設(shè)計具有激勵作用的薪酬制度

1、客戶關(guān)注點：通過與客戶接觸，收集大量客戶消費行為信息，通過分析，得出客戶最關(guān)注的方面，從而有針對性地進行營銷活動，把錢花在“點”上。同樣的廣告內(nèi)容根據(jù)客戶不同的行為習慣，有的人會接到電話，有的人就可能收到信函；同一個企業(yè)，會給他們的客戶發(fā)送不同的信息，而這些信息往往就是顧客感辮趣的方面。不要驚訝為什么企業(yè)給你送來的正是你最需要的、最滿意的，你和其他與你相似的顧客的數(shù)據(jù)，在企業(yè)的數(shù)據(jù)倉庫里經(jīng)不住百般“拷打”，已經(jīng)集體招供了。客戶忠誠度：得

2、出客戶持久性、牢固性及穩(wěn)定性分析。對于高忠誠度客戶，要注意保持其良好印象，對于低忠誠度客戶，要么不要浪費錢財，要么就下大工夫把他們培養(yǎng)成忠誠客戶。(二)在客戶關(guān)系管理中數(shù)據(jù)挖掘的方法。在CRM中，必不可少的要素是將海量的、復(fù)雜的客戶行為數(shù)據(jù)集中起來的，形成整舍的、結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)倉庫，這是數(shù)據(jù)挖掘的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上就需要借助大量的知識和方法，把表面的、無序的信息整合，揭示出潛在的關(guān)聯(lián)性和規(guī)律，從而用于指導(dǎo)決策。比較典型的數(shù)據(jù)挖掘方法有關(guān)聯(lián)分

3、析、序列模式分析、分類分析、聚類分析等。它們可以應(yīng)用到以客戶為中心的企業(yè)決策分析和管理的各個不同領(lǐng)域和階段。①關(guān)聯(lián)分析。關(guān)聯(lián)分析，即利用關(guān)聯(lián)規(guī)則進行數(shù)據(jù)挖掘。關(guān)聯(lián)分析的目的是挖掘隱藏在數(shù)據(jù)問的相互關(guān)系，它能發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫中如“90％的顧客在一次購買活動中購買商晶A的同時購買商品曠之類的知識。比如經(jīng)典的“尿布和啤酒”的故事，就是利用關(guān)聯(lián)分析的方法，發(fā)現(xiàn)尿布和啤酒之間有很高的相關(guān)系數(shù)，引起重視，然后深入分析后才找出內(nèi)在原因的。②序列模式分析。序

4、列模式分析和關(guān)聯(lián)分析相似，但側(cè)重點在于分析數(shù)據(jù)問的前后序列關(guān)系。它能發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫中如“在某一段時間內(nèi)，顧客賄買商品A接著購買商品B，而后購買商品c，即序列A一Bfc出現(xiàn)的頻度較高”之類的知識，序列模式分析描述的問題是：在給定交易序列數(shù)據(jù)庫中，每個序列是按照交易時間排列的一組交易集，挖掘序列函數(shù)作用在這個交易序列數(shù)據(jù)庫上，返回該數(shù)據(jù)庫中出現(xiàn)的高頻序列。③分類分析。分類分析就是通過分析樣本客戶數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)為每個類別做出準確的描述或建立分析模

5、型或挖掘出分類規(guī)則，然后用這個分類規(guī)則對其他客戶的記錄進行分類。比如。信用卡公司根據(jù)顧客的信用記錄，把持卡人分成不同等級，并把等級標記賦予數(shù)據(jù)庫中的每個記錄。對于每一等級，找出它們共同點。比如：“年收入在lo萬元以上，年齡在40，50歲之間的外企白領(lǐng)”總體上信用記錄最高。有r這樣的挖掘結(jié)果客戶服務(wù)部門就知道一個新的客戶的潛在價值，在客戶服務(wù)投人上就心中有底。④聚類分析。這是分類的逆向方法。聚類把沒有分類的記錄，在不知道應(yīng)分成幾類的情況下

