約束論突破企業(yè)運作管理瓶頸的有效方法

1、78窿瓣：娑≯約束論●●突破企業(yè)運作管理“瓶頸’’的有效方法口許一敏系，關(guān)注對整個組織產(chǎn)生的影響，是企業(yè)實現(xiàn)突破性績效改善的有效管理方法。一、TOC的核心內(nèi)容TOC的核心內(nèi)容是一套解決約束的流程，即思維流程(11hjnkingPro—cess)，用來邏輯地、系統(tǒng)地回答以下為任何企業(yè)改進過程所提出的三個問題：改進什么(whattochange)、改成什么樣子(whattochallgeto)以及怎21世紀的企業(yè)生產(chǎn)運作管理過程樣使改進得以

2、實現(xiàn)(Howtoc跏setlle充滿了各種變數(shù)和挑戰(zhàn)。主要表現(xiàn)為：change)按照約束理論的思維流程，企企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的動蕩性；顧客需業(yè)的經(jīng)營目標是通過滿足顧客要求來求的不斷變化；顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的要獲得利潤，而傳統(tǒng)企業(yè)思維方式常將求不斷提高；產(chǎn)品生命周期縮短；信息生產(chǎn)率、質(zhì)量、技術(shù)以及市場作為企業(yè)技術(shù)滲透到生產(chǎn)過程；更加殘酷的價目標。事實上，企業(yè)采用先進的技術(shù)提格競爭；企業(yè)自身生產(chǎn)周期時間長，不高企業(yè)的生產(chǎn)效率，建立嚴格的質(zhì)量能滿足

3、顧客要求；生產(chǎn)柔性不足，過程管理體系是企業(yè)達到目標的手段和方浪費嚴重；僅注重局部效益，忽視整體法，并不是企業(yè)的終極目標。因此，企產(chǎn)出。以上變化對企業(yè)管理者提出了新業(yè)經(jīng)營目標的清晰界定是整個約束理的要求，需要用新的理念來管理企業(yè)。論分析和研究的出發(fā)點。約束理論，簡稱TOC(Theowof思維流程界定了一套日常管理工Constraint)，是以色列物理學家高德拉具，可用來大大提高管理效能。這些管特博士創(chuàng)立的，根植于最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)，理工具通過文

4、字和邏輯框圖的方式展經(jīng)過多年發(fā)展演進出今天所知的現(xiàn)，使管理者能夠清楚地整理出生產(chǎn)T0c。約束理論以全新視角詮釋了企業(yè)運作過程中如何有效溝通、如何雙贏在生產(chǎn)運作過程中應關(guān)注的基本問題地解決沖突、如何進行團隊協(xié)作、如何和解決之道，其顯著特點是整個方法進行權(quán)利分配等活動。包括現(xiàn)狀圖建立在基于邏輯分析的框架基礎上，(cu丌entreality吮e)、消云圖(e”印ofat一通過識別實現(xiàn)企業(yè)目標過程中存在的ingcloud)、未來樹(￡11efu

5、turereal諏制約因素(稱之為“約束”)，引導管理tree)、前提樹(prerequisifetree)和轉(zhuǎn)移者提出消除約束的合理解決方案，從樹(trallsitiontree)。其中現(xiàn)狀圖用來識而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。它關(guān)注解別核心問題，這些核心問題構(gòu)成了消決方案的預期和產(chǎn)生結(jié)果之間的關(guān)云圖的前提；消云圖提出系統(tǒng)的目標，2007年第7期這些目標構(gòu)成了未來樹的目標，消云圖的注入項構(gòu)成了未來樹的注入項；前提樹提出的中間目標成為轉(zhuǎn)移樹的

6、中間目標和未來樹的注入項；轉(zhuǎn)移樹的目標構(gòu)成未來樹的注入項等。這些分析工具中的實體之間存在重要聯(lián)系，這些聯(lián)系保證了整個分析過程的邏輯性和整體性，使提出的解決方案更加全面和合理。程二、TOC的五步持續(xù)改進過約束理論把企業(yè)的改進作為持續(xù)不斷的過程，提出了持續(xù)改進的五個步驟：第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。第二步，尋找突破這些約束的辦法。例如，若某種原材料是約束，就要設法確保原材料的及時供應和充分利用；若市場需求是約束，就要給出進一步擴大市場需

7、求的具體辦法；若某種內(nèi)部市場資源是約束，就意味著要采取一系列措施來保證這個環(huán)節(jié)始終高效率生產(chǎn)。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。我們以一個生產(chǎn)過程內(nèi)部協(xié)調(diào)為例：如果流水線上的一臺機器是約束，那么可以在適當?shù)牡胤皆O置時間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產(chǎn)需要。第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)萬方數(shù)據(jù)78iz￡i了LJZity約束論:突破企業(yè)運作管理“瓶

