位，初步實(shí)現(xiàn)做“大”做“強(qiáng)”的目標(biāo)。諸多經(jīng)濟(jì)界專家，對(duì)青島啤酒的擴(kuò)張模式給予了高度評(píng)價(jià)。專家們總結(jié)了青島啤酒的擴(kuò)張戰(zhàn)略五大經(jīng)驗(yàn)：一、抓住了千載難逢的購(gòu)并良機(jī)。國(guó)際上，世界大啤酒企業(yè)已開(kāi)始出現(xiàn)多起強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的案例，世界啤酒業(yè)正在向強(qiáng)的更強(qiáng)、弱的淘汰的方向發(fā)展，世界啤酒十強(qiáng)也從過(guò)去的產(chǎn)銷量最低200萬(wàn)噸，增加到近300萬(wàn)噸。這反映了一種世界范圍內(nèi)的大趨勢(shì)。國(guó)內(nèi)，中國(guó)啤酒業(yè)正在由“春秋”走向“戰(zhàn)國(guó)”；小型啤酒企業(yè)紛紛虧

12、損，過(guò)去，幾乎每個(gè)市甚至縣都有啤酒廠，現(xiàn)在這些啤酒廠90％都處在虧損的境地；同時(shí)，曾在一夜之間占領(lǐng)了中國(guó)的大多數(shù)酒店和商店的60多家洋啤，由于建廠成本高、管理成本高、市場(chǎng)投入高、資金消耗高等四大癥結(jié)，出現(xiàn)了“水土不服”，有90％以上出現(xiàn)了巨額虧損，開(kāi)始紛紛撤退，且大多數(shù)洋啤都在尋求與國(guó)內(nèi)大啤酒企業(yè)的合作，包括列世界啤酒業(yè)十強(qiáng)的大啤酒公司。這正是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)實(shí)施低成本擴(kuò)張，壯大自己實(shí)力的好時(shí)期。應(yīng)該說(shuō)，這～機(jī)遇是時(shí)不待我的，早幾年的沒(méi)有出現(xiàn)，

13、推后幾年就會(huì)失去。要求青啤必須抓住良機(jī)，在短時(shí)閭內(nèi)完成國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局。同時(shí)，這種布局還是青啤突破地域“圍城”的契機(jī)。啤酒作為講究新鮮度的大眾消費(fèi)品，長(zhǎng)距離運(yùn)輸既不經(jīng)濟(jì)又影響新鮮度，因而，啤酒是一直把半徑150公里范圍作為優(yōu)選經(jīng)濟(jì)效益圈。青啤的這種布局，正是在建立“優(yōu)選效益圈”。只有這種“圈”多起來(lái)，青啤才能真正成為覆蓋全國(guó)的強(qiáng)勢(shì)品牌，才能實(shí)現(xiàn)到2003年躋身世界啤酒十強(qiáng)、十年之內(nèi)成為世界第二大啤酒公司的目標(biāo)。二、形成了一套較為完備的

14、擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制市場(chǎng)布局風(fēng)險(xiǎn)防范：必須符合市場(chǎng)布局合理、市場(chǎng)潛力大、有一定的人才資源、長(zhǎng)短期利益兼顧四條原則；品牌風(fēng)險(xiǎn)防范：使用當(dāng)?shù)仄放疲杭由稀扒鄭u啤酒系列酒”字樣，這樣，既可以發(fā)揮青島啤酒的品牌影響力，又可以在一個(gè)品牌出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，不影響主品牌和其他品牌；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范：從集團(tuán)選派財(cái)務(wù)總監(jiān)，實(shí)施收支兩條線。同時(shí)設(shè)立獨(dú)立法人，注冊(cè)為“青島啤酒XX有限公司”，建立自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的子公司，集團(tuán)只對(duì)其負(fù)有限責(zé)任，既可避免風(fēng)

