富員工和窮員工

1、人力資源開發(fā)與管理2007.12我一直不情愿以出身來定義一個人，更不愿以出身來對人進(jìn)行分門別類。然而，十幾年的工作歷程，也算見證了不少人的成長，感覺到職場里卻著實存在著“窮員工”與“富員工”的區(qū)別。窮員工的故事我們先從一些故事說起。10年前，我初任業(yè)務(wù)領(lǐng)隊，某天主管說要給我新增一名業(yè)務(wù)人員，我走進(jìn)會議室，見到了新同仁并熱情歡迎他的到來，然后將他領(lǐng)回團(tuán)隊?？墒俏覞M腔熱情都被壓住了，因為我發(fā)現(xiàn)他原來是個跛子。下午我就跑到主管辦公室討個說法：

2、你到底讓他如何和我們一起跑業(yè)務(wù)？他能跟得上嗎？他那么整天地跑能受得了嗎？客戶又能接受這樣的業(yè)務(wù)人員嗎？誰知道我們的老主管只說了：“你可以給他個機(jī)會！”“給他個機(jī)會”，其實是給了我自己個機(jī)會，讓我親眼看到一個走起路來并不順利的人，不但可以做銷售，而且他打破了我認(rèn)為那些“還行”而且是走起來“會跳會飄”的同仁的業(yè)績記錄。那是我那一年見到的最壯觀的景象！他的精神和表現(xiàn)折服了我。而對于“還行”的老同仁，我不止一次的強(qiáng)調(diào)他們的“優(yōu)勢”，來激勵他們，

3、可是效果告訴我他們好像已經(jīng)“盡力”了？另一個經(jīng)歷是我見識了一位企業(yè)老總?cè)绾芜x人，他查看應(yīng)聘中層管理人員資料時，對著其中兩份簡歷興奮地喊到：好，很好！我問：好便好，有什么值得興奮的啊？準(zhǔn)知這位老總說：你沒看他們都是失敗過的人嗎？我當(dāng)時愣是沒緩過神來，而后就立刻拿起那兩份簡歷“解起碼來！”這是什么“至理真經(jīng)”，還別說，細(xì)細(xì)想想自己成功培育過的幾個主管里，還真有幾個因為當(dāng)年敗下陣來而從頭來過的，他們雖然“閱歷豐富”但卻謙卑好進(jìn)，容易點通。寶潔

4、公司等國際知名企業(yè)往往將有沒有失敗經(jīng)驗，作為聘用求職者的關(guān)鍵。到了這里不知道你會有何種想法？而事實確是如此：有殘疾的跛子要達(dá)到和可以自由行走的人同樣的目標(biāo)，可能就要付出很大的努力，可是我們卻落到最后難以超越他；一個失敗過的人，也許對自己有些封閉了、對失敗有些恐懼了，或許失去了些創(chuàng)業(yè)的熱情、至少失去新鮮感，可是一路暢通的人卻是一再蹉跎歲月。在這里筆者把相對擁有“資源比較多”的員工喻為“富員工”，而相對“資源不足”甚至很少的員工喻為“窮員工

5、”。當(dāng)然，“富員工”和“窮員工”的泛指還不盡這些。還比如：一個成長環(huán)境一直不錯的員工和還“沒見過世面”的員工，或者一個在城里長大的年輕人和一個來自農(nóng)村的年輕人相比，前者常以為，小事情何必那么認(rèn)真干，后者只要看到一絲希望，便想辦法在此突破；一個高學(xué)歷的員工和一個相對學(xué)歷較低的員工相比，總是發(fā)現(xiàn)前者不愿沉下去工作，認(rèn)為這不是他們想要的，后者便想這就是起點；那些已經(jīng)獲得過一些成績的資深人士和還沒有經(jīng)驗的新手，前者獲得一些成績后就止步不前，做人