8、頸喻布效方法21世紀的企業(yè)生產(chǎn)運作管理過程充滿了各種變數(shù)和挑戰(zhàn).主要表現(xiàn)為:企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的動蕩性顧客需求的不斷變化顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高產(chǎn)品生命周期縮短信息技術(shù)滲透到生產(chǎn)過程更加殘酷的價格競爭企業(yè)自身生產(chǎn)周期時間長，不能滿足顧客要求生產(chǎn)柔性不足，過程浪費嚴重僅注重局部效益，忽視整體產(chǎn)出。以上變化對企業(yè)管理者提出了新的要求，需要用新的理念來管理企業(yè)。約束理論，簡稱TOC(TheyofConstraint)，是以色列物理學家高德拉

9、特博士創(chuàng)立的，根植于最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)，經(jīng)過多年發(fā)展演進出今天所知的TOC。約束理論以全新視角詮釋了企業(yè)在生產(chǎn)運作過程中應關(guān)注的基本問題和解決之道，其顯著特點是整個方法建立在基于邏輯分析的框架基礎上，通過識別實現(xiàn)企業(yè)目標過程中存在的制約因素(稱之為“約束“)，引導管理者提出消除約束的合理解決方案，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。它關(guān)注解決方案的預期和產(chǎn)生結(jié)果之間的關(guān)2007年第7期口許一敏系，關(guān)注對整個組織產(chǎn)生的影響，是企這些目標構(gòu)成了未來樹的目標

10、，消云業(yè)實現(xiàn)突破性績效改善的有效管理方圖的注入項構(gòu)成了未來樹的注入項法。前提樹提出的中間目標成為轉(zhuǎn)移樹的中間目標和未來樹的注入項轉(zhuǎn)移樹一、TOC的核心內(nèi)容的目標構(gòu)成未來樹的注人項等。這些分析工具中的實體之間存在重要聯(lián)TOC的核心內(nèi)容是一套解決約束系，這些聯(lián)系保證了整個分析過程的的流程，即思維流程(ThinkingPro邏輯性和整體性，使提出的解決方案cess)，用來邏輯地、系統(tǒng)地回答以下為更加全面和合理。任何企業(yè)改進過程所提出的三個問題

11、:改進什么(Whattochange)、改成二、TOC的五步持續(xù)改進過什么樣子(Whattochangeto)以及怎程樣使改進得以實現(xiàn)(How10causethechange)按照約束理論的思維流程，企業(yè)的經(jīng)營目標是通過滿足顧客要求來獲得利潤，而傳統(tǒng)企業(yè)思維方式常將生產(chǎn)率、質(zhì)量、技術(shù)以及市場作為企業(yè)目標。事實上，企業(yè)采用先進的技術(shù)提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，建立嚴格的質(zhì)量管理體系是企業(yè)達到目標的手段和方法，并不是企業(yè)的終極目標。因此，企業(yè)經(jīng)營目

12、標的清晰界定是整個約束理論分析和研究的出發(fā)點。思維流程界定了一套日常管理工具，可用來大大提高管理效能。這些管理工具通過文字和邏輯框圖的方式展現(xiàn)，使管理者能夠清楚地整理出生產(chǎn)運作過程中如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何進行團隊協(xié)作、如何進行權(quán)利分配等活動。包括現(xiàn)狀圖(currentrealitytree)、消云圖(eva陽atingcloud)、未來樹(thefulurerealiηtree)、前提樹(prerequisitetree

13、)和轉(zhuǎn)移樹(transitiontree)。其中現(xiàn)狀圖用來識別核心問題，這些核心問題構(gòu)成了消云圖的前提消云圖提出系統(tǒng)的目標，約束理論把企業(yè)的改進作為持續(xù)不斷的過程，提出了持續(xù)改進的五個步驟:第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。第二步，尋找突破這些約束的辦法。例如，若某種原材料是約束，就要設法確保原材料的及時供應和充分利用若市場需求是約束，就要給出進一步擴大市場需求的具體辦法若某種內(nèi)部市場資源是約束，就意味著要采取一系列措施來保證這個環(huán)節(jié)始終

14、高效率生產(chǎn)。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。我們以一個生產(chǎn)過程內(nèi)部協(xié)調(diào)為例:如果流水線上的一臺機器是約束，那么可以在適當?shù)牡胤皆O置時間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產(chǎn)需要。第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。例如，工廠的一臺機器是約束，就要縮短設備調(diào)整和操作時間、改進流程、加班、增加操作人員、增加機器等等。第五步，謹防入的惰性成為系

