華彩-海通項目—關(guān)鍵業(yè)績指標kpi設計方法培訓

1、,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）設計方法,華彩咨詢機構(gòu)二00二年九月,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制,2,,績效管理流程主要有四個主要步驟,工作,崗位職責說明關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）管理要項（或工作目標）,薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長期激勵培訓,,1. 建立績效指標,,2. 設定績效目標,,3. 進行績效審核,,4. 確定績效評估并與薪酬等掛鉤,明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責說明

2、建立設計原則起草頒布并逐級落實衡量標準,明確戰(zhàn)略目標評估差距和可行性設定目標并簽署績效合約 對工作計劃取得共識,進行透明的評估與評級將激勵與績效相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議,績效報告工作計劃最終評估報告,準備績效報告每季度審核績效，討論差距解決辦法制定修改工作計劃,,輸出,挑戰(zhàn)性目標可行性分析績效合約工作計劃,,3,第一步建立績效指標包括以下四個幾個步驟,工作,說明,,1B : 建立崗位定義,為集團關(guān)

3、鍵崗位做工作定義,,1C : 定義設計原則,,1D : 起草, 討論, 逐級下達績效指標,通過平衡計分卡定義績效指標的設計原則確定績效指標的主要框架,制定關(guān)鍵業(yè)績指標逐級下達到每一個崗位,,1A : 明確遠景目標及價值驅(qū)動,明確集團使命、戰(zhàn)略目標及關(guān)鍵成功因素建立集團級平衡計分卡，并明確集團的戰(zhàn)略驅(qū)動,建立衡量集團關(guān)鍵成功因素,建立衡量崗位成功的關(guān)鍵因素,建立衡量績效的主要項目,建立包括財務、客戶、流程、學習相平衡的指標體系,,,

4、,,4,集團戰(zhàn)略目標平衡計分卡分解法,,集團戰(zhàn)略目標和舉措,,,財務面,,客戶面,,流程面,,學習面,,,,,,,集團關(guān)鍵成功因素,5,集團戰(zhàn)略目標分解法－KPI設計的基本流程,6,,,,海通集團戰(zhàn)略明晰圖,致力于提供人類健康食品,成為國內(nèi)一流國際領(lǐng)先的食品加工企業(yè),使命,愿景,一個先導：以營銷為先導,兩個咬合：產(chǎn)能咬合營銷原料咬合產(chǎn)能,四個二：拓展國際國內(nèi)兩個市場、產(chǎn)業(yè)鏈向果蔬精加工和食品延伸塑造通路和產(chǎn)品兩個品牌、平衡戰(zhàn)略

5、性和財務性兩種投資,加大國際國內(nèi)市場投入加強營銷隊伍建設加強客戶關(guān)系管理,以營銷突破為前提的產(chǎn)能擴張以產(chǎn)能優(yōu)化配置為前提的原料基地把控,,,,加強國際國內(nèi)市場研究加強營銷隊伍建設積極拓展營銷通路,加強產(chǎn)業(yè)研究強化研發(fā)力量打造主打產(chǎn)品,塑造通路品牌以通路品牌帶動產(chǎn)品品牌,優(yōu)化投資評估流程提升資本運營能力加強項目篩選儲備,,,,投資資本回報率新客戶數(shù)量新市場銷售額占總銷售額比例利潤率客戶滿意度營銷隊伍建設,生產(chǎn)

6、計劃準確率供貨及時率產(chǎn)能利用率采購成本采購及時率庫存周轉(zhuǎn)天數(shù),,,,銷售額利潤率銷售費用應收帳款周轉(zhuǎn)率客戶滿意度市場研究質(zhì)量營銷隊伍建設,新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品命中率產(chǎn)品市場份額新產(chǎn)品銷量占總銷量比例內(nèi)部員工滿意度員工技能,各通路/經(jīng)銷商的銷售額客戶滿意度產(chǎn)品市場份額產(chǎn)品綜合競爭力（通路和產(chǎn)品知名度）,投資資本回報率流動資金周轉(zhuǎn)率凈利潤投資評估流程優(yōu)化資本市場市值,,戰(zhàn)略舉措,,關(guān)鍵成功因素,

7、,關(guān)鍵業(yè)績指標,7,關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標,建立平衡記分卡的第一步是將集團的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素是集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了集團所期望達到的目標將集團的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容,在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應當確認關(guān)鍵績效指標。每一個關(guān)鍵績效指標都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標來描述,8,以平衡計分卡設計的關(guān)鍵業(yè)績指標是推動海通集團價值創(chuàng)造和實現(xiàn)

