目標(biāo)管理的核心就是激發(fā)員工貢獻(xiàn)的意愿

1、目標(biāo)管理的核心就是激發(fā)員工貢獻(xiàn)的意愿◆孟琳(邢臺市中興西大街319號辰光大酒店)【摘要】管理的核心命題，就是保持“企業(yè)目標(biāo)”與“員工意愿”之間的均衡，維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。按照巴納德的思想，如果企業(yè)目標(biāo)不能實現(xiàn)，員工意愿就激發(fā)不起來；反之，如果員工沒有意愿，企業(yè)目標(biāo)也實現(xiàn)不了，兩者互為條件。管理上要做的事情就是在“目標(biāo)”和“意愿”兩者之間建立聯(lián)系，依靠“制度理性”，建立“目標(biāo)管理責(zé)任體系”，激勵和約束全體員工為企業(yè)目標(biāo)作貢獻(xiàn)?！娟P(guān)鍵詞】

2、目標(biāo)管理員工貢獻(xiàn)目標(biāo)管理是“經(jīng)驗主義學(xué)派’領(lǐng)軍人物彼德德魯克1954年發(fā)表的《管理實踐》中提出來的，也稱作成果管理，是以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。目標(biāo)管理可能是到目前為止運用在實務(wù)上最有力的管理工具，其簡單而容易被人接受的邏輯，足以反映管理的目標(biāo)何在。目標(biāo)管理是很多公司業(yè)務(wù)運行的核心制度。因為目標(biāo)管理同其它任何管理制度一樣，同時具有“雙刃”的性質(zhì)，其效用取決于“揚長避短”。具有關(guān)資料介

3、紹，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，采用目標(biāo)管理的超過50％，在美國的企業(yè)中采用目標(biāo)管理的約為其總數(shù)的37％，但被判別為具有明顯管理效果的卻不多，500強(qiáng)中約占15％，美國企業(yè)約占10％。這充分說明，即使被高度認(rèn)可的目標(biāo)管理，也只有在得以合理有效運用時，才有積極意義可言，才可能產(chǎn)生有意義的效用。一、建立激勵機(jī)制建立“激勵機(jī)制”的核心，就是把“績效和報酬”緊密地聯(lián)系在一起。所謂“緊密地聯(lián)系在一起”，就是根據(jù)“個人級KPI”或個人的績效承諾，事先約定

4、報酬，包括報酬類別和報酬大小，使當(dāng)事人為“績效”、更為“報酬’，努力工作，或者說，使工作者處在“激勵狀態(tài)”。諸多西方公司就是這樣，一方面，堅持不懈地灌輸?shù)赖滦叛?，讓員工相信工作不是一種苦差事，而是上帝為人類身心健康作出的一種安排，是人生自信心和成就感的源泉；另一方面，持續(xù)不斷地強(qiáng)化制度性規(guī)范、獎勵優(yōu)秀行為、淘汰落后員工、嚴(yán)格選拔干部。通過所謂的“道術(shù)混用”，逐漸提升員工的責(zé)任心、精神境界或工作上的內(nèi)驅(qū)力，逐漸減免制度上的復(fù)雜性，使制度性

5、管理規(guī)范“由簡到繁、由繁返約”。借用凱恩斯的話就是；“通往天堂的路，鋪滿了邪惡的意圖?！倍⒚鞔_“個人級KPI”事情只能這樣，回到原點，把“部門經(jīng)營目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為“個人績效目標(biāo)”以及‘‘個人級KPI”，最終，構(gòu)建起“目標(biāo)管理體系”以及“KPI指標(biāo)體系”，構(gòu)建起激勵和約束體系，確?！皯?zhàn)略落地、文化生根”。第一，分解部門的目標(biāo)任務(wù)。各部門都是一個確定的“價值轉(zhuǎn)換系統(tǒng)”，這個“轉(zhuǎn)換系統(tǒng)”由專業(yè)化的“職能結(jié)構(gòu)’和“職務(wù)關(guān)系”組成。分解部門目標(biāo)任務(wù)

6、并不復(fù)雜，以營銷中心為例，只需要根據(jù)“職能結(jié)構(gòu)”，把“銷售計劃”、“回款計劃”、“產(chǎn)品計劃”、“促銷計劃”落實到各專業(yè)職能部門或科室，或者落實到各個區(qū)域的分銷管理平臺。各職能部門或科室，再按“職務(wù)關(guān)系”落實到個人，或落實到每個銷售業(yè)務(wù)員或客戶顧問。第二，明確個人“工作任務(wù)”。這是“績效管理平臺”的起點，也是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)。各級管理者要指導(dǎo)和幫助下屬理解自己的“職務(wù)”以及所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)；使下屬員工清楚做什么，應(yīng)有的結(jié)果和貢獻(xiàn)是什

