培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力世界500強(qiáng)的成功之道

1、管理科學(xué)文摘!“#$%&’()#$)$&%“$$新管理比較管理培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力———世界!““強(qiáng)的成功之道!芮明杰《財(cái)富》世界!““強(qiáng)和中國(guó)上市公司!“強(qiáng)的成長(zhǎng)過(guò)程表明，核心競(jìng)爭(zhēng)力是引導(dǎo)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。核心競(jìng)爭(zhēng)力也稱(chēng)核心能力或核心專(zhuān)長(zhǎng)，它是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛小⒛転橄M(fèi)者帶來(lái)特殊效用、使企業(yè)在某一市場(chǎng)上長(zhǎng)期具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在能力資源。放眼!““強(qiáng)，幾乎無(wú)一不在技術(shù)訣竅、創(chuàng)新能力、管理模式、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、品牌形象、顧客服務(wù)等方面具有獨(dú)特專(zhuān)長(zhǎng)?？梢哉f(shuō)

2、，這些公司成功的過(guò)程，也就是其核心競(jìng)爭(zhēng)力培育和發(fā)展的過(guò)程。一、核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)發(fā)展路徑在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，任何一個(gè)企業(yè)要想生存與發(fā)展，就必須不斷地適應(yīng)市場(chǎng)變化，選擇恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和路徑，積累、保持和運(yùn)用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。一般企業(yè)發(fā)展的路徑有兩類(lèi)：一為專(zhuān)業(yè)化發(fā)展路徑，二為多元化發(fā)展路徑。前者是指企業(yè)通過(guò)從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，來(lái)謀求企業(yè)的不斷發(fā)展。后者是指企業(yè)從事多個(gè)產(chǎn)品或行業(yè)領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的

3、不斷擴(kuò)張。專(zhuān)業(yè)化發(fā)展路徑通常被認(rèn)為要以擁有規(guī)模效益、分工效益及技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但很難適應(yīng)市場(chǎng)需求的廣泛變化。因?yàn)閷?zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的設(shè)備及資產(chǎn)均是專(zhuān)用性的，容易由于市場(chǎng)變化而套牢，故在市場(chǎng)變化很快時(shí)風(fēng)險(xiǎn)較大，難以防范。多元化發(fā)展戰(zhàn)略通常被認(rèn)為是克服專(zhuān)業(yè)發(fā)展路徑問(wèn)題的最佳手段，因?yàn)槎嘣l(fā)展，第一可以分散風(fēng)險(xiǎn)，即“東方不亮西方亮”，一個(gè)領(lǐng)域不行不要緊，其他領(lǐng)域可對(duì)此加以彌補(bǔ)；第二因?yàn)槭嵌囝I(lǐng)域發(fā)展，由產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性或不關(guān)聯(lián)性而形成范圍經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，俗

4、稱(chēng)“#$#%&”。因此，’“年代，許多!““強(qiáng)企業(yè)把資金投入多個(gè)領(lǐng)域，從事多元化發(fā)展，希望降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，給股東以好的回報(bào)。然而，理論和實(shí)踐證明，多元化發(fā)展也可能適得其反，加大風(fēng)險(xiǎn)因素。例如多元化發(fā)展導(dǎo)致公司資源分散，運(yùn)作跨度和費(fèi)用加大，產(chǎn)業(yè)選擇失誤增多，結(jié)果導(dǎo)致公司顧此失彼，陷入困境?，F(xiàn)實(shí)中，不少!““強(qiáng)企業(yè)因多元化戰(zhàn)略而一度危機(jī)重重，如克萊斯勒汽車(chē)公司、索尼美國(guó)分公司、西爾斯、惠而浦、施樂(lè)等。在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，許多!““強(qiáng)企業(yè)開(kāi)

5、始反思多元化發(fā)展給公司帶來(lái)的困境。自(“年代末開(kāi)始，一些著名的公司紛紛改弦易轍，開(kāi)始調(diào)整自己的發(fā)展路徑。著名的)公司總裁韋爾奇在接任總裁職位之后開(kāi)始對(duì))的一系列重大改革，其中之一便是進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，即縮減多元化領(lǐng)域，回歸專(zhuān)業(yè)化，在要做的領(lǐng)域中爭(zhēng)取最優(yōu)，樹(shù)立世界性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。十年后的今天，)公司面貌一新，重登世界!““強(qiáng)的前#“名（#(年排名第位）。而從事多元化的百事可樂(lè)公司，面對(duì)從事專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的可口可樂(lè)公司的咄咄逼人攻勢(shì)，也不得不把旗下快

6、餐業(yè)務(wù)出售，重新走上專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展之路。不可忽視的是，許多!““強(qiáng)企業(yè)重新回歸專(zhuān)業(yè)化發(fā)展路徑，實(shí)際上是有前提條件的：一是它們已在這一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中有不俗的表現(xiàn)，二是建!“管理科學(xué)文摘!“#$%&’()#$)$&%“$$新管理比較管理立了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并有能力進(jìn)一步發(fā)展和培養(yǎng)這一核心競(jìng)爭(zhēng)力。兩個(gè)條件中后者更為重要。根據(jù)《財(cái)富》雜志的統(tǒng)計(jì)，!““強(qiáng)企業(yè)中，單項(xiàng)產(chǎn)品銷(xiāo)售額占企業(yè)總銷(xiāo)售額比重#!$以上的有%&“家，占!““強(qiáng)總數(shù)的’($，主導(dǎo)產(chǎn)

