對(duì)領(lǐng)導(dǎo)變革的抵制與對(duì)策分析

1、●人力資源開(kāi)發(fā)《經(jīng)濟(jì)師》2005年第8期對(duì)領(lǐng)導(dǎo)變革的抵制與對(duì)策分析●蔡美德林昭文摘要：文章在提出員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)變革抵制的兩種形式的基礎(chǔ)上，分析導(dǎo)致抵制變革的盲點(diǎn)和誤區(qū)，進(jìn)而尋求解決抵制領(lǐng)導(dǎo)變革問(wèn)題的對(duì)策。關(guān)鍵詞：變革抵制參與中圖分類(lèi)號(hào)：9334文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004—4914(2005)08—142—02一、問(wèn)題的提出企業(yè)高層管理人員經(jīng)常遇到的最令人一籌莫展、最難對(duì)付的問(wèn)題之一，就是員工對(duì)變革的抵制。法國(guó)文化人類(lèi)學(xué)家德塞力提出，“

2、抵制”的主體是大眾或者是“弱者”，他們?cè)趯?shí)踐中利用“強(qiáng)者”或者利用強(qiáng)加給他們的限制，給自己創(chuàng)造出一個(gè)行為和決斷的自由空間。由于上下間的權(quán)利距離很大，雙方力量懸殊，在“弱者”(被管理階層)和“強(qiáng)者”(管理者)的對(duì)抗中，不被打敗就等于勝利，這是一種弱者的藝術(shù)。弱者的策略不是要?jiǎng)倮?，而是力求不被打敗。就企業(yè)管理而言，這就是被管理階層對(duì)“權(quán)力”意識(shí)形態(tài)的抵制。這種抵制通常表現(xiàn)為：1“對(duì)抗”。管理層所定下的強(qiáng)制手段太強(qiáng)硬，處于被支配地位的被管理主

3、體就會(huì)反抗、抵制和抗議，如投訴工作程序太復(fù)雜，工作量太多，福利太少，又或?qū)ふ抑刃虻娜觞c(diǎn)以權(quán)謀私，甚至經(jīng)常破壞秩序，損害公司名譽(yù)。2“沉默”。在表面上對(duì)管理階層所定下的強(qiáng)制手段的權(quán)威性畢恭畢敬，作出認(rèn)真執(zhí)行的樣子，實(shí)際上對(duì)其所定的制度不以為然。這些員工永遠(yuǎn)不吸收系統(tǒng)傳遞過(guò)來(lái)的信息，仍舊按自己的方式工作，不努力履行職責(zé)，甚至將主要精力放在做職責(zé)范圍之外的工作而忽視本職工作。這一看似被動(dòng)的不抵抗策略較之“對(duì)抗”，是一種更為難以處理的抵制策略。

4、二、常見(jiàn)誤區(qū)1讓相關(guān)人員“參與”變革方案的制訂。決策行為不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的使命，隨著企業(yè)制度的演進(jìn)，管理觀念的變化，員工參與決策已經(jīng)成為企業(yè)管理的大趨勢(shì)。員工參與決策，特別是與其工作有關(guān)的決策，則有助于員f：了解管理狀況，增強(qiáng)他們對(duì)組織及工作環(huán)境的認(rèn)識(shí)，減少或克服因不了解管理者意圖和措施所引起的不滿(mǎn)心理。同時(shí)，如果員工的建議在決策過(guò)程中得到一定程度的體現(xiàn)，這類(lèi)決策往往由于得到員工的支持，在貫徹時(shí)將會(huì)事半功倍。另外，參與決策還可以使管理者與員

5、工的關(guān)系得到改善，加強(qiáng)彼此間的溝通與信任，使員工對(duì)管理者和整個(gè)工作具有較高的滿(mǎn)意度。參與決策有時(shí)被推崇為治療組織內(nèi)部士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈藥。然而，中國(guó)人大都習(xí)慣于家長(zhǎng)制，個(gè)人都想當(dāng)老板說(shuō)了算，以控制和支配企業(yè)。因此，在實(shí)際操作中把“參與”當(dāng)成一種可以操作的手段則未必有益于管理層對(duì)問(wèn)題的深入思索，反而可能帶來(lái)麻煩。參與并不儀儀是被召集起來(lái)參加討論這種機(jī)械呆板的行為，如果只是通過(guò)謀略將他們召集起來(lái)并詢(xún)問(wèn)一些預(yù)先盤(pán)算好的問(wèn)題，員工就不會(huì)有

