員工預(yù)期對(duì)企業(yè)變革的影響

1、匠亙題卿慰盈盟受蘼圃勛喻。廖雪霖組織公平理論認(rèn)為，當(dāng)員工受到不公平的待遇后，會(huì)產(chǎn)生不公平感，不公平感將導(dǎo)致員工的不滿意。這種不滿意將體現(xiàn)在消極的行為上或態(tài)度上，如怠工、缺勤甚至離職，從而給企業(yè)帶來(lái)不，必要的損失。隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化加速，企業(yè)變革已成為企業(yè)生存和發(fā)展的惟一途徑企業(yè)管理人員不但要研究員工現(xiàn)時(shí)的不公平感，更要研究員工預(yù)期不公平對(duì)企業(yè)的影響。因?yàn)楹笳邔?duì)企業(yè)的影響往往更大。所以從20世紀(jì)80年代末起。西方學(xué)者將目光投向了企業(yè)變

2、革時(shí)期員工公平理論的研究，其中有代表性的是美國(guó)學(xué)者Shapiro、Kirkman和Anthony等。一、研究員工預(yù)期不公平感的必要性進(jìn)入20世紀(jì)八、九十年代后，隨著以信息技術(shù)為代表的高新技術(shù)的日新月異、經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈、商業(yè)規(guī)則的不斷改變等，企業(yè)的生存和發(fā)展受到極大的挑戰(zhàn)，變革已成為企業(yè)求生存、謀發(fā)展的惟一途徑。但是，從國(guó)內(nèi)外統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)來(lái)看，企業(yè)變革的成功率并不高，甚至大部分是失敗的。美國(guó)學(xué)者哈默通過(guò)對(duì)一些變革失敗的

3、企業(yè)的調(diào)查。驚奇地發(fā)現(xiàn)：來(lái)自員工的阻力是企業(yè)變革失敗的罪魁禍?zhǔn)?，而員工的阻力大部分來(lái)自對(duì)未來(lái)的不確定性或者預(yù)期不公平感。企業(yè)變革是對(duì)原有企業(yè)制度、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)流程的徹底改變是一種利益的重新分配，必然會(huì)打破企業(yè)和個(gè)人之間的“個(gè)人契約”。這種“個(gè)人契約”是存在于組織和個(gè)人之間的穩(wěn)定的契約，包括組織和員工之間的互惠的義務(wù)和相互的承諾。當(dāng)組織變革時(shí)，員工所面臨的不確定性增加，他們不知道未來(lái)企業(yè)的前景是怎樣的、他們的既有利益能否得到保障或加

4、強(qiáng)、不知道公司以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估工作業(yè)績(jī)、不知將來(lái)和上級(jí)以及周圍同事的關(guān)系怎樣等，于是員工對(duì)將來(lái)企業(yè)能否公平對(duì)待自己進(jìn)行預(yù)測(cè)，當(dāng)企業(yè)變革的方式或結(jié)果與員工的預(yù)期不同時(shí)員工的不公平感就產(chǎn)生了，進(jìn)而產(chǎn)生抵制行為，這就是企業(yè)變革失敗的一個(gè)重要原因。所以管理人員在企業(yè)變革前，應(yīng)充分考慮到員工的這種預(yù)期不公平感，在變革中要本著公平的原則，增加透明度，加大員工參與變革的力度。以此來(lái)降低員工的不安全感。二、有關(guān)“員工預(yù)期不公平”的闡述“員工預(yù)期不公

5、平”概念最早是由美國(guó)學(xué)者Shapiro和Ⅺd(man等在“組織預(yù)期公平”一文中提出的。他們認(rèn)為，不僅員工在受到不公平待遇后會(huì)產(chǎn)生不公平感而且員工預(yù)期以后會(huì)遭到不公平的待遇也會(huì)產(chǎn)生不公平感。這種“員工預(yù)期不公平”來(lái)源于員工的惰性，即員工在對(duì)預(yù)期不明朗或?qū)ΜF(xiàn)狀很滿意的情況下，對(duì)任何企圖改變現(xiàn)狀的變革會(huì)產(chǎn)生下意識(shí)的抵制作用。只有在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)得到比現(xiàn)在多得多的好處時(shí)，員工才會(huì)支持變革，而這只是一種預(yù)期，而當(dāng)2口《當(dāng)代經(jīng)濟(jì))2006年第11期(