7、品銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額)“#!$的有%#&家，占(($，相關(guān)產(chǎn)品銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售)“$的有%&家，占’#’$，而無(wú)關(guān)聯(lián)多元化的企業(yè)則鳳毛麟角，不成氣候，這說(shuō)明!““強(qiáng)普遍立足主業(yè)，發(fā)展核心專(zhuān)長(zhǎng)。與《財(cái)富》!““強(qiáng)相比，我國(guó)上市公司總體上看尚缺乏國(guó)際范圍的核心競(jìng)爭(zhēng)力。雖然!“強(qiáng)的許多企業(yè)在不少方面均有自己的獨(dú)特專(zhuān)長(zhǎng)，獲得良好的發(fā)展空間。例如，海爾（第%%位）的國(guó)際星級(jí)服務(wù)、豫園商城（第)位）的特殊文化內(nèi)涵、邯鄲鋼鐵（第&位）的成本管理專(zhuān)長(zhǎng)等等。

8、但要想在世界強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，僅有這些還很不夠。努力培育和發(fā)展自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，是中國(guó)上市公司!“強(qiáng)今后實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵之一。二、核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)現(xiàn)時(shí)擁有的資源、過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和這些經(jīng)驗(yàn)的積累等有關(guān)，也與企業(yè)長(zhǎng)期從事一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有關(guān)。如《財(cái)富》!““強(qiáng)中英特爾的.0、索尼公司的“特麗瓏”色彩技術(shù)等都是它們各自的核心專(zhuān)長(zhǎng)，成為其競(jìng)爭(zhēng)力的重要支撐，而這又與它們長(zhǎng)期從事芯片、顯像管制造開(kāi)發(fā)這一專(zhuān)業(yè)

9、領(lǐng)域有關(guān)。相反，一些從事多元化發(fā)展的企業(yè)通常很難培養(yǎng)出多個(gè)領(lǐng)域的核心專(zhuān)長(zhǎng)，從而在世界市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。克服經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的最好手段是提高本公司的競(jìng)爭(zhēng)力，建立核心專(zhuān)長(zhǎng)是其中的關(guān)鍵。如何培養(yǎng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？從世界!““強(qiáng)和中國(guó)上市公司!“強(qiáng)的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)看，可從如下幾個(gè)方面著手：第一，集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在這一過(guò)程中逐步形成自己在經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能

10、逐步形成自己獨(dú)特的可以提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，而這些有可能構(gòu)成今后公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素。事實(shí)上，在市場(chǎng)需求多樣化的今天，公司進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)與管理是非常必要的，決不能總搞“大路貨”，“大路貨”的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)太大了。第二，尋找自己的潛在能力，真正了解自己。這是發(fā)現(xiàn)和建立公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提。以我國(guó)上市公司為例，部分上市公司并不真正了解自己的資源實(shí)力和創(chuàng)新能力，甚至往往過(guò)高估計(jì)了自己的能力，進(jìn)入了許多當(dāng)時(shí)看來(lái)有盈利空間但對(duì)自己

11、來(lái)說(shuō)又十分陌生的領(lǐng)域，最終以失敗或虧損告終。尋找自己的潛在能力，分析這種能力與其他同行的差異性，并把它建立培養(yǎng)起來(lái)，這是建立競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。第三，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)空缺中尋找機(jī)會(huì)，建立自己的比較優(yōu)勢(shì)，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢(shì)的潛在核心能力。所謂從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒尋找機(jī)會(huì)是指通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，發(fā)現(xiàn)它們的弱點(diǎn)，發(fā)展自己的比較優(yōu)勢(shì)；而從市場(chǎng)空缺中尋找機(jī)會(huì)則是指通過(guò)對(duì)消費(fèi)需求變化的分析，找到自己能夠?yàn)橄M(fèi)者提供特殊利益的方式與方法，而這本身就是在建立

12、和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。第四，核心競(jìng)爭(zhēng)力是成長(zhǎng)在公司良好的土壤之中的，即這個(gè)公司在管理方面有特色，在生產(chǎn)方面如技術(shù)工藝、質(zhì)量控制等都很有經(jīng)驗(yàn)，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面也有良好的業(yè)績(jī)等等?？傊?，能否培養(yǎng)出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，首先要看公司是否在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)與管理等方面有良好的基礎(chǔ)。從這個(gè)意義上說(shuō)，中國(guó)上市公司!“強(qiáng)和其他上市公司今后要把強(qiáng)化企業(yè)管理、轉(zhuǎn)變公司機(jī)制放在第一位，在這個(gè)基礎(chǔ)上努力培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，培養(yǎng)和提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，不斷拓展可持續(xù)發(fā)展空間