供應鏈中非核心企業(yè)的發(fā)展選擇

1、供應鏈中非核心企業(yè)的發(fā)展選擇張新(湖北宜昌葛洲壩集團六公司湖北宜昌443002)摘要當代社會的商業(yè)競爭更加推崇的是以多方一起受益為基礎的合作的競爭。在體現(xiàn)這種趨勢的供應鏈競爭中處于非核心地位的中小企業(yè)應發(fā)揮自己的特長打造核心競爭力在新的經(jīng)濟環(huán)境下選擇適合自身的發(fā)展道路。關鍵詞供應鏈核心企業(yè)和非核心企業(yè)核心圈核心競爭力中圖分類號F274文獻標識碼A商業(yè)競爭是社會競爭的一個重要領域而如今舊的準則已不再奏效浩蕩的變革正在醞釀之中一個企業(yè)不僅要

2、聽取顧客的意見與供應商協(xié)同合作而且許多公司都是以組織之間改以團隊合作、合力創(chuàng)造價值的方法來共同贏得利潤公司開發(fā)出新的合作經(jīng)營方法協(xié)助其他企業(yè)獲得前所未有的利潤和競爭力?，F(xiàn)在不光講競爭更要講合作在合作的競爭的基礎上達到多方都受益如果說WTO是超大企業(yè)的話也無非就是這個原則。供應鏈管理作為一種全新的管理思想強調企業(yè)怎樣凝造自己的核心能力和其它企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系每個企業(yè)通過技術創(chuàng)新和業(yè)務流程重組全力做好本企業(yè)獨到的能持續(xù)創(chuàng)造價值比競爭對手更

3、擅長的關鍵業(yè)務來達到供應鏈合作的最終目的———“多贏”。進一步講由于它的出現(xiàn)使得原來以公司之間的競爭轉變到供應鏈聯(lián)盟與聯(lián)盟之間的競爭。1供應鏈及其相關概念供應鏈的定義(馬士華)是圍繞核心企業(yè)通過對信息流、物流、資金流的控制從采購原材料開始制成中間產品以及最終產品最后由銷售網(wǎng)絡把產品送到銷售者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構。對供應鏈的核心企業(yè)筆者給的定義是以該企業(yè)(或企業(yè)聯(lián)盟)為中心逐步建立了

4、從最初供應商到最終用戶的縱向功能網(wǎng)絡實現(xiàn)信息流、物流、資金流的共享能領導該動態(tài)聯(lián)盟達到多贏的企業(yè)。供應鏈中的核心企業(yè)是供應鏈得以維持的核心力量它是供應鏈中各種“游戲”規(guī)則的制定者和執(zhí)行者。因此供應鏈的核心企業(yè)是此供應鏈的“領航員”是領導者。多數(shù)情況下最終產品的制造商一般都會成為供應鏈的核心企業(yè)一般來說這類企業(yè)應該是在其行業(yè)中出于領先地位其產品或服務的市場份額占有較大的比重如通用汽車家樂福超市。但有一點不能忽略如果沒有帶領“群鹿”使大家都

5、受益的話即使實力再強也難成為核心企業(yè)。相對于供應鏈中的核心企業(yè)非核心企業(yè)的光芒就不那么燦爛了仿佛就是替人作嫁衣給人做貼牌加工接受核心主導企業(yè)的外包業(yè)務執(zhí)行它們制定的規(guī)則還有被隨時替換的可能性這具有一定的代表性但并非事實的全部。首先能夠被吸納到一個大的供應鏈體系中就說明這家企業(yè)肯定有自己的特長否則怎會被核心企業(yè)相中。事實上正是由于一些企業(yè)在某方面做的極其出色才成為了供應鏈中的重要一分子。如許多營銷技能奇強的經(jīng)銷商就被國內的大型企業(yè)委以重任

6、。在日本有一些小規(guī)模的不知名的研發(fā)機構但它們長期接受像日立SONY這樣大公司的研發(fā)外包任務。第二接受核心企業(yè)的規(guī)則和標準有時從根本上改善了企業(yè)的發(fā)展。核心企業(yè)采用的標準多是行業(yè)中通行甚至是國際級的按照這樣嚴格的要求非核心企業(yè)的產品檔次自然上了一個臺階從核心企業(yè)派到非核心企業(yè)的專家一方面關注其標準和規(guī)則執(zhí)行情況另一方面其實已傳遞了先進的管理理念了幫助其改善經(jīng)營促進其發(fā)展。而供應鏈在其發(fā)展過程中也逐漸形成了以核心企業(yè)為中心在其周圍凝聚了數(shù)量