6、做事的態(tài)度都變了，所以后者往往很快就能將其超越；能力較強(qiáng)的“聰明”員工和能力相對弱的“愚鈍”員工，前者總是在心里想其實這個能力我是有的，后者則會努力表現(xiàn)，把“愚鈍”這個帽子扔掉?！案粏T工”為什么會失敗？或許是因為“富員工”先前已經(jīng)有了“成功的經(jīng)驗”———其實獲得“成功”不用那么費力，在他們的印象中，“實干”就是一種苦力，是一種比較低廉“付出”，就如同你讓一個剛畢業(yè)的博士碩士生一家一家地去拜訪客戶，他會認(rèn)為你們把銷售工作搞得太低廉，說：“

7、銷售又不是賣體力的?！被蛘吣憬o他們一些訓(xùn)練，他們會認(rèn)為你是在故弄玄虛，是沒有必要的。他們想象的都是富麗堂皇的建筑，和瀟瀟灑灑空中飛行部隊。他們“下鄉(xiāng)”來干活，不是想創(chuàng)造什么，而是求明星型的體驗式工作。他們往往會說其實這些我都懂，但是我缺乏實際體驗！于是他們養(yǎng)成了任何事情都是鍍金式的工作，這種鍍金式工作方式會讓他們對任何事情都停留在面上，可怕的事是他們以為已經(jīng)下過水了，并親眼看到“冰山的一切”，可是對于“冰山”的真實面貌卻永遠(yuǎn)無從得知了！

8、富員工和窮員工一個企業(yè)里總會有條件相對優(yōu)越的“富員工”與條件較差的“窮員工”，然而，競爭落敗的常常不是“窮員工”?！窨讘c奇CAREER職場83人力資源開發(fā)與管理2007.12或許是因為“富員工”已經(jīng)擁有資本，他們不再為“生存”而拼搏，所以他們會好好地“生存”著。有時候他們也想不通，怎么沒有先前那么有力量了，想不通是什么限制了他自己?？墒强纯瓷砗蟮摹翱勘场保€是不自覺地靠了上去———既然有，又是自己努力得來的為什么不靠呢，而且只是稍息一下

9、。一開始他們不會“靠”得太久，可是后來他們探頭看看還有好多人還在“后面”，休憩的時間長一點點也沒什么了，于是在“溫水”里心安理得著。再說“成功者”就得有成功者的樣子（面子和感覺），久而久之占據(jù)他們腦海的只有過去的“壯觀”，或是現(xiàn)在的“擁有”。而對未來已經(jīng)是沒有空間去想了，只是朦朧的好像還存在著了！而“窮員工”，也許沒有選擇沒有等待，一做就得做好，因為他們知道或許是沒了下次?；蛟S是他們“太窮了”，資源必須節(jié)約著用，所以一點時間、一些支持、

10、一次機(jī)會，他們都視如珍寶，運用到最佳。他們不敢瀟灑地想“我得去體驗”，因為沒有成本去“體驗”，只能想著抓住機(jī)會去“實踐”；他們也想往后“靠一靠”，可是他們能清晰記得未來目標(biāo)，它有莫大的引力將他們吸得只得前傾，后靠不住。他們感到差距太大了，所以總會覺得付出的還不夠，獲得的也還不夠。緣于對資源渴望的投入代替了對資源挑剔的浮躁。他們尊重每次“機(jī)會”、每滴“資源”、每個“貴人”，這也許是“追不得已”，久而久之也就成了習(xí)慣。一定會有很多人力資源管

11、理者說：按你這么一說，我們的工作可難做了，因為我們總不能專門挑誰的學(xué)歷低？總不能招來的都是形象差的，而驅(qū)趕形象好的？完好的人不用，專用有缺陷的人？專門去尋找失敗專業(yè)戶，放棄一個有過成功經(jīng)驗的人？其實我的用意在于希望管理者重視這樣一個事實，一起探討去如何“管理”它?？v然現(xiàn)象很復(fù)雜，但是企業(yè)用人的高標(biāo)準(zhǔn)一定是不能放棄的，這是原則，否則企業(yè)就不會上臺階，往前走。讓你的員工都富起來第一，我們不僅僅要去關(guān)注員工“逆境商數(shù)”，還要學(xué)著研究研究員工的

