企業(yè)整合成本及其并購模式研究

1、COSTMANAGEMENT成本管理綜合（中）2009年第8期企業(yè)整合成本及其并購模式研究江蘇財(cái)經(jīng)職業(yè)技術(shù)學(xué)院李永麗丁勝利整合是指調(diào)整公司的組成要素使其融為一體的過程。并購整合主要指將兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)組為一體由共同所有者擁有的具有理論和實(shí)踐意義的一門藝術(shù)。這里的并購指通過整合計(jì)劃實(shí)現(xiàn)收購或兼并，整合計(jì)劃包括對(duì)企業(yè)存量資源的整合。這里討論的是戰(zhàn)略并購，即主并購企業(yè)與被購企業(yè)之間能發(fā)生協(xié)同效應(yīng)而創(chuàng)造價(jià)值，通過戰(zhàn)略整合實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。企業(yè)并購有橫

2、向并購、縱向并購和混合并購。并購模式不同，并購后整合的深度與廣度也不相同，由此而發(fā)生的整合成本和整合后公司生產(chǎn)經(jīng)營的成本變動(dòng)程度也不相同。美國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)所屬成本與標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)給予成本的定義是：為達(dá)到特定目的而發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的價(jià)值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量。這里的整合成本是指為整合而發(fā)生的可以用貨幣加以衡量的價(jià)值犧牲。一、企業(yè)整合成本要素（一）人力資源方面成本一是整合小組成本。新企業(yè)（指雙方企業(yè)并購后形成的企業(yè)）一般會(huì)成立臨時(shí)整合小組，實(shí)施

3、整合計(jì)劃，臨時(shí)整合小組的咨詢費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、辦公場(chǎng)地租賃費(fèi)、調(diào)研費(fèi)和其成員的工資費(fèi)用是新企業(yè)一筆不小的支出。二是工作地點(diǎn)的變動(dòng)成本。工作地點(diǎn)的變動(dòng)通常是高級(jí)管理人員辭職的一個(gè)主要因素，企業(yè)為了挽留他們會(huì)付出比較高的代價(jià)，比如調(diào)動(dòng)的費(fèi)用、房產(chǎn)調(diào)整、調(diào)動(dòng)補(bǔ)償?shù)鹊?。三是解散和重新雇傭員工成本。企業(yè)并購不可避免地產(chǎn)生人員過剩和裁員問題，在實(shí)行這個(gè)決定時(shí)要保證嚴(yán)格處理，又要有同情之心。在這個(gè)過程中，應(yīng)給予被解雇雇員足夠的派遣費(fèi)和培訓(xùn)，這一支出

4、代價(jià)昂貴，但也是必要的。四是員工薪酬調(diào)整成本。并購?fù)鶗?huì)使企業(yè)銷售額下降，一些企業(yè)為了保證其銷售額不下降，通常采用臨時(shí)獎(jiǎng)金計(jì)劃，即在原有的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)上，按照銷售額的比例，增加一定的額度。企業(yè)并購后，工資水平傾向于提高。一方面，企業(yè)變得龐大，與原企業(yè)相比較，會(huì)給高層經(jīng)理人員支付更多的工資；另一方面，新企業(yè)員工的平等待遇一般通過增加而不是降低工資來達(dá)到。（二）與有形資產(chǎn)相關(guān)的成本這里的有形資產(chǎn)包括存貨、建筑物、土地、設(shè)備等等。整合小組需對(duì)各項(xiàng)

5、有形資產(chǎn)調(diào)查和估價(jià)，并購?fù)鶗?huì)使存貨增多、過時(shí)和企業(yè)停產(chǎn)，可能會(huì)折價(jià)出售或廢棄存貨。通過對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查分析，可能發(fā)現(xiàn)有些生產(chǎn)線或設(shè)備生產(chǎn)的產(chǎn)品已不能為企業(yè)帶來利潤，企業(yè)辦公及倉庫地點(diǎn)、大小或數(shù)量需要改變。這種情況下，一般會(huì)發(fā)生以下費(fèi)用：清理場(chǎng)地費(fèi)，所需新實(shí)物資產(chǎn)及軟件的投資，重新設(shè)計(jì)和安排產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)的費(fèi)用，由于關(guān)閉或廠房遷移可能會(huì)失去一部分顧客或增加對(duì)顧客的運(yùn)輸及經(jīng)銷費(fèi)用。IT系統(tǒng)在企業(yè)日常工作上的作用越來越大。如果并購雙方企業(yè)都有I