6、上)企業(yè)變革時(shí)，他們的預(yù)期和現(xiàn)實(shí)往往大相徑庭，這是直接導(dǎo)致員工預(yù)期不公平的根源。2002年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者卡尼曼為此舉了一個(gè)例子：如果老板給你加薪100元，你會(huì)很高興；不久，你的薪水又被老板降掉了100元，雖然你的收入與以前相比沒(méi)有變化。但這個(gè)時(shí)候你只有對(duì)老板的“仇恨”了?？崧ㄟ^(guò)心理學(xué)研究斷言。在可以量化的大多數(shù)情況下，人們對(duì)所損失的東西的價(jià)值估計(jì)高出所得到的相同價(jià)值的東西的兩倍。而在企業(yè)變革時(shí)。管理人員往往很少考慮到員工的預(yù)

7、期，導(dǎo)致員工的“理想化”的預(yù)期在殘酷的現(xiàn)實(shí)中灰飛煙滅。為什么員工要如此重視“預(yù)期公平”呢研究者對(duì)此主要有三種解釋：(1)基于經(jīng)濟(jì)利益考慮(2)公平能證實(shí)他們?cè)谌后w中的身份(3)維護(hù)道德價(jià)值。所以本文將員工預(yù)期公平分四種：1預(yù)期分配公平。預(yù)期分配公平指員工對(duì)企業(yè)未來(lái)利益分配結(jié)果的公平程度的主觀推測(cè)。這里的利益包括顯性的利益和隱性的利益。顯性的利益主要指看得見(jiàn)的利益。如員工的薪酬、職位、資源的分配、權(quán)力等，隱性的利益是指看不到的利益，如企業(yè)

8、的發(fā)展前景、個(gè)人的發(fā)展空間、企業(yè)榮耀感等。所以員工特別關(guān)心與自己利益相關(guān)的改革措施，當(dāng)員工預(yù)計(jì)企業(yè)變革后的結(jié)果將對(duì)自己利益分配不利時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生預(yù)期不公平感，進(jìn)而抵制企業(yè)相關(guān)的改革措施。2預(yù)期程序公平。員工不但關(guān)心分配結(jié)果是否公平，還關(guān)心分配程序的公平性。1975年美國(guó)學(xué)者塞伯特(Thibaut)和沃克爾(Walker)在他們出版的研究法律程序的公平問(wèn)題的專著中，提出了程序公平理論。1980年萊文瑟爾(Leventhal)等把程序公平的觀

9、點(diǎn)用到組織情境中，開(kāi)始了在組織中程序公平問(wèn)題的研究。預(yù)期程序公平是指人們對(duì)未來(lái)企業(yè)變革的決策過(guò)程和執(zhí)行方式公平性的主觀判斷。Thibaut和Walker認(rèn)為人們關(guān)心程序的公平性是基于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的考慮即公平的程序能保證未來(lái)長(zhǎng)期的更多的有利結(jié)果。當(dāng)員工被剝奪了參與決策的制定權(quán)或?qū)ζ髽I(yè)將要實(shí)施的決策不滿時(shí)，就會(huì)對(duì)程序公平性產(chǎn)生懷疑，結(jié)果就不愿參與企業(yè)的變革，甚至抵制企業(yè)的變革。3預(yù)期關(guān)系公平。Linder和Tyler在1988年提出了關(guān)系公平模

10、式。這種模式認(rèn)為，歸屬一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以使個(gè)人獲得自尊和同一性，而公平恰好表達(dá)了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)各成員之間的關(guān)系。所以預(yù)期關(guān)系公平可以定義為員工對(duì)未來(lái)與領(lǐng)導(dǎo)及同事之間關(guān)系的主觀推測(cè)。當(dāng)員工推測(cè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)自己有偏見(jiàn)、不尊重自己或不易和自己相處時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生預(yù)期不公平；當(dāng)推測(cè)未來(lái)將在一個(gè)完全陌生和自己不喜歡的工作環(huán)境中工作時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生預(yù)期不公平，就會(huì)對(duì)有關(guān)改革措施加以抵制。4預(yù)期道德價(jià)值公平。Folger等提出道德價(jià)值模式，該模式萬(wàn)方數(shù)據(jù)認(rèn)為人們之所