6、積極反應(yīng)。另外，現(xiàn)在許多組織的領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行決策時(shí)，特別是那些與群體利益相關(guān)的決策時(shí)，并沒(méi)有或很少考慮到員工的意見(jiàn)。這種決策付諸實(shí)施，很可能造成員工的消極對(duì)抗或刻意阻撓。研究表明，許多高層經(jīng)理不過(guò)是讀了一些談?wù)搮⑴c的文章，就把它拿來(lái)作為一種新的心理學(xué)的小伎倆，讓下屬以為是他們自己“想要”做那些高層經(jīng)理叫他們做的事。目前，員工對(duì)這種改革過(guò)程的參與方式缺乏熱情，從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明改革參與的效果不佳。員工的改革參與一般不能選擇改革，只能遵從一項(xiàng)預(yù)先謀

7、劃好的變革。因而，員工影響改革的能力是有限的。其實(shí)，員工若能受到平等對(duì)待，他們就有可能做出積極的反應(yīng)。2引用“人心不思變”來(lái)自我解嘲。企業(yè)中的變革總是層出不窮，尤其是那些重要的“微調(diào)”從來(lái)就沒(méi)間斷過(guò)，這樣的變革包括工作方法的調(diào)整、日常辦公程序的調(diào)整、機(jī)器或辦公桌位置的調(diào)整、人事安排以及工作銜接的調(diào)整等等。要消除變革中的抵制現(xiàn)象，關(guān)鍵在于了解抵一142一制現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)。事實(shí)上，員工們抵制的往往并不是技術(shù)性的變革，而是社會(huì)性的變革，即通常伴隨

8、著技術(shù)性變革而發(fā)生的人際關(guān)系變動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)利益集團(tuán)，夾雜著復(fù)雜的感情關(guān)系。而在工作中合作緊密、互通有無(wú)的人更容易采納彼此的變革建議，這是因?yàn)樗麄兯?xí)慣的人際關(guān)系格局沒(méi)有受到威脅。同時(shí)，一些有時(shí)看起來(lái)讓人頭疼的社會(huì)關(guān)系格局對(duì)于工作業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)是必不可少的。這種人際關(guān)系具有對(duì)某些人群的聚合力，成員之間具有較高的信任和合作能力。相反，習(xí)p些由普通員工之外的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起的變革因?yàn)閷⑼{到既定的社會(huì)關(guān)系，常常最易遭遇抵制。3既看不到實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)點(diǎn)，

9、也看不到實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的弱點(diǎn)。一線(xiàn)員工也是專(zhuān)家，是有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的問(wèn)題專(zhuān)家。對(duì)于如何讓一組員工正常工作，領(lǐng)班或員工則有更多的感性認(rèn)識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這一點(diǎn)本不應(yīng)贅述，但是，卻有很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不到這一事實(shí)。因?yàn)樵S多企業(yè)家在成長(zhǎng)過(guò)程中靠的就是果敢、善斷。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始失效。由于企業(yè)權(quán)力過(guò)于集中，缺乏約束機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部缺乏民主氣氛，依靠領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)決策，就使企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)增大，容易出現(xiàn)決策失誤。而員工所具備的經(jīng)驗(yàn)

10、常常能給領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)實(shí)際幫助，這些幫助至少體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：一是員工總能發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的想法在實(shí)際操作中會(huì)遇到的問(wèn)題，并能提前解決這些問(wèn)題。二是員工往往能利用自己在現(xiàn)有社會(huì)關(guān)系中的人緣把事情辦妥。如果給他們機(jī)會(huì)，他們還能運(yùn)用這方面的知識(shí)，協(xié)助找出變革中哪些部分會(huì)給社會(huì)關(guān)系帶來(lái)令人不快的影響。由此，領(lǐng)導(dǎo)就能在不損害變革的技術(shù)價(jià)值的情況下，在工作中避開(kāi)這些雷區(qū)。三、對(duì)策1參與決策的“四個(gè)必須”。參與決策這一方法使用的有效性是建立在“四個(gè)必須”的基礎(chǔ)之上

11、，即：?jiǎn)T工必須有充足的時(shí)間進(jìn)行參與；參與的問(wèn)題必須與其利益有關(guān)；員工必須具有參與的能力(包括智力、技術(shù)知識(shí)、溝通技巧等)；組織氣氛必須支持員工參與。另外，員工參與只有借助團(tuán)體的力量才能更有效。員工參與改革借助集體的力量遠(yuǎn)勝過(guò)個(gè)人力量。因?yàn)橐话忝癖娍繂蝹€(gè)人的力量影響政策過(guò)程的能力是十分有限的，只有借助群體的力量才能發(fā)揮作用。所以，員工參與改革應(yīng)以團(tuán)體的形式出現(xiàn)，其效果會(huì)好些。目前，組織結(jié)構(gòu)正在從傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)向團(tuán)隊(duì)式組織演進(jìn)，團(tuán)隊(duì)或工作群