6、T部門，且雙方系統(tǒng)不相容，就會(huì)在不匹配及調(diào)整期間發(fā)生較大成本。一方面保留兩個(gè)可能帶來較高的運(yùn)行成本；另一方面可能是占主導(dǎo)地位的IT部門會(huì)在全面的整合之后得以保留，而對(duì)另一方進(jìn)行改造。（三）與無形資產(chǎn)相關(guān)的成本一是更改企業(yè)名稱成本。企業(yè)并購會(huì)涉及到新企業(yè)名稱問題。企業(yè)名稱更改可能會(huì)對(duì)管理威力和企業(yè)價(jià)值有損害，并且企業(yè)還必須為新名稱支付一定的費(fèi)用。二是品牌或商標(biāo)。并購會(huì)使企業(yè)獲得更多商標(biāo)（品牌），整合小組須對(duì)被并購方的品牌，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和估

7、價(jià)，對(duì)其客戶群加以細(xì)分，決定是放棄這個(gè)商標(biāo)還是對(duì)其繼續(xù)扶持。三是與流程改造相關(guān)的成本。并購雙方的各項(xiàng)流程不可能完全一樣，往往會(huì)對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行改造，有可能是在企業(yè)現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行，也可能是重新建立新流程，無論是哪一種都要建立流程改造小組，選擇小組成員，改造企業(yè)的信息系統(tǒng)和流程，對(duì)相關(guān)的人員培訓(xùn)。二、企業(yè)并購模式及整合成本分析與控制（一）橫向并購橫向并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速成長的一條捷徑。新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用、全國性的廣告費(fèi)用和企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施等價(jià)值

8、活動(dòng)的成本在很大程度都是固定不變的，隨著產(chǎn)量或服務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，每單位活動(dòng)的攤銷成本變小。因此規(guī)模經(jīng)濟(jì)是企業(yè)橫向并購的成本動(dòng)因。同時(shí)橫向并購還可以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)勢(shì)力、降低行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，使生產(chǎn)規(guī)模、市場(chǎng)領(lǐng)域分布和產(chǎn)品服務(wù)項(xiàng)目構(gòu)成等方面發(fā)生較大變化。制造部門、裝配部門、維修部門、原料供應(yīng)部門彼此間的關(guān)系和組織層級(jí)問題需要較大調(diào)整。由于部門合并、職能合一，或者某些機(jī)構(gòu)的取消，橫向并購會(huì)帶來大量人員冗余，而且很容易使員工產(chǎn)生抵觸情緒，對(duì)工資、福利、

9、保險(xiǎn)等方面制度的調(diào)整更要慎重，否則將會(huì)出現(xiàn)工人罷工，因此在人力資源方面的整合費(fèi)用相對(duì)較高。橫向并購中企業(yè)共享部門比較多，因此，新企業(yè)可以為員工創(chuàng)造更多的共享空間。比如企業(yè)內(nèi)部或部門內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天室，正式的則可以多安排一起培訓(xùn)的項(xiàng)目，增進(jìn)員工交流，降低磨擦，更早融合。另外，各部門內(nèi)部和各部門間關(guān)系的協(xié)調(diào)、相應(yīng)制度的統(tǒng)一都是整合的重點(diǎn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的選擇將關(guān)系到企業(yè)命運(yùn)。（1）與供應(yīng)商關(guān)系的整合。新企業(yè)與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的力量增強(qiáng)，可以實(shí)行國內(nèi)外