6、。按照數(shù)據(jù)內(nèi)在的差異性大小，合理地劃分成幾類，并確定每個記錄所屬類別。它采用的分類規(guī)則是按統(tǒng)計學(xué)的聚類分析方法決定的?！鲂匠曛贫仁瞧髽I(yè)激勵制度中最重要的因素之一已經(jīng)被大多數(shù)人認可。薪酬制度如果設(shè)計得當，不僅會成為維持和促進員工滿意的重要激勵方式之一，也會成為吸引人才、留住優(yōu)秀人才的一個重要手段。但是有很多企業(yè)雖然認識到了這個問題，卻只簡單的理解到“重賞之下必有勇夫”的層次，這樣的認識層次下設(shè)計的薪酬制度不僅無法真正激勵員工的積極性，反而

7、往往適得其反。筆者認為，設(shè)計具有激勵作用的薪酬制度不僅僅是設(shè)計具有競爭力的工資的問題，還要注意以下幾點：一、薪酬設(shè)計中增強激勵性因素從對員工的激勵角度上講，可將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)學(xué)習機會等。如果外在澈勵性因素達不到員工期望，會使員工產(chǎn)生不安全感出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。如

8、果缺乏內(nèi)在激勵性因素，企業(yè)盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到長期的激勵作用。在經(jīng)濟落后時期，人才關(guān)心的是有豐厚的物質(zhì)報酬，滿足生活的需要；而隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人才更關(guān)注于高層次的需求，即自我實現(xiàn)的需求。據(jù)調(diào)查表明，人才最重視的是個人發(fā)展的機會，其次是成就感，再次才是高工資等物質(zhì)的因素。因此，企業(yè)如果還是認為高工資就可以吸引并留住人才，那是大錯特錯。過去，企業(yè)和員工對薪酬的理解一般就

9、是“拿到手的收入”；現(xiàn)在，除了年薪之外企業(yè)和員工都比較看重諸如保險、帶薪體假、培訓(xùn)等。一些企業(yè)員工的觀念改變了，而企業(yè)的薪酬制度卻沒有相應(yīng)改變，因此薪酬的激勵作用沒有發(fā)揮出來。對這樣的企業(yè)來說，就需要增強激勵性薪酬，根據(jù)企業(yè)實際情況，設(shè)計符合員工需要的激勵性薪酬制度。如合作經(jīng)濟與科技2006孫■萬方數(shù)據(jù)設(shè)計員工發(fā)展的“Y型通道”——～方面提供優(yōu)厚的、有競爭力的物質(zhì)薪酬，另一方面提供學(xué)習、培訓(xùn)、深造等心理性激勵手段。二、薪酬支付要有技巧首

10、先，薪酬的支付不要過分迷信現(xiàn)金的作用。因為現(xiàn)金的凝聚力是有限的，所以，好的薪酬體系一定不會只發(fā)現(xiàn)金，而是要保持薪酬、福利和精神獎勵三者之間的平衡，讓大家感覺有凝聚力，有歸屬感。想做到三者平衡，企業(yè)就要巧用心思。比如夏天很多單位都要發(fā)防暑降溫費，拿了錢大家立刻就忘了，沒什么意義。但如果改變形式，在每個辦公室放個小冰箱大家隨便喝飲料，成本不會高于發(fā)放防暑降溫費，但員工感覺非常好。因此企業(yè)不是花錢就完了，而是要用心思，不僅給錢還要給關(guān)愛，讓員

11、工感覺企業(yè)是真的在關(guān)心我，在企業(yè)遇到困難時才能跟你渡過難關(guān)。另外，在支付薪酬的時候還要充分發(fā)揮“額外”或“意外”的作用。與各種人才進行溝通的時候，一個不爭之實就是：幾乎所有人都在抱怨薪酬太低。面這些人中，有的所獲薪酬已經(jīng)大大超出市場行情，或者說其個人素質(zhì)水準還遠未達到目前所得的薪酬水準。低薪者盼著拿高薪尚情有可原，而那些已經(jīng)拿了高薪的人也在抱怨，這就不得不弓f起管理人員的深思了。那什么時候你會感到手頭寬松、闊綽調(diào)查研究表明，當有了“額外

12、”或“意外”收入的時候員工對薪酬的感覺才會如此。也就是說，當有了“正常收入以外”收入的時候，他們的滿意度最高。因此，管理者千萬不要以為付出了一筆高薪就萬事大吉，因為規(guī)律性的薪酬不會提高員工對薪酬的滿意度——這錢本來就是我該得的!因此在薪酬的支付中，企業(yè)還要掌握一些“小竅門”。如適當?shù)目s短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳的激勵效果；頻繁的小規(guī)模獎勵會比長期的太規(guī)模獎勵更為有效；減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員