15、險(xiǎn)，又能激發(fā)子公司的生機(jī)與活力；市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范：組建事業(yè)部，把周邊距離較近的數(shù)個(gè)企業(yè)統(tǒng)一由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，這樣既可以縮短公司的管理鏈，增強(qiáng)應(yīng)變能力，提高管理效率，又可以使各個(gè)分散企業(yè)互為補(bǔ)充統(tǒng)一協(xié)調(diào)市場(chǎng)，避免市場(chǎng)混亂，還有利于聚成拳頭攻打關(guān)鍵市場(chǎng)。三、打造出了一套成熟的購(gòu)并模式購(gòu)并途徑：根據(jù)被購(gòu)并企業(yè)的具體情況，堅(jiān)持破產(chǎn)收購(gòu)、政策兼并、控股聯(lián)合三種方式。這樣可以最大限度地保證購(gòu)并的低成本。目前，青啤所購(gòu)并的30多家企業(yè)，收購(gòu)?fù)顿Y加上技術(shù)改造投

16、資。比正常建廠的投資降低了2／3；管理模式：青啤管理模式的主體架構(gòu)由9部分組成：～個(gè)核心、六個(gè)體系和兩個(gè)支撐。一個(gè)核心是科學(xué)嚴(yán)格的管理與和諧的人際關(guān)系相結(jié)合；六個(gè)體系即質(zhì)量保證體系、生產(chǎn)運(yùn)行體系、人力資源管理體系、市場(chǎng)營(yíng)銷體系、財(cái)務(wù)管理體系、發(fā)展創(chuàng)新體系；兩個(gè)支撐是企業(yè)文化和工藝技術(shù)。青啤專門組成了貫?zāi)?、貫?biāo)、工藝技術(shù)三個(gè)小組，深入企業(yè)，將管理模式、工藝技術(shù)、IS09000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)迅速而有效地貫徹到被購(gòu)并企業(yè)中。營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)：不變的原則是必

17、須建立直供模式，必須將網(wǎng)絡(luò)控制在自己手中。四、將青睥特色文化與當(dāng)?shù)匚幕嗳诤显诋?dāng)?shù)匦纬闪朔欠驳挠H和力青啤對(duì)企業(yè)文化強(qiáng)謫兼收并蓄，努力做到將青啤的企業(yè)文化與當(dāng)?shù)厝吮疚幕嘟Y(jié)合，目標(biāo)是營(yíng)造科學(xué)嚴(yán)格的管理與和諧的人際關(guān)系相結(jié)合的文化核心。這種結(jié)合的直接效果是當(dāng)?shù)貭I(yíng)造了非凡的親和力。青啤系歹|J品牌啤酒大多投產(chǎn)幾個(gè)月就出現(xiàn)供不應(yīng)求局面，與此有很大關(guān)系。五、為解開(kāi)世界性難題提供了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在世界啤酒業(yè)發(fā)展中，“金字塔”的“塔尖”產(chǎn)品雖然高高在上，但

18、卻難以擴(kuò)大產(chǎn)量，“塔基”產(chǎn)品雖然屬中低檔，但可以擁有龐大的產(chǎn)量。所以“塔尖”產(chǎn)品和“塔基”產(chǎn)品同時(shí)并存一直是個(gè)世界性難題。比如世界公認(rèn)的啤酒之鄉(xiāng)德國(guó)，為了保持高品質(zhì)“工藝酒”風(fēng)味，大都維持在極小的規(guī)模。美國(guó)百威啤酒雖然是世界第一大規(guī)模的啤酒企業(yè)，但卻始終難以登上“金字塔”頂峰，在人1ffqtl、目中一直是中低檔啤酒品牌。喜力屬高檔酒品牌，卻難以走下“塔尖”，所以其只能在荷蘭生產(chǎn)，全球銷售，規(guī)模也難以進(jìn)一步擴(kuò)大，而且，這種一地生產(chǎn)，全球賣