7、么；進(jìn)而指導(dǎo)和幫助下屬員工形成工作思路和改進(jìn)工作的方法，使下屬知道怎么做，理解自己的長處或優(yōu)勢是什么，以及如何通過工作本身增長自己的知識和才干；最后，約束和激勵下屬員工，對應(yīng)有的貢獻(xiàn)和績效作出承諾，并以“目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書”的形式界定下來。特別強(qiáng)調(diào)，每個管理者都必須有管理以外的工作任務(wù)，明確界定自己工作的責(zé)任邊界和績效目標(biāo)。個人的“績效”是指“個人承諾的工作任務(wù)及其應(yīng)有的績效”，是揩‘寫在目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書上的工作任務(wù)”。制度的本質(zhì)是“契約”，

8、契約雙方必須界定清楚“績效和報酬”。任何人都不能對那些‘無法界定的結(jié)果或要求”或“無法描述的事項”承擔(dān)責(zé)任；任何組織也不可能在含含糊糊的情況下支付報酬。在這方面，管理者的個人績效，尤其需要界定清楚。不然，管理者很容易忽略應(yīng)該承擔(dān)的關(guān)鍵事項，或在沒有明確責(zé)任的事項上成為“替罪羊”。第三，設(shè)定“個人級KPI”。每個員工的績效，關(guān)系到整個公司的正常運行和爭奪市場的能力；一個環(huán)節(jié)出問題，或一個環(huán)節(jié)做不到位，整個系統(tǒng)的效率就有可能會大打折扣。所謂

9、“做成一件事情需要一萬個條件，毀掉一件事情只需要一個條件”。然而，每個員工的行為不會自然而然地趨向整體績效目標(biāo)。韋爾奇發(fā)現(xiàn)，員工的努力程度呈“271”分布：2O％優(yōu)秀，70％合格，10％不合格；巴納德發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，員工整體的貢獻(xiàn)意愿會逐漸衰退，所謂“社會性惰化”。因此，企業(yè)沒有別的選擇，必須依靠各級管理者堅持不懈的努力，不斷按照“個人級KPI’，對員工的工作狀態(tài)和激勵狀態(tài)進(jìn)行檢驗，促進(jìn)每一個員工始終按事先承諾的績效努力工作。

10、借用海爾公司的管理經(jīng)驗，就是‘‘日結(jié)日清、日清曰高”。把‘‘個人級KPI”當(dāng)做管理合法性的基礎(chǔ)，當(dāng)做管理PDCA循環(huán)的工具；不斷檢查、不斷促進(jìn)、不斷改善、不斷提高。三、強(qiáng)化目標(biāo)激勵的作用從整體戰(zhàn)略出發(fā)，建立并維護(hù)“目標(biāo)管理責(zé)任體系”及“KPI指標(biāo)體系”，這本身是一種激勵，也稱“目標(biāo)激勵”?？梢蕴岣呙總€組織成員對企業(yè)未來的良好預(yù)期，包括短期經(jīng)營成果和長期資本市場價值。同時，企業(yè)管理當(dāng)局也有機(jī)會和條件，按“績效和報酬”緊密聯(lián)系的原則，明確“

11、報酬”規(guī)則和方式，事先約定每個員工應(yīng)該獲得的“報酬”，即工資、獎金和股權(quán)，以及其他可分配的價值，包括地位、權(quán)力、名譽、培訓(xùn)機(jī)會和特殊待遇，使員工愿意“為自己承諾的績效’’努力工作。對組織來說，只要員工如期完成績效，就必須兌現(xiàn)“報酬”上的承諾；對員工來說，要想獲得預(yù)期的“報酬”，就必須兌現(xiàn)“績效”上的承諾。員工的工作意愿來自于“個人預(yù)期報酬的可靠性或概率”；企業(yè)的未來系于全體員工“激勵狀態(tài)的可持續(xù)性”，以及“對組織長期價值和戰(zhàn)略自由度的良

12、好預(yù)期”。管理者真正值得做的事情就是幫助每一個員工改善工作，幫助他們實現(xiàn)個人預(yù)期的績效目標(biāo)以及獲取應(yīng)得的報酬，以維護(hù)“目標(biāo)管理體系”以及‘‘KPI指標(biāo)體系”的有效性，提高企業(yè)的長期價值。在這里，“考核”更多的是為了發(fā)現(xiàn)偏差，尋求偏差發(fā)生的原因；并通過管理工作的改善，幫助下屬員工糾正偏差，增強(qiáng)對未來“績效和報酬”的預(yù)期或信心。管理的目的，就是要提高員工創(chuàng)造績效和獲取報酬的能力。考核充其量只是一項“核實’，_T作，以兌現(xiàn)事先約定的報酬，而不