7、不多但在本供應鏈中質量最優(yōu)異的且與核心企業(yè)關系最密切的供應商、銷售商、制造商等等這樣一個供應鏈的核心圈。之所以這樣說是因為一個大的供應鏈所牽涉的企業(yè)不說上百也有幾十說核心企業(yè)與它們的聯(lián)系都十分密切是不太現(xiàn)實的但是在合作過程中核心企業(yè)會發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)跟自己的發(fā)展配合十分默契各方面情況都非常不錯于是就會與這樣的“知己”企業(yè)進行更緊密的合作甚至把其發(fā)展納入了自己公司的發(fā)展軌道。核心圈層內的企業(yè)們共同參與制定規(guī)則內部之間的利益共享會略高于不屬于核

8、心圈的企業(yè)相互之間有一些更互惠的條款(如最惠顧客條款MFC)而且不與核心企業(yè)直接關聯(lián)的供應鏈上的企業(yè)也不少是由核心圈企業(yè)聯(lián)系和發(fā)展的。這樣的形式就像核心圈是一個細胞而核心企業(yè)不論是位置還是作用都相當于細胞核筆者用下圖來表示以上關系。2供應鏈中的非核心企業(yè)的發(fā)展策略211供應鏈中的非核心企業(yè)的發(fā)展的總原則那就是發(fā)現(xiàn)并且發(fā)展自己的核心競爭能力!核心競爭力的定義是企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性的力量。美國的派拉哈勒德和哈默認為“核

9、心能力”621SCIENCE有的把公司資產和基礎設施誤認為是核心專長有的隨便定義核心專長而缺乏對其定義的深刻了解。其時最好是組織幾個工作組同時來界定核心專長。各組成員的構成要范圍廣泛應來自公司的不同職能部門業(yè)務部門地域與階層。多角度的觀點才能保證得到最有用的定義。有一點也很重要不要確定了核心專長并取得了一致看法后就認為萬事大吉還應確定核心專長有哪些要素構成。另外公司也應將自己的核心專長與其它公司作比較。要在一個企業(yè)里牢固建立核心競爭力觀

10、念讓全體員工領悟和參與一下5項關鍵工作:①辨別現(xiàn)有的核心能力②制定獲取核心能力的計劃③培養(yǎng)核心能力④部署核心能力使其在企業(yè)中發(fā)揮最大的作用⑤保護并保持核心能力的領先地位。212供應鏈中的非核心企業(yè)的發(fā)展的方式(1)原企業(yè)被并購。企業(yè)被并購在許多時候是由于接管企業(yè)認為自己能夠比被接管企業(yè)更合理地利用被接管企業(yè)的各項資源從而創(chuàng)造出更高的生產效率。但這只是針對那些管理不善的企業(yè)正如在海爾“休克魚療法”中被吸收的那些企業(yè)。對于供應鏈中的中小企業(yè)

11、來說由于業(yè)績良好才會有大公司看中提出并購意向。那些提出并購意向的大企業(yè)或是處于戰(zhàn)略考慮或是看中了該公司的某項特殊獨有的能力如大集團考慮多元化跨業(yè)經(jīng)營而收購其他行業(yè)的企業(yè)收購上游供應商使交易成本內化收購下游銷售商利用其地域性或更強的銷售渠道這樣的話至少出于自身的利益并購公司也會幫助被并購公司的發(fā)展。由此被并購在這種情況下是有利的而且被并購也是創(chuàng)業(yè)風險投資和投資者退出并收回資金的一種較為理想的模式。即使是善意的并購但是被并購的公司也要考慮全

12、面注意對原公司利益的保護。首先是對未來母公司的選擇。千里馬雖好也要找對伯樂。在談判之前要了解清楚其收購本公司的目的和意圖進行多方權衡挑出最有誠意的公司選擇能真正改進公司經(jīng)營管理能使原公司的人力資源、資金資源和物資資源達到盡可能的優(yōu)化的并購企業(yè)使原公司在母公司的培育之下能脫胎換骨在各方面表現(xiàn)得更有生命力。第二就是在談判和簽訂合同的時候注意各項細節(jié)。為了避免由于非合理原因原公司職工及管理層被辭退而給他們造成損失在合同中加入一些保護原有員工利