10、網(wǎng)上招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商，避免了我國企業(yè)采購部門與供應(yīng)商互相拿回扣的現(xiàn)象，大大降低了企業(yè)的材料成本和采購成本。對(duì)并購企業(yè)雙方的采購方式進(jìn)行分析比較，找出雙方在采購上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，吸收雙方的長處，其中，相對(duì)供應(yīng)商的地理位置是內(nèi)部后勤成本中的一個(gè)重要因素，影響著轉(zhuǎn)船運(yùn)輸、庫存、交通運(yùn)輸和協(xié)調(diào)的費(fèi)用。另一方面，通過整合淘汰部分供應(yīng)商，選擇具備參與企業(yè)前端設(shè)計(jì)能力的供應(yīng)商。這樣不僅可以保證企業(yè)高質(zhì)量、穩(wěn)定的貨源，還能降低企業(yè)的質(zhì)量檢驗(yàn)成本、開發(fā)

11、成本，縮短開發(fā)周期，降低產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用，庫存成本減少。（2）與銷售商關(guān)系的整合。在橫向并購企業(yè)中，由于產(chǎn)品相似，新企業(yè)的經(jīng)銷商(無論是批發(fā)商、零售商或者其他中間人)數(shù)量通常會(huì)減少，但其經(jīng)銷產(chǎn)品的種類通常會(huì)增加。經(jīng)銷商比企業(yè)更接近顧客，對(duì)他們的了解也更多，如果與他們保持融洽和穩(wěn)固的關(guān)系，可以保證將產(chǎn)品以較低的成本及時(shí)投放市場(chǎng)，而且能夠獲得較多的客戶和市場(chǎng)信息，節(jié)省市場(chǎng)調(diào)研成本。在并購雙方企業(yè)中，可能一方有廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)，好的營銷方案和理念。

12、那么新企業(yè)就應(yīng)利用其優(yōu)勢(shì)對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行整合，對(duì)企業(yè)的營銷人員進(jìn)行培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)營銷能力的轉(zhuǎn)移。115COSTMANAGEMENT成本管理綜合（中）2009年第8期（3）對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的整合。橫向并購企業(yè)雙方產(chǎn)品比較相近，所使用的原料有時(shí)也可以通用，因此，對(duì)雙方企業(yè)可以通用的材料、材料的處理方式、加工時(shí)間長短、廢料的利用及處理、有效使用率、是否方便運(yùn)輸?shù)确矫孢M(jìn)行分析也是控制成本的方法。對(duì)于可以通用的材料，首先應(yīng)對(duì)雙方企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所使用的

13、材料進(jìn)行價(jià)值分析。其次要對(duì)材料的加工方式分析，處理方式不同其性能及耐久性可能就不同，所需花費(fèi)的時(shí)間也不同。產(chǎn)生的廢料是否對(duì)環(huán)境有污染，處理成本哪個(gè)更小都是需要考慮的。新企業(yè)應(yīng)采用綜合雙方優(yōu)點(diǎn)的材料及材料處理方式。橫向并購企業(yè)雙方會(huì)有相似的產(chǎn)品生產(chǎn)線，分析生產(chǎn)線與原料、輔助用品和成品的擺放布局，哪一種方式更能節(jié)省人力、時(shí)間，有利于用品的存取，哪一種方式更能減少產(chǎn)品的不增值活動(dòng)。如果生產(chǎn)線不相同更要分析哪個(gè)生產(chǎn)線生產(chǎn)率高，廢品率低，能耗低，

14、使用的人工和輔助工具少，輔助工具成本小，占用生產(chǎn)場(chǎng)地小。對(duì)生產(chǎn)線的整合還要本著共通化、共用化和簡略化原則，使相似產(chǎn)品能夠利用混流進(jìn)行生產(chǎn)，這樣可以得到生產(chǎn)加工、裝配成本和固定資產(chǎn)投資費(fèi)用的降低。在進(jìn)行生產(chǎn)流程分析時(shí)，盡量把共通的制作流程轉(zhuǎn)移到前面，制造個(gè)別產(chǎn)品的流程移到后面，共通的制造流程可以通過機(jī)械共通、設(shè)備共通、工具共通來實(shí)現(xiàn)，如果允許則可以發(fā)展成自動(dòng)化；在類似規(guī)格的產(chǎn)品群、配件群的生產(chǎn)上，分析它們的差異點(diǎn)，進(jìn)行產(chǎn)品或配件的共通化，