13、應(yīng)依靠考核結(jié)果，確定報酬或獎金分配方案，更不應(yīng)把考核當(dāng)做指揮棒，把人當(dāng)猴耍。概言之，在“沒有前途也沒有管理者善意”的組織平臺上，沒有人愿意付出更多。萬方數(shù)據(jù)目標(biāo)管理的核心就是激發(fā)員工貢獻(xiàn)的意愿◆孟琳(邢臺市中興西大街319號辰光大酒店)【摘要】管理的核心命題，就是保持“企業(yè)目標(biāo)”與“員工意愿”之間的均衡，維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。按照巴納德的思想，如果企業(yè)目標(biāo)不能實現(xiàn)，員工意愿就激發(fā)不起來；反之，如果員工沒有意愿，企業(yè)目標(biāo)也實現(xiàn)不了，兩者互

14、為條件。管理上要做的事情就是在“目標(biāo)”和“意愿”兩者之間建立聯(lián)系，依靠“制度理性”，建立“目標(biāo)管理責(zé)任體系”，激勵和約束全體員工為企業(yè)目標(biāo)作貢獻(xiàn)。【關(guān)鍵詞】目標(biāo)管理員工貢獻(xiàn)目標(biāo)管理是“經(jīng)驗主義學(xué)派’領(lǐng)軍人物彼德德魯克1954年發(fā)表的《管理實踐》中提出來的，也稱作成果管理，是以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。目標(biāo)管理可能是到目前為止運用在實務(wù)上最有力的管理工具，其簡單而容易被人接受的邏輯，足以

15、反映管理的目標(biāo)何在。目標(biāo)管理是很多公司業(yè)務(wù)運行的核心制度。因為目標(biāo)管理同其它任何管理制度一樣，同時具有“雙刃”的性質(zhì)，其效用取決于“揚長避短”。具有關(guān)資料介紹，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，采用目標(biāo)管理的超過50％，在美國的企業(yè)中采用目標(biāo)管理的約為其總數(shù)的37％，但被判別為具有明顯管理效果的卻不多，500強(qiáng)中約占15％，美國企業(yè)約占10％。這充分說明，即使被高度認(rèn)可的目標(biāo)管理，也只有在得以合理有效運用時，才有積極意義可言，才可能產(chǎn)生有意義的效用

16、。一、建立激勵機(jī)制建立“激勵機(jī)制”的核心，就是把“績效和報酬”緊密地聯(lián)系在一起。所謂“緊密地聯(lián)系在一起”，就是根據(jù)“個人級KPI”或個人的績效承諾，事先約定報酬，包括報酬類別和報酬大小，使當(dāng)事人為“績效”、更為“報酬’，努力工作，或者說，使工作者處在“激勵狀態(tài)”。諸多西方公司就是這樣，一方面，堅持不懈地灌輸?shù)赖滦叛?，讓員工相信工作不是一種苦差事，而是上帝為人類身心健康作出的一種安排，是人生自信心和成就感的源泉；另一方面，持續(xù)不斷地強(qiáng)化制

17、度性規(guī)范、獎勵優(yōu)秀行為、淘汰落后員工、嚴(yán)格選拔干部。通過所謂的“道術(shù)混用”，逐漸提升員工的責(zé)任心、精神境界或工作上的內(nèi)驅(qū)力，逐漸減免制度上的復(fù)雜性，使制度性管理規(guī)范“由簡到繁、由繁返約”。借用凱恩斯的話就是；“通往天堂的路，鋪滿了邪惡的意圖?！倍⒚鞔_“個人級KPI”事情只能這樣，回到原點，把“部門經(jīng)營目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為“個人績效目標(biāo)”以及‘‘個人級KPI”，最終，構(gòu)建起“目標(biāo)管理體系”以及“KPI指標(biāo)體系”，構(gòu)建起激勵和約束體系，確?！皯?zhàn)略

18、落地、文化生根”。第一，分解部門的目標(biāo)任務(wù)。各部門都是一個確定的“價值轉(zhuǎn)換系統(tǒng)”，這個“轉(zhuǎn)換系統(tǒng)”由專業(yè)化的“職能結(jié)構(gòu)’和“職務(wù)關(guān)系”組成。分解部門目標(biāo)任務(wù)并不復(fù)雜，以營銷中心為例，只需要根據(jù)“職能結(jié)構(gòu)”，把“銷售計劃”、“回款計劃”、“產(chǎn)品計劃”、“促銷計劃”落實到各專業(yè)職能部門或科室，或者落實到各個區(qū)域的分銷管理平臺。各職能部門或科室，再按“職務(wù)關(guān)系”落實到個人，或落實到每個銷售業(yè)務(wù)員或客戶顧問。第二，明確個人“工作任務(wù)”。這是“績