12、體已成為組織中重要的社會(huì)單元。2做低調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)。(1)首先，是低調(diào)地進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)角色。低調(diào)地進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)角色，可以在沒(méi)有引起注意的情況下，掌握員工的一些重要情況，巧妙地建立各種關(guān)系；低調(diào)地進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)角色可以使團(tuán)隊(duì)里的其他人展示他們所知道的事情，從老員工的才智中獲益，并了解企業(yè)文化；還可以表明自己歡迎別人作出貢獻(xiàn)；能顯示出自己是一位領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一位獨(dú)裁者。(2)值得信賴(lài)的領(lǐng)導(dǎo)者都是寬宏大量的?？吹接腥吮人麄兏傻煤茫袝r(shí)心里也可能會(huì)不好受。但是，他們

13、總是愿意甚至迫切希望聘請(qǐng)比他們能力強(qiáng)的人，部分原因是領(lǐng)導(dǎo)知道有才干的下屬能幫助他們把工作做的更加出色。當(dāng)代許多最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，其中包括施樂(lè)研究中心的鮑勃泰勒以及華特迪士尼，他們有寬闊的胸襟，身邊聚集了一大批有才華的人才。(3)傲慢不能建立每一位領(lǐng)導(dǎo)者需要的聯(lián)盟。真正的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)有“厭倦的耳朵”。他們的自我不會(huì)如此脆弱，以至于不能接受事實(shí)真相，不管事實(shí)有多殘酷，他們都能接受。這是最可靠的成功和生存之道。3不急于作出任何重大決定。(1)新上

14、任的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)有改革的特殊使命。許多問(wèn)題等著由領(lǐng)導(dǎo)處理，其中包括大量的新問(wèn)題以及前幾任領(lǐng)導(dǎo)留下的老問(wèn)題。但是，在努力實(shí)施改革的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)常常會(huì)遇到一種阻力，即組織中的成員會(huì)無(wú)意識(shí)地共同維持現(xiàn)狀。領(lǐng)導(dǎo)由于不了解他們所處的工作環(huán)境或沒(méi)有得到下屬的支持而不能有所建樹(shù)。因此，必須先摸清公司員工的情緒和動(dòng)機(jī)，并且與他們建立更加穩(wěn)定的關(guān)系，使員工更加認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)后，再采取行動(dòng)。研究表明，不管從時(shí)機(jī)的選擇上還是從內(nèi)容上來(lái)說(shuō)，在上任后最初六個(gè)月里作出的重大改

15、革，必然會(huì)被認(rèn)為是武斷的，專(zhuān)制的和不公正的。(2)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)持批評(píng)意見(jiàn)的人指責(zé)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司進(jìn)行太多的改革，而且改革的速度太快。激進(jìn)改革因同時(shí)損害了多數(shù)人的利益，而使他們結(jié)盟，阻止改革。對(duì)于受損的利益集萬(wàn)方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師》2005年第8期●管理世界經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)制度的比較研究摘要：文章研究了發(fā)達(dá)國(guó)家設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)制度的成功經(jīng)驗(yàn)與存在弊端，比較與分析了我國(guó)在試點(diǎn)和探索中存在的問(wèn)題，結(jié)論是目前推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)條件與環(huán)境未成熟?，F(xiàn)階段應(yīng)加快經(jīng)濟(jì)改革

16、的力度，積極推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)條件與環(huán)境的建設(shè)并提出經(jīng)營(yíng)者虛擬股權(quán)激勵(lì)，兌現(xiàn)、獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)用指標(biāo)考核體系衡量等若干建議。關(guān)鍵詞：經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)建議中圖分類(lèi)號(hào)：C936文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004—4914(2005)08—143一02經(jīng)營(yíng)者績(jī)效薪酬激勵(lì)和約束機(jī)制的構(gòu)建，對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度與提高國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。西方發(fā)達(dá)的國(guó)家設(shè)計(jì)股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制，為委托一代理雙方長(zhǎng)期利益共贏收到了較好的效果。作為一種外來(lái)的激勵(lì)