12、“順境商數(shù)”?！案粏T工”分兩種，一種是他們“先天”已有的，就是我們要不要開門讓他進(jìn)來；另一種“富員工”是我們“后天”培養(yǎng)出來的。所以，判斷出員工的“順境商數(shù)”，就可以選用其“順境商數(shù)”和其“富有程度”相匹配的人作為企業(yè)的員工，否則就要慎重錄用“富員工”。日本松下集團(tuán)，從創(chuàng)辦之初起即提出只用中等人才，因為中等人才只要給他們機(jī)會，他們就能發(fā)揮最大的潛能，以80分的水平干出100分的成績來。中等人才在工作中需要不斷學(xué)習(xí)，使自己的能力和職業(yè)期望

13、與企業(yè)的發(fā)展同步。使用中等人才，讓他們更容易靠自己的努力獲得成就感，這樣的人會感到公司對他們的進(jìn)步是有幫助的，自然不容易跳槽。而企業(yè)使用高級人才的最大風(fēng)險就是容易跳槽，危害企業(yè)的發(fā)展。與此同時，“富有的”高級人才往往恃才傲物，難以管理，不能做出應(yīng)有的成績。無獨有偶，國內(nèi)某知名企業(yè)在錄用高學(xué)歷的應(yīng)屆生時，告誡他們必須先放下你的學(xué)歷，選用能沉得下的人！對于企業(yè)老員工，判斷出他們的“順境商數(shù)”就可以知道哪些員工是獎勵不得的人，在這個“激勵為王

14、”的時代，各個企業(yè)都把激勵文化做得“特別到位”，一個小的成就就得大行獎勵，搞得一個人頭上頂著無數(shù)光環(huán)。有的人甚至已經(jīng)是扛不起了，可是按照企業(yè)的獎勵政策，他們還得“獎勵”。其實在一些人眼里，“榮譽(yù)”會成為一種傲人的資本，若不能正確對待，它就會成為一種“包袱”。有了這種包袱，“艱苦奮斗”的觀念就會淡薄，他們總是覺得這點資源還不夠。當(dāng)這種包袱越背越重，就會方向不明，路子不清，腳步不穩(wěn)，乃至跌進(jìn)痛苦的深淵而不能自拔。第二，要學(xué)會培養(yǎng)員工的危機(jī)意

15、識，使他們保持平和的心態(tài)。在有些人眼里只要自我感覺良好就開始麻痹了，失去應(yīng)有的戰(zhàn)斗力。這就是典型的“小富即安”。企業(yè)應(yīng)該幫助其打破這種安逸，培養(yǎng)員工的危機(jī)意識，讓他們明白過去不能代表未來。張瑞敏對企業(yè)員工說“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”；比爾蓋茨對微軟的“富豪們”告誡：我們離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月。在瞬息萬變的現(xiàn)代社會沒有危機(jī)就是危機(jī)，沒有危機(jī)意識就是最可怕的危機(jī)，無論你現(xiàn)在擁有了多少！在這里要學(xué)會運用著名的“鯰魚效應(yīng)”。使員工有壓力而產(chǎn)

16、生危機(jī)感，使其不斷努力，產(chǎn)生主動的欲望，變要我努力為我要努力；同時運用標(biāo)桿管理不失為一個好的激活方法，給每個人列出一個標(biāo)桿，（無論是內(nèi)部的競爭伙伴還是外部的競爭對手），在明顯的對照之下，讓該員工知道自己的真實差距，這樣可以大大地提升其內(nèi)在驅(qū)動力。如果可以的話還是要按照員工的“逆境商數(shù)”給予一定的重任，因為我不止一次的在職場見證了身為農(nóng)民的父親告訴我的那句話———“挑著擔(dān)子的人，永遠(yuǎn)比空著手的人走得快”，那不是壓迫，更不是考驗，而是讓他能