19、效管理平臺”的起點，也是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)。各級管理者要指導(dǎo)和幫助下屬理解自己的“職務(wù)”以及所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)；使下屬員工清楚做什么，應(yīng)有的結(jié)果和貢獻(xiàn)是什么；進(jìn)而指導(dǎo)和幫助下屬員工形成工作思路和改進(jìn)工作的方法，使下屬知道怎么做，理解自己的長處或優(yōu)勢是什么，以及如何通過工作本身增長自己的知識和才干；最后，約束和激勵下屬員工，對應(yīng)有的貢獻(xiàn)和績效作出承諾，并以“目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書”的形式界定下來。特別強(qiáng)調(diào)，每個管理者都必須有管理以外的工作任務(wù)，

20、明確界定自己工作的責(zé)任邊界和績效目標(biāo)。個人的“績效”是指“個人承諾的工作任務(wù)及其應(yīng)有的績效”，是揩‘寫在目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書上的工作任務(wù)”。制度的本質(zhì)是“契約”，契約雙方必須界定清楚“績效和報酬”。任何人都不能對那些‘無法界定的結(jié)果或要求”或“無法描述的事項”承擔(dān)責(zé)任；任何組織也不可能在含含糊糊的情況下支付報酬。在這方面，管理者的個人績效，尤其需要界定清楚。不然，管理者很容易忽略應(yīng)該承擔(dān)的關(guān)鍵事項，或在沒有明確責(zé)任的事項上成為“替罪羊”。第三

21、，設(shè)定“個人級KPI”。每個員工的績效，關(guān)系到整個公司的正常運行和爭奪市場的能力；一個環(huán)節(jié)出問題，或一個環(huán)節(jié)做不到位，整個系統(tǒng)的效率就有可能會大打折扣。所謂“做成一件事情需要一萬個條件，毀掉一件事情只需要一個條件”。然而，每個員工的行為不會自然而然地趨向整體績效目標(biāo)。韋爾奇發(fā)現(xiàn)，員工的努力程度呈“271”分布：2O％優(yōu)秀，70％合格，10％不合格；巴納德發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，員工整體的貢獻(xiàn)意愿會逐漸衰退，所謂“社會性惰化”。因此，企

22、業(yè)沒有別的選擇，必須依靠各級管理者堅持不懈的努力，不斷按照“個人級KPI’，對員工的工作狀態(tài)和激勵狀態(tài)進(jìn)行檢驗，促進(jìn)每一個員工始終按事先承諾的績效努力工作。借用海爾公司的管理經(jīng)驗，就是‘‘日結(jié)日清、日清曰高”。把‘‘個人級KPI”當(dāng)做管理合法性的基礎(chǔ)，當(dāng)做管理PDCA循環(huán)的工具；不斷檢查、不斷促進(jìn)、不斷改善、不斷提高。三、強(qiáng)化目標(biāo)激勵的作用從整體戰(zhàn)略出發(fā)，建立并維護(hù)“目標(biāo)管理責(zé)任體系”及“KPI指標(biāo)體系”，這本身是一種激勵，也稱“目標(biāo)激

23、勵”?？梢蕴岣呙總€組織成員對企業(yè)未來的良好預(yù)期，包括短期經(jīng)營成果和長期資本市場價值。同時，企業(yè)管理當(dāng)局也有機(jī)會和條件，按“績效和報酬”緊密聯(lián)系的原則，明確“報酬”規(guī)則和方式，事先約定每個員工應(yīng)該獲得的“報酬”，即工資、獎金和股權(quán)，以及其他可分配的價值，包括地位、權(quán)力、名譽、培訓(xùn)機(jī)會和特殊待遇，使員工愿意“為自己承諾的績效’’努力工作。對組織來說，只要員工如期完成績效，就必須兌現(xiàn)“報酬”上的承諾；對員工來說，要想獲得預(yù)期的“報酬”，就必須

24、兌現(xiàn)“績效”上的承諾。員工的工作意愿來自于“個人預(yù)期報酬的可靠性或概率”；企業(yè)的未來系于全體員工“激勵狀態(tài)的可持續(xù)性”，以及“對組織長期價值和戰(zhàn)略自由度的良好預(yù)期”。管理者真正值得做的事情就是幫助每一個員工改善工作，幫助他們實現(xiàn)個人預(yù)期的績效目標(biāo)以及獲取應(yīng)得的報酬，以維護(hù)“目標(biāo)管理體系”以及‘‘KPI指標(biāo)體系”的有效性，提高企業(yè)的長期價值。在這里，“考核”更多的是為了發(fā)現(xiàn)偏差，尋求偏差發(fā)生的原因；并通過管理工作的改善，幫助下屬員工糾正偏