15、提高設(shè)備的使用效率，而且也可以通過分析差異點(diǎn)和共同點(diǎn)，提高產(chǎn)品的開發(fā)效率。（二）縱向并購縱向并購是在具有縱向相關(guān)經(jīng)濟(jì)技術(shù)關(guān)系的企業(yè)之間進(jìn)行的并購，是指企業(yè)通過購并企業(yè)上下游企業(yè)，形成從初級(jí)原料到最終產(chǎn)品的生產(chǎn)體系。它可在不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間進(jìn)行，也可在不同經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)生?？v向并購有幾種不同的并購模式：在生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)部，在生產(chǎn)技術(shù)方面存在縱向聯(lián)系；在技術(shù)上有縱向聯(lián)系的具有科研實(shí)力的企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)的并購，表現(xiàn)為生產(chǎn)領(lǐng)域與科研領(lǐng)域之間；存在生產(chǎn)與銷售

16、縱向技術(shù)聯(lián)系的兩個(gè)企業(yè)的并購，它涉及到生產(chǎn)與銷售兩個(gè)領(lǐng)域?？v向并購可以節(jié)約市場(chǎng)交易費(fèi)用；提高交易效率，降低運(yùn)作成本；有利于技術(shù)開發(fā)；確保供應(yīng)和需求；提高其他潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入壁壘。但是縱向并購也增加了企業(yè)經(jīng)營的難度和企業(yè)內(nèi)部的管理成本，企業(yè)資源相對(duì)集中，增大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。縱向并購企業(yè)必須考慮兩家企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的差異，通過人員的整體性調(diào)整落實(shí)各環(huán)節(jié)經(jīng)營業(yè)務(wù)的銜接?？v向并購企業(yè)尤其是緊密聯(lián)接的生產(chǎn)環(huán)節(jié)企業(yè)間的并購，新企業(yè)為了減少生產(chǎn)工

17、藝流程、額外發(fā)生的不必要的成本，一般發(fā)生的與設(shè)備轉(zhuǎn)移、處置或重置有關(guān)的費(fèi)用比較多。裁員發(fā)生的費(fèi)用相對(duì)較少。雖然兩企業(yè)處于相關(guān)的行業(yè)，但是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重心不同，流程長度增加，誤差出現(xiàn)的概率也會(huì)增加，企業(yè)管理成本增加。（1）對(duì)側(cè)重原料生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售企業(yè)的并購。對(duì)原料供應(yīng)企業(yè)的并購使企業(yè)原料供應(yīng)有時(shí)間和質(zhì)量保證，使企業(yè)有條件實(shí)施企業(yè)內(nèi)部成本控制方法(比如及時(shí)生產(chǎn)法)，不僅避免了由于原料供應(yīng)不足而引起的停產(chǎn)損失，還可以減少存貨，庫存成本降低。

18、同時(shí)也可避免對(duì)手對(duì)原料進(jìn)行控制而使產(chǎn)品成本升高的損失。產(chǎn)品設(shè)計(jì)好后其成本基本已確定了一大半，變動(dòng)空間比較小，因此新企業(yè)可以抽調(diào)原料供應(yīng)部、設(shè)計(jì)部、生產(chǎn)部的員工組成一個(gè)特別小組設(shè)計(jì)企業(yè)需要的原料、配件和產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，要對(duì)企業(yè)的環(huán)境、設(shè)備、工具等進(jìn)行分析，使企業(yè)對(duì)這些原料和配件的使用成本更低，產(chǎn)品消耗的人力和原料最少。特別設(shè)計(jì)小組還可以與本企業(yè)相對(duì)比進(jìn)行分析，了解其它同類企業(yè)的真實(shí)情況，針對(duì)企業(yè)類型生產(chǎn)不同的原料和配件，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)占有