17、創(chuàng)新機(jī)制，近幾年來(lái)，盡管在我國(guó)各地進(jìn)行了有益的試點(diǎn)和探索，但至今尚未有真正意義上的股權(quán)激勵(lì)制度。一、發(fā)達(dá)國(guó)家股權(quán)激勵(lì)的成功經(jīng)驗(yàn)與弊端(一)發(fā)達(dá)國(guó)家股權(quán)激勵(lì)的成功經(jīng)驗(yàn)1它對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者及人才引進(jìn)起著重要作用。在美國(guó)經(jīng)濟(jì)全盛的時(shí)期，由于運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)。成功地將經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人目標(biāo)與公司的長(zhǎng)期利益結(jié)合起來(lái)。這是促進(jìn)美國(guó)企業(yè)能夠成功發(fā)展的重要原因。同時(shí)對(duì)公司留住人才起到關(guān)鍵的作用。在1996年《財(cái)富》雜志評(píng)出的全球500家大工業(yè)企業(yè)中，有89％的公

18、司已向其高管人員采取了經(jīng)理股票期權(quán)報(bào)酬制度，在上市公司中有90％的首席執(zhí)行官(cE0，即經(jīng)營(yíng)者)都持有公司授予的股權(quán)。美國(guó)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案所帶來(lái)的新型報(bào)酬形式使管理者與公司融為一體，風(fēng)雨同舟，并對(duì)公司的未來(lái)充滿(mǎn)信心。股權(quán)激勵(lì)方式也得到了其他國(guó)家的普遍認(rèn)同。2股權(quán)激勵(lì)制度極大地激發(fā)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的管理潛能，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。根據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家有關(guān)資料表明，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的公司和沒(méi)有實(shí)行之前相比，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高35％；平均利潤(rùn)率提高50％；經(jīng)營(yíng)者

19、的收入高出25％至60％。這說(shuō)明了股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施極大的促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，激發(fā)經(jīng)營(yíng)者的管理潛能，從而使企業(yè)的管理水平大大提高，因而企業(yè)的整體效益上升，這是實(shí)施該制度的本質(zhì)所在。3股權(quán)激勵(lì)是高昂的激勵(lì)成本和代理費(fèi)用的有力克星。由于委托人與代理人(即所有者和經(jīng)營(yíng)者)目標(biāo)函數(shù)的不完全一致，會(huì)增加雙方的溝通成本、協(xié)調(diào)成本和監(jiān)督成本。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度后，使經(jīng)營(yíng)者對(duì)個(gè)人效用的追求轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)利潤(rùn)最大化的追求，從而兩者目標(biāo)函數(shù)趨于一致，無(wú)疑極大地促進(jìn)

20、了委托代理問(wèn)題的解決。使所有者和經(jīng)營(yíng)者形成了利益共同體，減少了監(jiān)控費(fèi)用，從而降低了代理成本。同時(shí)為企業(yè)節(jié)省了開(kāi)支。4股權(quán)激勵(lì)制度能有效地激發(fā)經(jīng)營(yíng)者的創(chuàng)新意識(shí)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)歸屬和相應(yīng)的報(bào)酬歸屬不對(duì)稱(chēng)，經(jīng)營(yíng)者是風(fēng)險(xiǎn)厭惡者。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃后，經(jīng)營(yíng)者與股東成為利益共同體，具有企業(yè)剩余價(jià)值索取權(quán)，能夠分享高風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的高收益。在風(fēng)險(xiǎn)和收益對(duì)稱(chēng)的情況下，較好解決了經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)厭惡的問(wèn)題，使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到不斷增強(qiáng)，企

21、業(yè)步入管理良性循環(huán)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。(二)存在的弊端在發(fā)達(dá)國(guó)家里的股權(quán)激勵(lì)在過(guò)去幾十年中，確定起到了很大的激勵(lì)作用。廣泛運(yùn)用股權(quán)，既給公司帶來(lái)了豐厚利潤(rùn)和低廉成本，也給經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)了巨額財(cái)富和顯赫聲望。但安然的轟然倒塌給全世界帶來(lái)了更是深刻的思索和反省，并引起人們對(duì)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的質(zhì)疑，筆者對(duì)其原因作了分析?！駰钿J黃國(guó)安1直接與股價(jià)掛鉤的激勵(lì)方式具有致命的缺陷。長(zhǎng)期激勵(lì)與約束機(jī)制是一種激勵(lì)與約束對(duì)等的制度安排，其結(jié)果必須是股東與經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)雙贏

