企業(yè)并購的財務(wù)風險

1、!踹噸財稅研究企業(yè)并購的財務(wù)風險文I韓寧并購即“兼并“和“收購“的統(tǒng)稱，泛指在市場機制作用下，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動。兼并通常是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、債券或其他形式如承擔債務(wù)、利潤返還等)購買取得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其他企業(yè)喪失法人資格或改變法人主體，并取得對這些企業(yè)決策控制權(quán)的經(jīng)濟行為收購是指企業(yè)用現(xiàn)款、債券或股票購買另一家企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以獲得該企業(yè)的控制權(quán)。由于在運作中它們的聯(lián)系遠大于區(qū)別，所以兼并

2、、合并與收購常作為同義詞一起使用，統(tǒng)稱為“購并“或“并購“。企業(yè)并購既包括融資行為，又包括投資行為，融資和投資決策共同影響著并購后的財務(wù)狀況，而且并購從開始策劃到最后完成，各種價值因素并不能馬上在短期財務(wù)指標上得到體現(xiàn)，必須經(jīng)過一定的整合和運營期，才能實現(xiàn)價值目標其價值目標的下限也絕不僅僅是保證沒有債務(wù)上的風險，而是要獲取一種遠遠超過債務(wù)范疇的價值增值。因此，如果企業(yè)并購的財務(wù)風險應(yīng)該包含更寬泛的內(nèi)涵，即“由于并購而j涉步及的各項財務(wù)活

3、動而給企業(yè)收益帶來不確定性的風險險。下面從并購全過程提出規(guī)避財務(wù)鳳險的措施:第一，并購前的準備工作。首先，合并的目標要清晰。比如有的企業(yè)合并是為了戰(zhàn)略地域重心的轉(zhuǎn)移有的是為增強整體的規(guī)模和實力有的是為了整合人力資源優(yōu)勢，發(fā)揮規(guī)模效益也有的是因為擁有共同的戰(zhàn)略目標，為了創(chuàng)建行業(yè)優(yōu)勢品牌。不同的需要和目標，選擇合并對象是不罔的。其次，很好地利用專業(yè)咨詢機構(gòu)。選擇信譽高的機構(gòu)，有專門的人才、規(guī)范的程序、長期的工作經(jīng)驗，可減少并購中的不確定因素

4、，降低并購成本，提高并購效率。他們不僅能幫助找到擬合并的備選對象，幫助合并雙方相互了解.更重要的是在雙方協(xié)商過程中起到良好的協(xié)調(diào)作用，促使合并成功。再次，應(yīng)對目標公司進行詳盡的審查和評價。目標企業(yè)確定以后，為改善信息不對稱狀況，并購企業(yè)應(yīng)對其進行可行性論證，包括產(chǎn)業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)經(jīng)營狀況、組織結(jié)構(gòu)、競爭優(yōu)勢、增長潛力、106MECI2012.10資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)等財務(wù)信息和高層領(lǐng)導信息等。上述信息直接影響目標企業(yè)并購后的整體價值，其意義不容忽

5、視。目標企業(yè)的財務(wù)報表無疑是最重要的信息資料，但我們也要注意重視表外資源。表外資源對于企業(yè)價值評估的影響主要體現(xiàn)在表外融資和某些重要資源無法反映出來所導致的財務(wù)風險。第四，對并購企業(yè)自身進行財務(wù)分析與評價。如通過對自身的資金實力進行客觀分析和評價，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，洞察企業(yè)財務(wù)狀況的變動趨勢，為確定合理的融資方式和支付方式做準備。第五，對目標企業(yè)價值進行合理評估。并購的估價方法很多，主并方要根據(jù)并購動機、并購后目標企業(yè)是否存在以及掌

6、握的資料信息充分與否等因素來決定合理的估價方法，合理評估目標企業(yè)價值，以降低目標企業(yè)的估價風險。可以先通過簡單的非現(xiàn)金貼現(xiàn)模式，對某一或若干備選目標企業(yè)的財務(wù)實力進行初步審查，以大致估算備選企業(yè)的投資價值并做出初步篩選。當并購對象確定后，最好取得目標企業(yè)的協(xié)作后，再利用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式做出具體的價值評估，這祥做更有意義，也符合效率性與成本效益原則。并購方還可以聘請投資銀行對目標企業(yè)的未來現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測。第六，強化內(nèi)部控制制度。內(nèi)部

7、控制制度是單位內(nèi)部一種特殊形式的管理制度，企業(yè)的并購過程是一個不斷“化險為夷“的過程，從防范風險的角度講，只有建立健全和有效實施內(nèi)部控制制度，才能確保并購成功。最后，充分了解法律環(huán)境以避免沖突和障礙。并購是一種市場行為，但并不意昧著企業(yè)并購是完全自由放任的，政府一般都通過法律對某些并購做適當?shù)南拗?。因此，并購企業(yè)首先要充分了解本國及有關(guān)國家的法律環(huán)境，避免并購中可能遇到的法律障礙。其次，法律風險在很大程度上是一種系統(tǒng)風險，企業(yè)應(yīng)嚴格遵守

8、相關(guān)法律法規(guī)，避免違背有關(guān)規(guī)定或操作不當造成法律訴訟的失敗。第二，并購中采取的措施。主并為如何選擇融資工具通常需做兩個方面的考慮:一是現(xiàn)有的環(huán)境和融資工具能否為企業(yè)提供及時、足額的資金保證二是哪一種融資方式的融資成本最低而風險最小，同時又利于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。這兩個方面的考慮實際上是企業(yè)基于市場現(xiàn)實和企業(yè)現(xiàn)實的風險回避途徑。根據(jù)現(xiàn)代財務(wù)理論，對融資風險控制的主要方法是在成本一一收益衡量下進行最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)決策。成本分析遵循“啄食原理即按照內(nèi)源