19、率。對(duì)產(chǎn)品銷售企業(yè)的并購可以減少企業(yè)的銷售費(fèi)用，避免分銷商無端要求企業(yè)加大廣告力度的廣告費(fèi)用支出。企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)占有率、不同市場(chǎng)的客戶情況制定銷售策略，投放不同的廣告。（2）對(duì)關(guān)聯(lián)生產(chǎn)環(huán)節(jié)企業(yè)的并購。以經(jīng)營環(huán)節(jié)延伸、提高企業(yè)綜合實(shí)力為主要目標(biāo)的并購，須整合生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品性能，對(duì)雙方生產(chǎn)工藝的銜接進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)價(jià)值鏈中存在各種價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系，有時(shí)改變其中一項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)施方式便可以降低兩者的總成本，有意地提高一項(xiàng)活動(dòng)的成本不僅可能降低另一項(xiàng)

20、活動(dòng)的成本，總成本也可能會(huì)降低。因此要分析雙方價(jià)值鏈上成本形成的合理性，雙方價(jià)值鏈之間銜接的合理性，能否使某些生產(chǎn)工藝平行運(yùn)行獲得效率或者減少生產(chǎn)工藝的步驟。通過對(duì)這些方面的改進(jìn)減少裝卸費(fèi)用降低運(yùn)輸成本，充分利用從某個(gè)階段挖掘出來的閑置生產(chǎn)能力。（三）混合并購混合并購又稱為多元化并購，對(duì)處于不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品屬于不同市場(chǎng)、其產(chǎn)業(yè)部門不存在特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)資源的并購。其目的在于減少其經(jīng)營一個(gè)行業(yè)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，一直是大企業(yè)資源整合的

21、一種選擇。其可分為中心式多元化和復(fù)合式多元化。中心式多元化是指主并購企業(yè)與被并購企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)相關(guān)度較高，但不一定處在同一行業(yè)的購并整合。復(fù)合式多元化是指主并購企業(yè)對(duì)所處行業(yè)完全無關(guān)的被并購企業(yè)進(jìn)行的資源整合。如果對(duì)各行業(yè)的投資回收期把握比較準(zhǔn)，多元化并購可使各行業(yè)盈利互補(bǔ)，通過有序投資，使企業(yè)生生不息、穩(wěn)中求勝。在多元化并購下，專業(yè)人員跨行業(yè)調(diào)整的可行性不高，更重視業(yè)內(nèi)人才留用和重組，有能力的人也更傾向于離開。如果他們離職，新企業(yè)需要

22、花費(fèi)更多的時(shí)間和費(fèi)用去尋找新人來填補(bǔ)由于他們離去所留下的空缺，并且無法完全彌補(bǔ)他們離開所帶來的技術(shù)專長，與其他員工和客戶的良好關(guān)系及對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的了解等方面的損失。多元化并購可以使企業(yè)間得到更多的資金共享，所以并購雙方企業(yè)的資金流程整合是企業(yè)整合的重點(diǎn)。資金流程整合可以節(jié)約更多的流動(dòng)資金，降低負(fù)債減少資金成本。企業(yè)并購的發(fā)生與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，整合的實(shí)施也應(yīng)遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不能為了削減成本而削減成本。整合時(shí)間長短很重要，時(shí)間拖的越長，

23、整合費(fèi)用越高昂，員工情緒不穩(wěn)定造成的各種間接損失也越大，資金時(shí)間價(jià)值使得并購交易的成本更高，并購的協(xié)同效應(yīng)釋放不出來。不僅并購目的沒達(dá)到，還使企業(yè)遭受重創(chuàng)。整合成本中，有些成本可以度量，如生產(chǎn)、市場(chǎng)整合，但有些成本卻難以度量，如文化整合、制度整合。所以，本文沒有對(duì)其加以研究，顯得整合成本并不完整。另外，整合成本研究的價(jià)值是把它運(yùn)用到實(shí)踐中，能夠利用案例對(duì)整合成本進(jìn)行研究是最合適的，但一直未找到合適的案例。因此，對(duì)整合成本的研究還需我們做