15、統(tǒng)的約束。五步持續(xù)改進過程與思維流程之間是相互補充的關(guān)系。當約束(如設備、工序等)易于識別時，五步是解決這些約束的必要步驟。當約束(如企業(yè)某些不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系)不易被識別時，思維流程可用來找出核心問題或核心沖突，以及解決問題的有效工具。五步持續(xù)改進過程將生產(chǎn)系統(tǒng)作為一個整體而不是被分割的各個部分進行管理，最突出的是鼓(Dmm)一緩沖器(Bu在瓶頸前放置緩沖器以確保系統(tǒng)中的制約因素能夠始終滿負荷工作繩子則是用來確保整個供應鏈步調(diào)一致

16、協(xié)調(diào)工作的。在供應鏈中，繩子的作用是通過原材料、零部件的補貨數(shù)量與供應鏈的溝通等手段來實現(xiàn)的。三、約束理論的管理重點運用約束理論的重點就是識別系統(tǒng)中存在的瓶頸(約束)與非瓶頸資源。它通過挖掘瓶頸的潛能、遷就瓶頸、給瓶頸松綁并尋找新的制約因素等過程持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)運作。所謂瓶頸指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負荷的資源，這類資源限制了整個企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，其余的資源則為非瓶頸資源。要判別一個資源是否為瓶頸，應從該資源的實際生產(chǎn)能力與它

17、的生產(chǎn)負荷(或?qū)ζ涞男枨罅?來考察。這里所說的需求量不一定是市場的需求量，而是為保證生產(chǎn)，其他相關(guān)資源對該資源的需求量。約束可以來源于企業(yè)內(nèi)部，也可以來源于企業(yè)外部。有三種類型的約束:資源約束、市場約束和法規(guī)約束。資源約束通常表現(xiàn)為材料的短缺、生產(chǎn)能力不足、缺乏必要的后勤保障系統(tǒng)等。市場約束有顧客提出較短的交貨期、產(chǎn)品種類不能滿足市場需求、價格偏高等，根本原因在于企業(yè)內(nèi)部不合理的市場策略。法規(guī)約束有不合理的批量政策、不合理的員工獎勵政策

18、、企業(yè)固有的定制、員工的態(tài)度和習慣等。傳統(tǒng)的管理模式注重于對每個環(huán)節(jié)進行局部優(yōu)化。這種做法認為:對任何一個環(huán)節(jié)的改進就是對整個鏈條的改進系統(tǒng)的整體改進等于各個分環(huán)節(jié)的改進之和對鏈條的管理水平以鏈條的重量來衡量。這樣做的結(jié)果是，每個部門的管理人員都在同時搶奪系統(tǒng)的資源以確保自己環(huán)節(jié)的重量最大化，認為這樣可以使整個系統(tǒng)的產(chǎn)出最大化。事實卻恰恰相反。假如擴大市場營銷可以吸引足夠多的顧客，公司的定單很充足，原材料可以準時到貨，成品發(fā)運也很及時。

19、但是生產(chǎn)制造卻跟不上，即生產(chǎn)制造是最薄弱的一環(huán)。這時即使改進采購、營銷等環(huán)節(jié)也許能節(jié)約一些成本，但長期來看，并不能使公司如期完成比現(xiàn)在更多的定單。只有對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)進行改造才能真正增加企業(yè)的利潤。因此，TOC認為，對于制造企業(yè)來說，可以認為它的整個經(jīng)營過程是由若干個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)所組成的鏈條，一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出受其前面環(huán)節(jié)的制約，產(chǎn)出率最低的環(huán)節(jié)決定著整個系統(tǒng)的產(chǎn)出水平。換句話說，鏈條的強度是由它最薄弱的環(huán)節(jié)(即約束、瓶頸)來決定的。這種思

20、想可以歸結(jié)為:對大多數(shù)環(huán)節(jié)所進行的大多數(shù)改進是對整個鏈條無益的系統(tǒng)的整體改進不等于各個分環(huán)節(jié)的改進之和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應該以鏈條的力量(而不是重量)來衡量，企業(yè)的有限資源應用在改進最薄弱環(huán)節(jié)上，這樣就避免了企業(yè)內(nèi)部各部門之間的資源大戰(zhàn)。企業(yè)界的管理實踐證明，約束理論是近年來在全世界范圍內(nèi)行之有效的新的管理思想和方法，它通過持續(xù)不斷的改善過程達到企業(yè)目標。它與傳統(tǒng)的管理方法相比，在整體和局部、戚本和收益、思維方式等方面存在一定的差異，合理地