8、戰(zhàn)略目標的驅(qū)動因素,,,關(guān)鍵業(yè)績指標是……對集團戰(zhàn)略目標的分解，并隨集團戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應關(guān)鍵績效驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù)分財務、客戶、流程、學習等四個構(gòu)面的指標體系對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同,關(guān)鍵業(yè)績指標能……使高層領(lǐng)導清晰了解對集團戰(zhàn)略和價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動集團戰(zhàn)略的執(zhí)行為績效管理和上下級的交流溝

9、通提供一個客觀依據(jù)使經(jīng)營管理者集中精力于對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面,9,依據(jù)原則進行關(guān)鍵業(yè)績指標篩選，對每個評價對象選取不超過10個關(guān)鍵業(yè)績指標,所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標,5-10個適合于該評價對象的關(guān)鍵業(yè)績指標,,,,,,,,,,,,,依原則選取,,Specific 具體的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通過努力實現(xiàn)的Result oriented 有結(jié)果導向性的Timed 有時間性的,

10、SMART原則,10,,部門二級KPI體系設計,在集團一級KPI體系建立以后，還應當繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。在分解時依然采用平衡計分卡原則，要求各部門根據(jù)部門職責定位響應集團的戰(zhàn)略目標，在集團戰(zhàn)略的指導下確定部門的財務目標、客戶目標、流程目標和學習目標。由于部門不僅承擔集團一級KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身建設、工作改進等責任，因此部門在設計KPI體系以前必須進行進行部門的SWOT分析,,部門職責定位,,部門工作目標,

11、,部門策略目標確定,外部分析市場機會威脅,,內(nèi)部分析強項弱項,,,11,,,,部門KPI的來源,集團戰(zhàn)略目標,,年度經(jīng)營重點,,一級KPI體系,一級KPI體系直接落實的二級KPI,,,集團戰(zhàn)略目標分解,,集團財務方面,,集團員工方面,,集團流程方面,,集團客戶方面,,,部門策略目標分解,,部門財務方面,,部門員工方面,,部門流程方面,,部門客戶方面,,部門SWOT分析,,響應部門策略目標的二級KPI,部門二級KPI構(gòu)成,,,12

12、,人力資源管理部平衡計分卡（年、季）中的KPI示例,13,,中高層管理者KPI指標的制定,中高層管理者作為集團或部門的負責人，主要工作就是領(lǐng)導和帶領(lǐng)團隊成員完成團隊目標，因此中高管理者的績效目標就是其領(lǐng)導的團隊的目標,集團戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點,,集團KPI,,一級KPI體系,,集團領(lǐng)導人績效指標,,部門KPI,,部門負責人績效指標,,一級KPI體系,,一級KPI體系,,平衡計分卡,14,,,,基層專業(yè)人員績效指標的制定,基層員工的績效指標

13、來源于兩個方面來源于職位應負責任，體現(xiàn)對業(yè)務管理流程的支持來源于戰(zhàn)略層層分解的部門目標,集團一級KPI,,部門二級KPI,,個人KPI,部門職責,,職位職責,,,,個人行為指標,,職業(yè)化行為要求,個人績效指標,15,,崗位KPI的確定,具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標分解得出，但是分解過程往往要同崗位應負責任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的KPI進行評價,

14、,集團一級KPI,,崗位1,,崗位2,,工作模塊1,,工作模塊2,,工作模塊3,,工作模塊4,指標1,指標2,指標3,指標4,指標5,指標6,………,………,………,………,………,………,,,,,,,,,,,,,,,,,,16,崗位KPI的確定（續(xù)1）,各個崗位依據(jù)崗位應負的責任對部門的指標進行分解，通常一個部門的指標并不是由一個崗位承擔完成，而是由幾個崗位共同承擔在這個過程中，部門應召開會議。目前集團導入了大行政管理體系，集團各

15、個層級都有的會議體系，在相關(guān)會議（如年度、季度例會）上的一項主要工作就是指標的分解。需要注意的是，部門在分解指標的時候并不會以指標的形式分解，而是以布置工作的形式進行。這就要求員工在會后制定工作計劃，并提出具體的指標。制定工作計劃和提出指標的過程是非常重要的，目標和計劃迫使員工充分考慮思考要干什么和怎么干，即使最終結(jié)果沒有完全達到預期的目標，搞清楚這兩個問題本身就很有價值員工在制定計劃和確定指標的時候，除了對部門落實到本崗位的指標進