13、益的條款為了防止原來的具有核心競爭力性質(特殊用途)的品牌被撤銷尤其是保護民族品牌可合同中加入保護原有商譽的條款還可以在合同中申明要保持一定份額的股份在新董事會中擁有一定的席位等等策略。到交易價格談好令雙方滿意的各項并購措施實施之后被并購的供應鏈中的中小企業(yè)就應在新的角色和新的目標定位上全力支持并購企業(yè)為其“鞠躬盡瘁”了。(2)保持自身優(yōu)勢求得發(fā)展。諸如供應鏈中的非核心企業(yè)不少都有小而精強的特質正如兵器中的匕首雖沒十分霸道的殺傷力但險且

14、利必要時一劍封喉。筆者十分贊同海爾總裁張瑞敏在1999年財富年會上對企業(yè)的觀點“不以大為美要以強為貴”也就是企業(yè)不一定要有很大規(guī)模但一定要強不能只有虛弱的大身軀。這個概括很符合供應鏈中的諸多有潛力的中小企業(yè)保持和繼續(xù)發(fā)展自己的這種精強未必不是一種發(fā)展策略。在一種動態(tài)的多變量的環(huán)境中企業(yè)要生存不一定要追求規(guī)模上的絕對擴張通過不斷學習通過與外界信息的交流堅持發(fā)掘自身潛力優(yōu)化完善自身結構達到質上的相對擴大至突破也不乏一種和諧之美。①處于非核心

15、圈范圍內的供應鏈中的中小企業(yè)要通過自己的努力和創(chuàng)造發(fā)揮并擴增核心能力把進入現(xiàn)有供應鏈體系的核心圈作為自己的奮斗目標并最終得以實現(xiàn)。②在供應鏈中的非核心企業(yè)在其供應鏈所屬環(huán)節(jié)上出色發(fā)揮以致在整個供應鏈所起的作用增加使其可向核心企業(yè)要求更優(yōu)越的合作條件也可使自己在能力增加之后向更高等的供應鏈體系中“跳槽”或者在能力容許的條件下將本企業(yè)融入到更多的供應鏈體系中去充分創(chuàng)造實現(xiàn)自身價值。以上兩點可以說是對不同條件企業(yè)的分開說明其實它們更是一種遞進

16、關系大部分的非主流企業(yè)采用此種“以靜求動”的策略是十分適宜的。(3)成為供應鏈中的核心企業(yè)。這也是最具戰(zhàn)略思想也是最艱辛的長遠的策略。即有朝一日成為一個龐大的供應鏈利益集團的規(guī)則制定者這是許多具有企業(yè)家精神和雄心勃勃的實干家們的共同夙愿。屬于這種類型的企業(yè)莫不是在原先的基礎上對人才、資金及相關經(jīng)驗有了充分積累作為一家非核心企業(yè)已不能滿足其發(fā)展需要企業(yè)已有了騰飛的一切保證是一個漫長充滿曲折的過程。要成為核心企業(yè)相關積累必不可少企業(yè)要有戰(zhàn)略

17、眼光制定長遠發(fā)展規(guī)劃擬定相應的階段步驟確定合理的量化企業(yè)目標并保證實現(xiàn)踏實地步步為營。有志者事竟成就像萬向集團在魯冠球的帶領下由一個十幾人的鄉(xiāng)間小作坊到如今赫赫有名的大型企業(yè)集團開始也不過是生產汽車用配件起家但領頭人魯冠球抓對了萬向節(jié)這個切入點從國內擺地攤推銷到一步一步成為美國3大汽車公司的配件供應商并最后達到今天的成就。再看聯(lián)想集團前身也只是中科院計算機所的下屬單位開始也只是惠普公司的中國代理僅僅只是一個下游銷售代理但在柳傳志的帶領下

18、通過在代理過程中對惠普公司管理經(jīng)驗的消化和吸收再結合本土化策略依靠自身的技術和人才優(yōu)勢打造出了今天的聯(lián)想帝國。之所以舉例說明是因為機遇與挑戰(zhàn)同在既然選擇了遠方就要風雨兼程。參考文獻1馬士化林勇陳志祥1供應鏈管理[M]1北京:機械工業(yè)出版社20002鮑升華1中小企業(yè)的比較優(yōu)勢及其戰(zhàn)略適應[J]1工業(yè)企業(yè)管理2001(責任編輯潘寶琴)721科技進步與對策2003增刊●創(chuàng)新與產業(yè)化●?19942008ChinaAcademicJournalE