11、以關(guān)心公平是因?yàn)槎鄶?shù)入對(duì)人的價(jià)值和尊嚴(yán)有一種基本的尊敬，盡管這種公平有時(shí)并不能給自己帶來(lái)任何利益。預(yù)期道德價(jià)值公平是員工對(duì)未來(lái)企業(yè)變革是否會(huì)遵從道德價(jià)值公平的主觀預(yù)測(cè)。比如，當(dāng)預(yù)測(cè)到企業(yè)的某項(xiàng)變革措施將使為企業(yè)工作了凡十年的老員工無(wú)條件地永久下崗并沒(méi)任何補(bǔ)貼時(shí)，從道義上出發(fā)，員工會(huì)抵制企業(yè)的這項(xiàng)變革措施。三、員工預(yù)期公平的影響機(jī)制Shapiro和Kirkman認(rèn)為員工以往的不公平經(jīng)歷會(huì)影響他們的預(yù)期不公平，預(yù)期不公平又會(huì)導(dǎo)致實(shí)際不公平。

12、三者之間會(huì)形成～種惡性循環(huán)。在此基礎(chǔ)上本文構(gòu)筑以下模型(圖1)來(lái)分析預(yù)期不公平對(duì)企業(yè)變革的影響機(jī)制。圖1員工預(yù)期不公平影響機(jī)制模型1不全面的信息和員工以往不公平經(jīng)歷。這是員工預(yù)期不公平產(chǎn)生的基礎(chǔ)，這里的信息是指企業(yè)變革對(duì)員工未來(lái)可能產(chǎn)生影響的信息，當(dāng)員工根據(jù)以有的信息推測(cè)企業(yè)在變革后的利益分配將不利于自己或企業(yè)變革程序不公平或未來(lái)和領(lǐng)導(dǎo)、同事的關(guān)系不會(huì)很好或企業(yè)變革違反了道德價(jià)值模式，他們就會(huì)產(chǎn)生預(yù)期不公平。另外員工以往的不公平經(jīng)歷也會(huì)

13、使他們產(chǎn)生預(yù)期不公平。2預(yù)期不公平。員工在不全面的信息的基礎(chǔ)上根據(jù)自己以往的不公平經(jīng)歷，產(chǎn)生了預(yù)期不公平。3實(shí)際不公平。當(dāng)產(chǎn)生了預(yù)期不公平后員工就已有了不公平感，并且隨著企業(yè)變革越來(lái)越朝著自己不愿看到的方向走或越來(lái)越多的驗(yàn)證自己的預(yù)期，這種不公平感更強(qiáng)烈了。4不滿意心理。當(dāng)員工有了不公平感后，就會(huì)產(chǎn)生不滿意心理，這種不滿意心理具體體現(xiàn)在對(duì)變革的抵制心理、消極心理、迷茫心理及不安全心理。5消極行為。員工有了不滿意心理后，就會(huì)體現(xiàn)在行為上。

14、可能出現(xiàn)對(duì)變革措施的冷漠、反對(duì)甚至抵制，帶動(dòng)其他人的抵抗情緒，工作熱情的低落，工作效率的低下，遲到早退甚至離職。6企業(yè)績(jī)效的下降。員工的消極行為必然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不利影響。從而導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的下降。企業(yè)績(jī)效的下降將給員工帶來(lái)不利的影響，比如薪酬的減少、機(jī)會(huì)的減少以及上司對(duì)自己評(píng)價(jià)的降低，而這些又J3口RIJ員工的不公平感。四、對(duì)管理人員的啟示1建立有效的溝通體系。在變革初期，由于信息的不對(duì)稱，員工搜集的信息可能是片面的甚至是錯(cuò)誤的在此基礎(chǔ)上