22、，長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制需要配以嚴(yán)密的績(jī)效考核體系并切實(shí)加以執(zhí)行，否則有可能經(jīng)營(yíng)者不付出努力就能獲得長(zhǎng)期激勵(lì)收入，這種經(jīng)營(yíng)者單贏的局面違背了建立長(zhǎng)期激勵(lì)的初衷。如經(jīng)營(yíng)者內(nèi)部操縱股價(jià)，偽造賬目、虛報(bào)利潤(rùn)以維持虛高股價(jià)，造成虛假繁榮的現(xiàn)象。這就是安然、世通公司等做假賬的動(dòng)因。因此設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)充分考慮短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期潛力兩方面因素，換句話(huà)說(shuō)，就是要一整套的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)納入其中，如經(jīng)營(yíng)者在股票兌現(xiàn)時(shí)還應(yīng)該與公司的凈資產(chǎn)收益率和利潤(rùn)率增長(zhǎng)率等指標(biāo)掛鉤。

23、2民間自律的美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)公共監(jiān)督委員會(huì)已失去監(jiān)管、審計(jì)的功能。在企業(yè)外部環(huán)境中，通常美國(guó)的財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)構(gòu)屬于AICPA(美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì))建立的P()B(公共監(jiān)督委員會(huì))，如安達(dá)信等，它是一個(gè)自律的民間組織，會(huì)計(jì)事務(wù)所為了爭(zhēng)奪客源獲取贏利，會(huì)使出渾身解數(shù)為客戶(hù)規(guī)避法律的規(guī)定。在雙方利益的驅(qū)動(dòng)下，經(jīng)營(yíng)者為了能使期權(quán)看漲，造假調(diào)高公司利潤(rùn)。達(dá)到操縱股價(jià)從而獲利成為現(xiàn)實(shí)。自律制度已難適應(yīng)環(huán)境的變化，政府介入勢(shì)在必行。PC‘AOB(上市公

24、司會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì))取代AlCPA，作為政府部門(mén)的美國(guó)證券交易委員會(huì)(SEC)，擁有監(jiān)管的法定效力，P(姍接受SEC的監(jiān)督，擁有監(jiān)督上市的權(quán)力。因此只有自律性質(zhì)的監(jiān)督制度向他律性質(zhì)的監(jiān)督體制的轉(zhuǎn)變。才能使中介機(jī)構(gòu)更具有獨(dú)立性。3上市公司董事會(huì)的監(jiān)督能力必須得到強(qiáng)化。上市公司董事會(huì)監(jiān)督能力弱化也是美國(guó)上市公司發(fā)生財(cái)務(wù)欺詐的一個(gè)重要原因。從美國(guó)股權(quán)激勵(lì)的弊端說(shuō)明，要建立配套的監(jiān)管措施，激勵(lì)和約束必須并存。4公司治理機(jī)制的完善是一個(gè)不斷深化的過(guò)

25、程，不能迷信任何一種模式。任何制度團(tuán)，給予補(bǔ)償是極為重要的，而補(bǔ)償能否被公眾所接受，取決于兩點(diǎn)：一是補(bǔ)償?shù)目尚哦葐?wèn)題。潛在受損利益集團(tuán)往往會(huì)懷疑補(bǔ)償承諾的可靠性而反對(duì)在本部門(mén)實(shí)施改革。二是補(bǔ)償會(huì)受到財(cái)力的約束。因此，漸進(jìn)改革主張安排一個(gè)恰當(dāng)?shù)母母镯樞颍杭磸淖钊菀椎牟块T(mén)開(kāi)始，然后再推廣到其他部門(mén)。這樣，既保持了一些部門(mén)的既得利益，同時(shí)又讓另一部分人的利益得以改進(jìn)?？傊朔?duì)領(lǐng)導(dǎo)改革的抵制，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該做到不攻擊反對(duì)者，也不要花太多的時(shí)間

26、去化解員工的擔(dān)憂(yōu)，要保留公司文化的核心，堅(jiān)定不移的按計(jì)劃形式，引領(lǐng)員工一起進(jìn)行改革，讓所有的利益相關(guān)者關(guān)注那些真正重要的事情?！罕疚南祷痦?xiàng)目：珠海市科技計(jì)劃項(xiàng)目，編號(hào)PC20041069]參考文獻(xiàn)：1丘昌泰公共政策當(dāng)代政策科學(xué)理論之研究[M]巨流圖書(shū)公司，19992魏娜公民參與下的民主行政[J]公共行政，2002(5)3朱世迭市民參與中的變數(shù)[J]世界知識(shí)，20014林布隆政策制定過(guò)程[M]桂冠圖書(shū)股份有限公司，19915威廉費(fèi)爾奧格