13、工有更多的意外驚喜，也能增強激勵效果。三、選擇具有激勵性的計酬方式■薪酬的計算方式一般包括按時計酬、按件計酬、按績效計酬三種方式。按時計酬是最缺乏激勵效果的一種計酬方式，其激勵作用體現(xiàn)在調(diào)薪前后一段很短時間段里，激勵周期短且難于持久。但它能帶給員工穩(wěn)定的收人，給員工以安全感，便于員工的穩(wěn)定，同時這種方法的計算還很簡單，便于成本的預(yù)測。按件計酬是激勵效果比較明顯的一種計酬方式。這種方式很大程度的刺激員工生產(chǎn)效率的提高，但這種方式有其局限性

14、——一方面只能在生產(chǎn)崗位進行應(yīng)用，對非生產(chǎn)人員來說運行困難；另一方面則會影響到生產(chǎn)的質(zhì)量。按績效計酬的方式需要事先設(shè)定具體的工作目標，工作完成后根據(jù)實際情況進行評估。由于績效薪酬與業(yè)績掛鉤，更具有激勵性和公平性，但其對企業(yè)工作目標的預(yù)測和考核的要求較高，有些企業(yè)由于能力有限無法做到。由于大多數(shù)企業(yè)的崗位數(shù)量都在幾十個以上且各具特色，所以在設(shè)計薪酬制度時要將這三種方法結(jié)合使用，根據(jù)三種方法的優(yōu)缺點和各崗位的實際情況選擇最具有激勵性的計酬方

15、式。四、避免薪酣制度中的平均主義。增強員工的公平感員工在取得薪酬時，通常會和其他員工的薪酬進行比較，判斷是否公平。當員工釹出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因為在員工心目中。薪酬不僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至代表了員工個人能力和發(fā)展前景。如果員工感到企業(yè)支付給其他員工的薪酬標準高于付出的，就會產(chǎn)生不公平感，即使企業(yè)支付給其的薪

16、酬水平很高，也不會帶來員工滿意度的提高。美國行為科學(xué)家亞當斯提出的公平理論指出：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量而且美心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲得的報酬是否臺理，比較的結(jié)果將直接影響以后工作的積極性。這就是為什么有些公司的薪酬水平遠高于同行業(yè)的平均水平，可是員工仍舊對薪酬有很大的報怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司。另謀高就的原因。將公平理論應(yīng)用于薪酬

17、制度，可以得到三種公平的表現(xiàn)形式：內(nèi)部公平、外部公平和員工個人公平。外部公平是要求自己在本公司薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當；內(nèi)部公平是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻的人相當。設(shè)計具有激勵性的薪酬制度就要重點考慮員工的內(nèi)部公平感和外部公平感。個人公平是要求自己的付出要與所得匹配。個人公平雖然難以從外部表現(xiàn)來衡量，但對于員工積極性的影響也是實實在在的，因此在設(shè)計薪酬制度時也應(yīng)充分考慮。公平實際上是員工的一種感覺，是相對而不是絕對的

18、。絕對的公平是沒有的，而且隨著企業(yè)的發(fā)屐、內(nèi)外環(huán)境的改變，“相對公平”的標準也在不斷變化。有些企業(yè)沒有準確、專業(yè)的崗位描述和績效評價體系，績效考核結(jié)果的失真導(dǎo)致薪酬激勵失去“相對公平”，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是在績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎(chǔ)性研發(fā)等崗位，員工普遍隊為績效考核結(jié)果不能真實、準確反映員【的“投入產(chǎn)出”；二是不同職能業(yè)務(wù)部『J、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法，而且他們不清

19、楚績教和報酬之間的聯(lián)系。這種“相對不公平”的后果是較為嚴重的，會造成組織的內(nèi)部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。但在企業(yè)中。通過實旌有效的管理，可以使薪酬分配在組織中實現(xiàn)“相對公平”。此外，在進行薪酬設(shè)計時，除了要充分考慮其上述幾點激勵性因素作用外，還要充分考慮其制約性作用，使二者相輔相成、相得益彰。綜上所述，有效的薪酬激勵既不是無限制的簡單加、減薪也不是簡單的金錢等物質(zhì)支付，也不是常規(guī)、定期的千篇一律的發(fā)放，這是毋庸置疑的。因此。有效