15、形成的對(duì)企業(yè)的看法當(dāng)然是片面的。因此管理人員有必要隨時(shí)為員工提高及時(shí)、準(zhǔn)確、有用的信息，包括企業(yè)對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略構(gòu)想，企業(yè)變革決策、措施以及這些措施對(duì)員工可能產(chǎn)生的影響，變革所取得的階段性成果，員工在未來(lái)將得到什么回報(bào)等。這些信息有助于員工降低不安全感；同時(shí)要建立反饋機(jī)制。對(duì)員工不理解或有異議的地方要耐心地解釋，因?yàn)榻忉屇苁箚T工得到更多的準(zhǔn)確信息，而這些信息將有助于降低員工預(yù)期不公平感。2應(yīng)充分考慮員工的意見(jiàn)。在企業(yè)變革時(shí)，員工的心理是極其

16、復(fù)雜的，因?yàn)樗麄儾恢牢磥?lái)是什么樣的，所以他們會(huì)有很多的擔(dān)憂和緊張。在這個(gè)時(shí)候。作為管理人員要成為一個(gè)好的傾聽(tīng)者，應(yīng)充分聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，理解他們的苦處，并在決策中盡量考慮其中合理的因素，只有這樣，員工才會(huì)對(duì)管理人員產(chǎn)生信任感，降低他們的預(yù)期不公平。3鼓勵(lì)員工參與企業(yè)變革。企業(yè)應(yīng)在制定變革決策時(shí)吸收部分員工代表，這些員工代表應(yīng)由全體員工選出來(lái)的，代表員工的利益，并將員工的意見(jiàn)和想法帶到?jīng)Q策層。在執(zhí)行決策時(shí)本著公平、公正、透明的原則，讓相關(guān)

17、利益的員工參與進(jìn)來(lái)或讓他們知道這些決策將給自己帶來(lái)什么影響讓員工感覺(jué)到自己是企業(yè)的主人，增強(qiáng)責(zé)任感和自信心。研究表明，盡管員工的某些想法并未被決策層采納，但只要員工參與了決策。員工從心理上感覺(jué)到企業(yè)的變革是比較公平的。4建立健康的組織文化。盡管組織文化不是一下就能建立起來(lái)的，但企業(yè)高層應(yīng)在企業(yè)內(nèi)渲染一種團(tuán)結(jié)、公平、互助、有著憂患意識(shí)的組織文化。團(tuán)結(jié)能使員工有種歸屬感，公平能使員工全心全意做好本職工作，互助能使員工和上級(jí)及同事的關(guān)系融洽，

18、憂患意識(shí)能使員工更易接受變革，為企業(yè)貢獻(xiàn)力量和承擔(dān)責(zé)任。此外，健康的組織文化更能增加企業(yè)凝聚力，促進(jìn)大家對(duì)企業(yè)價(jià)值觀和目標(biāo)的認(rèn)同感，所以一個(gè)健康的組織文化能降低員工的預(yù)期不公平。5建立公正的考核制度。制定了企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和各項(xiàng)決策后，如何來(lái)考核員工就顯得非常重要了。一個(gè)好的考核制度不但能為企業(yè)提供相關(guān)決策的依據(jù)，更能對(duì)員工起激勵(lì)作用。企業(yè)要公正、客觀地評(píng)價(jià)員工，對(duì)有利于企業(yè)變革的行為進(jìn)行正強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)，要讓員工知道企業(yè)會(huì)公平地考核每個(gè)人，而且

19、會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)有利于企業(yè)變革的行為，這樣員工會(huì)預(yù)期自己的行為將肯定能得到企業(yè)公平的考核，其預(yù)期公平感就會(huì)增強(qiáng)。反之，就會(huì)產(chǎn)生預(yù)期不公平感。6企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要以身作則。中國(guó)文化是一種泛家族主義的人洽文化，使得家長(zhǎng)在組織中的作用和地位更加突出(楊國(guó)樞Yang，GS，1993)等。因此，領(lǐng)導(dǎo)人的一言一行在很大程度上決定員工對(duì)企業(yè)變革的看法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)堅(jiān)持公平的原則，為每位員工提供公平的機(jī)會(huì)，在變革中不為自己謀私利，對(duì)員工的困難和憂慮要表示同情，對(duì)下屬要