戰(zhàn)略采購管理一個被忽視的利潤源泉

1、：呈薹；≥徐永華IBM業(yè)務(wù)咨詢眼務(wù)事業(yè)部大中華區(qū)變革及運營戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人。首寓頤問，擁有10年以上的戰(zhàn)略管理咨詢經(jīng)驗，主要重于公司轉(zhuǎn)型策略、公司戰(zhàn)略、組織設(shè)計、企業(yè)重組及流程改進(jìn)等在民航、汽車、家宅、消費品、零售、機(jī)械電子和眼務(wù)業(yè)有多年的咨詢經(jīng)驗：在企業(yè)變革領(lǐng)域，曾幫助博世一西門子家電制定并實施一系列的營銷整合戰(zhàn)略成功實施的企業(yè)變革項B還有首都機(jī)場股份公司、中化建設(shè)忠公司、里其樂等。對于很多制造型企業(yè)來說，采購部門可能還是個令人頭疼的成本中

2、心，又如何談及利用采購實現(xiàn)產(chǎn)品增值戰(zhàn)略采購管理一個被忽視的利潤源泉IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部大中華區(qū)變革及運營戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人／徐永華(供《lT時代周刊》專稿)通一個相當(dāng)合理的水平，從一個可能被忽視的環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)更多實現(xiàn)贏利的機(jī)會。決心制定采購戰(zhàn)略撤換采購主管也許是最容易做的，可是在您任命繼任者的時候，是否已經(jīng)確認(rèn)哪些問題是由負(fù)責(zé)人的能力和個人素質(zhì)造成的，哪些問題是由系統(tǒng)性的問題造成的如果不能重新規(guī)劃采購戰(zhàn)略和采購流程，這些錯誤將被無限次重復(fù)。在改

3、變采購戰(zhàn)略的開始，公司的領(lǐng)導(dǎo)人需要重新評估賦予采購主管的使命，也就是對采購部門的期待。以往我們強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本的要求被認(rèn)為是最能反映客觀情況的指標(biāo)，以TCO為目標(biāo)會給解決問題提供了新的機(jī)會。然而什么是采購過程中的總擁有成本物料、服務(wù)的成本其實包含了從供應(yīng)商的成本到供應(yīng)成本再到生產(chǎn)運營直至殘值處置這一整個供應(yīng)鏈生命周期的總成本。這一工具為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)

4、者提供了超越單純用價格來考核采購的依據(jù)：首先，TCO反映的是兩個方面能力的匹配，即產(chǎn)品質(zhì)量滿足顧客需求為一方面，而外部供應(yīng)能力為另一方面兩個方面保持在合理的匹配水平；其次，TCO還包括采購供應(yīng)的及時和準(zhǔn)時性；第三，TCO強(qiáng)調(diào)供應(yīng)要保證充足，供應(yīng)方面可能出現(xiàn)的風(fēng)險應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇刂?；最后，TCO還有這樣的含義，即整個供應(yīng)鏈的成本一定是可以預(yù)測的，并且一個優(yōu)秀的TCO控制會將供應(yīng)鏈成本降至最低。一旦確定了TCO是主要的控制方向，采購部門的戰(zhàn)略規(guī)劃

5、也具備了基礎(chǔ)。我們將從企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)境人手，通過采購數(shù)據(jù)的整理和分析，找出問題點，結(jié)合已經(jīng)具有高度先進(jìn)性的優(yōu)秀企業(yè)實踐和每個企業(yè)獨有的內(nèi)部環(huán)境，提出改進(jìn)建議，然后根據(jù)改進(jìn)項目的優(yōu)先級和實施的難易程度，及項目的效益分析，最終確定采購管理變革的實施建議和進(jìn)程。根據(jù)一般企業(yè)的特點，可將整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程的重點集中在兩點：優(yōu)化采購決策平臺和提升以績效考核為核心的采購管控。在優(yōu)化采購決策平臺項目中，TCO的概念將成為核心得到重點運用。因為圍繞這個核心

6、，企業(yè)將實現(xiàn)一個從發(fā)現(xiàn)機(jī)會，實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會的循環(huán)過程，這是整個全價值采購的價值基礎(chǔ)。在這個過程中包含的主要幾個模塊分別是：進(jìn)行支出費用的研究、部署一個跨部門的物料采購團(tuán)隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。采購尋源是采購管理的專業(yè)用語，通常100IITTimeWeeklyI2005220cEocloCFO維普資訊是指對于所要采購的物料及其(潛在)供應(yīng)商的選擇、

7、評估、談判(包括改變需求)和確認(rèn)的過程。對供貨商的管理是采購部門的一項重要工作，如果希望這項管理更加合理，制定物料分類和分類戰(zhàn)略就十分關(guān)鍵。顯然在以TCO為價值標(biāo)準(zhǔn)的體系中，單一的價格已經(jīng)無法正確反映物料的全面屬性，但是過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸通過招標(biāo)降低TC0；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物資，也就是所謂的常規(guī)類物資，我們可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購成本。從

8、優(yōu)化采購決策平臺的過程可以看出，采購是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)，通過對采購過程的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過科學(xué)的方法論基礎(chǔ)以及量化的分析，企業(yè)不僅可以重新樹立降低TCO和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰(zhàn)略和合作伙伴一起優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核雜性，企業(yè)在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。簡化的價值標(biāo)準(zhǔn)提供了這樣的4類物

9、料：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，我們將其定義為戰(zhàn)略物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，我們稱其為瓶頸類物資，對于瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法，要么不斷開發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物資；第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物資，我們定義它是杠桿型物資，從字面很好理解，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企

10、業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計劃并付諸行動。首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強(qiáng)的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都

11、必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。當(dāng)然，績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，需要詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)量化，通過這些項目的推行就可以對采購進(jìn)行全面的評估。以供應(yīng)存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要的KPI在某種程度上有一些矛盾，但是實際上是從兩個方面要求采購滿足生產(chǎn)的需求。前者的目標(biāo)在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平

12、，不要成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)；后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn)，不能由于物料的缺少導(dǎo)致停產(chǎn)。對前者的評估標(biāo)準(zhǔn)是物料供應(yīng)鏈周期天數(shù)的減少，對后者的評估標(biāo)準(zhǔn)是因采購造成的停產(chǎn)是零。同樣的KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量(戰(zhàn)略級供應(yīng)商、一般級供應(yīng)商等等)。這些KPI如同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定

13、采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)也保證了對采購人員工作的指導(dǎo)。為了保證員工知道在什么時候會得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細(xì)的《采購手冊》用于規(guī)范采購行為和施行采購管控。永遠(yuǎn)的變革和改進(jìn)對采購的改進(jìn)不會輕易結(jié)束。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時候供應(yīng)商的確已經(jīng)到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發(fā)現(xiàn)供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細(xì)核算以后決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了