16、行細化外，還應當對本崗位的工作進行分析。因為越是基層的員工越難與集團或部門的KPI建立直接的聯(lián)系。有些崗位甚至根本無法與集團或部門任何一個指標有直接的聯(lián)系。員工除了對集團的目標承擔如流程責任外，還應對部門的業(yè)務承擔責任，以體現(xiàn)對部門的貢獻，而且員工的日常工作也將納入績效考核范疇,17,崗位KPI的確定（續(xù)2）,經(jīng)過崗位工作模塊分析得出的指標是比較多的，涵蓋了集團和部門KPI分解細化的指標、崗位日常工作指標、需要短期關(guān)注的指標以及需要改進

17、的指標等，可以說這些指標基本上是該崗位所有KPI的羅列，因此必須對羅列的指標進行篩選對于羅列的指標可按SMART要求進行兩次篩選，第一次篩選主要是去年互相重復的指標、崗位完全無法控制的指標、影響不太大的指標、管理成本過高或計算過于復雜甚至不能計算的量化指標。第二次篩選將指標根據(jù)對集團經(jīng)營和經(jīng)濟效益影響力的大小進行排序，選擇最重要的幾項指標作為最終確定的崗位KPI規(guī)定每個崗位的中PI總數(shù)應該控制在5個以上，10個以內(nèi)。指標太少可能

18、無法全面反映職位的關(guān)鍵績效水平，指標太多會導致重點不突出，而且在分配權(quán)重的時候比較分期，不現(xiàn)不出激勵,18,崗位平衡計分卡（年、季）示例,19,月度工作計劃與考評表示例,20,,操作類員工績效指標的確定,操作類員工的績效考核內(nèi)容基本上是基于部門目標分解之后的工作任務完成情況，因此操作類員工的績效指標通常包括四個維度的指標，即工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作耗費和工作態(tài)度,,部門職責,,部門任務,,部門KPI,,職位職責,,考核指標,所有操作類員

19、工績效指標均由四個維度目標組成：工作質(zhì)量工作數(shù)量工作耗費（成本）工作態(tài)度,工作態(tài)度,,分解,,,個人工作任務,操作類員工考核指標構(gòu)成圖,21,財務方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標,主要負責部門,,,,核心指標,一般指標,,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,提高資產(chǎn)利用率,關(guān)鍵績效指標,22,客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標,主要負責部門,,提

20、高最終客戶滿意度,最終客戶滿意度,關(guān)鍵績效指標,,,核心指標,一般指標,,23,內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù),,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標,主要負責部門,關(guān)鍵績效指標,,24,學習和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例,持續(xù)提高員工技能水平,員工技能提升率,,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標,主要負責部門,關(guān)鍵績效指標,25,,2A. 設立初始目標

21、,設定關(guān)鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程,活動,說明,把集團高層的戰(zhàn)略目 標分解到每個個人進行管理“延伸”,根據(jù)目前績效的差距可行可行 性分析衡量市場機會, 獲取市場基準,基于質(zhì)詢討論，達成對目標的一致意見把目標轉(zhuǎn)化為績效合約簽定績效合約,制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標,,2D.共識行動計劃,,2B.分析差距及可行性,,2C.設定目標值并取得共識,用從上往下的方法建立“延伸”目標,利用從下往上, 以事實為根據(jù)定立目標,簽定績效合約,

22、 以保證負責,建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標,,,,,26,指標權(quán)重的確定,確定指標權(quán)重的意義權(quán)重突出了重點目標權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導和價值觀念權(quán)重直接影響評價結(jié)果權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒確定指標權(quán)重的原則戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則系統(tǒng)優(yōu)化原則考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則,27,確定指標權(quán)重的方法,經(jīng)驗法這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應的結(jié)果

23、評價需要決策者能根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的權(quán)重進行分配，也可以是集體討論的結(jié)果優(yōu)點：決策效率高、成本低、容易為人接受，適合有非常專業(yè)人力資源的支持或?qū)＜抑卫硇推髽I(yè)缺點：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度不高，要求決策者能力非常強,28,確定指標權(quán)重的方法（續(xù)）,僅值因子判斷表法步驟：組成評價小組，一般包括決策者、人力資源專家和相關(guān)其他人員。根據(jù)對象和目的不同，可以確定不同的人員構(gòu)成

24、制定評價權(quán)值因子判斷表填寫評價權(quán)值因子判斷表。方法：將行因子與列因子進行比較。如果采用四分值時，非常重要的指標為4分；比較重要的指標為3分；同樣重要的指標為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分對各位人員所填權(quán)值因子判斷表進行統(tǒng)計將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重注：由于指標權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒，權(quán)重的設計應當與突出重點目標，體現(xiàn)出管理者的引導意圖和價值觀念，而且權(quán)重的設計還直接影響著評價的結(jié)果，因此，運用上述辦法初步確定的指標權(quán)重，還