9、融資最小，債權(quán)融資其次，股權(quán)融資最高的順序，收益分析側(cè)重于債務(wù)融資的節(jié)稅作用，二者的均衡點即為最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的債務(wù)比例。從本質(zhì)上講，主并方選擇支付方式的過程實質(zhì)上是一個風險回避的過程。主并為可以通過不罔支付方式的成本分析，來確定它們的極限點，盡量分散風險。然而，現(xiàn)實中的選擇并沒有這么簡單，因為任何并購活動并不是由主并方單方面的設(shè)計來完成。并購企業(yè)可以結(jié)合能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、目標企業(yè)的稅收籌劃等情況，對并購支付

10、方式進行結(jié)構(gòu)設(shè)計，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合，以取長補短來滿足收購雙方的需要。在自有資金約束和雙方利益制約下，單一支付方式顯然不能滿足雙方利益最大化和風險最小化的要求，因此現(xiàn)實的支付風險控制必須通過混合支付結(jié)構(gòu)設(shè)計來完成。在確定好支付方式后，還要決定支付的進度，以保證自身企業(yè)經(jīng)營的資金需求。另外還要設(shè)計一條公開的溝通渠道。在公司合并時往往會低估與企業(yè)相關(guān)者進行信息溝通時的困難，溝通渠道的目的就是向員工解釋整合原則、目

11、標和進展情況，想方設(shè)法解決棘手的問題和沖突。第三，并購后的整合、運作及管理。并購成功與否不僅僅是一個時點所決定的，更多的是依靠目標企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，而且在更大程度上依靠并購后的整合。大部分并購的價值都是在交易后創(chuàng)造出來的。也就是說，無論事先對外宣布的并購動機是什么，比如獲得某些協(xié)同效應(yīng)、進入新市場等，都必須通過整合過程將其付諸實現(xiàn)。并購后的整合是指并購之后進行的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、財務(wù)、經(jīng)營管理和企業(yè)文化等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性調(diào)

12、整，以謀求公司價值創(chuàng)造和業(yè)績增長。從大量并購成功的案例看，每一次成功都和企業(yè)并購后的整合管理有密切的聯(lián)系。一要明確界定并購后的整合目標并追蹤其完成情況。在并購過程中要對企業(yè)目標有一個清晰的認識和詳細的規(guī)劃，缺乏規(guī)劃和不切實際的規(guī)劃都會使企業(yè)并購失敗。一個有實際意義的規(guī)劃應(yīng)該不僅僅局限于為一個新企業(yè)提供怎樣運作和參與競爭的普遍原則，而是應(yīng)該拓展到如何獲取一個積極進取的財務(wù)和運營目標，同時與一個未來的藍景相結(jié)合。而且實際操作中一定要時常rF

13、』飛ds咀wnkrFH州WMRγnwnu汁RUmETJmNUNSC」rL氈究研間比甚T財對照比較目標完成情況，一旦與目標脫軌便于及時糾正。二要為為新公司設(shè)立一個明晰的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該便于新企業(yè)戰(zhàn)略的實施，并使新企業(yè)能更有效地為客戶服務(wù)，充實老企業(yè)的核心技術(shù)，解決諸如管理幅度、層次、匯報關(guān)系和職責之類的問題。三要明文制定一套規(guī)則。這套規(guī)則應(yīng)當涵蓋新公司的價值觀念、管理程序、戰(zhàn)略制定過程、應(yīng)有的行為規(guī)范、資源配置和預(yù)算、業(yè)績評估、目標

14、確定以及各個業(yè)務(wù)和職能部門之間的人員關(guān)系，以指導高層管理人員在新公司里進行決策。當經(jīng)營方針理念統(tǒng)一之后，能避免不必要的不確定性、行為欠妥和效率低下。囚要制定適當?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略。必須指出經(jīng)營方針，怎樣才能使競爭對手難以與并購后的公司所抗衡。如果經(jīng)營戰(zhàn)略不能解決這個問題，那么顯而易見就只有一個空洞遠景的目標。五要配套相應(yīng)的監(jiān)督機制。超過半數(shù)以上的企業(yè)不能迅速成立管理層，或確定其責任，這無疑將導致混亂。下放給自標公司決策權(quán)之后，沒有管理層，每個人

15、的職責就難以確定，可能造成溝通中的誤解或勾起某些人的追逐自身利益行為，形成不確定性因素和負面的激勵作用，而快速建立管理層，可以避免出現(xiàn)管理真空的現(xiàn)象，有效推動整合進程。否則一旦失去對目標公司的控制，各子公司領(lǐng)導轉(zhuǎn)移資產(chǎn)的現(xiàn)象就變得異常嚴重。六要及時果斷地調(diào)整財務(wù)人員尤其是財務(wù)主管。要大膽選拔任用德才兼?zhèn)?、富有開拓精神、善于理財?shù)呢攧?wù)人員，為他們提供鍛煉機會，充分發(fā)揮他們的理財才能。同時，對財務(wù)人員要加強教育和培訓，不斷更新他們的知識和理

16、財觀念，增強主人翁意識，真正體現(xiàn)財務(wù)管理在企業(yè)的中心地位和核心作用。七要確立客觀有效的人力資源管理程序。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，如何吸引人才，引導和發(fā)揮人的智慧與潛能，建立有效的激勵機制是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵之。據(jù)哈佛大學威廉詹姆士教授研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出一小部分約20%30%，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人員卻可發(fā)揮出潛力的80%90%。任何一個企業(yè)都應(yīng)重視員工，使人力資源報酬與激勵相結(jié)合，并不時給員工提供