現(xiàn)代企業(yè)管理課件_網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

1、第一章：企業(yè)概述,第一節(jié) 企業(yè)的特點(diǎn)和種類第二節(jié) 企業(yè)的創(chuàng)建和解散,第一節(jié) 企業(yè)的特點(diǎn)和種類,一、企業(yè)的內(nèi)涵和特征（一）企業(yè)的內(nèi)涵企業(yè)是一個歷史范疇，是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定歷史階段的產(chǎn)物。它是指從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動，以產(chǎn)品或勞務(wù)滿足社會需要并獲取盈利，依法設(shè)立，實(shí)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)組織。,第一節(jié) 企業(yè)的特點(diǎn)和種類,（二）企業(yè)的一般特征1、經(jīng)營性，是企業(yè)的基本屬性。2、組織性，企業(yè)是一個組織體。3、穩(wěn)定性，具有

2、長期性和連續(xù)性，而不是流動的、臨時的。4、獨(dú)立性：自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。,第一節(jié) 企業(yè)的特點(diǎn)和種類,二、企業(yè)的分類（一）以企業(yè)的所有制性質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)來分類1、全民所有制企業(yè)，2、集體所有制企業(yè)3、私有企業(yè)4、混合所有制企業(yè)5、外商投資企業(yè),第一節(jié) 企業(yè)的特點(diǎn)和種類,（二）按股權(quán)形式分類1、股份合作制企業(yè)，一般適用小型企業(yè)2、有限責(zé)任公司，適用中小型企業(yè)3、股份有限公司，適用大中型企業(yè),第一節(jié) 企業(yè)的特點(diǎn)和種類,（三）以企業(yè)

3、資產(chǎn)的構(gòu)成形式為標(biāo)準(zhǔn)分類1、個為業(yè)主制企業(yè)，最簡單的企業(yè)形態(tài)2、合伙制企業(yè) ，如廣告事務(wù)所、會計(jì)事務(wù)所。3、公司制企業(yè),,第一節(jié) 企業(yè)的特點(diǎn)和種類,三 現(xiàn)代企業(yè)制度（一）含義：企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織和管理制度，是關(guān)于企業(yè)組織\運(yùn)營\管理等一系列行為的規(guī)范化和制度化。企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度的基礎(chǔ)?；咎卣鳎喊óa(chǎn)權(quán)清晰\權(quán)責(zé)明確\政企分開\管理科學(xué)的企業(yè)制度。,第一節(jié) 企業(yè)的特點(diǎn)和種類,,（二）現(xiàn)代企業(yè)制度的

4、主要內(nèi)容,一是現(xiàn)代企業(yè)法人制度，現(xiàn)代企業(yè)組織制度，現(xiàn)代企業(yè)管理制度（三）現(xiàn)代企業(yè)制度的主要組織形式及其特征,第二節(jié) 企業(yè)的創(chuàng)建和解散,一、企業(yè)的注冊登記（一）企業(yè)登記的原則對有限責(zé)任公司的設(shè)立規(guī)定是登記主義原則對股份有限公司設(shè)立規(guī)定是審批主義原則 （二）企業(yè)注冊登記的類型 1、企業(yè)法人登記，2、非法人登記，

5、只需營業(yè)執(zhí)照（三）企業(yè)名稱1、企業(yè)名稱，2、住所和經(jīng)營場所，3、法定代表人，4、經(jīng)濟(jì)性質(zhì)，5、經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式，6、注冊資金，7、經(jīng)營期限，8、分支機(jī)構(gòu),第二節(jié) 企業(yè)的創(chuàng)建和解散,二、企業(yè)的設(shè)立（一）有限責(zé)任公司的設(shè)立1、設(shè)立條件1)法定人數(shù)，2－50的自然人或股東，2）出資達(dá)到法定資本最低限額。3）股東共同制定公司章程，4）有限責(zé)任公司名稱與組織機(jī)構(gòu)，有股東會、董事會和監(jiān)事會，5）生產(chǎn)經(jīng)營場所與特產(chǎn)經(jīng)營條件。,第二節(jié) 企業(yè)的創(chuàng)

6、建和解散,（二）股份有限公司的設(shè)立1)發(fā)起人符合法定人數(shù)，5人以上，2）發(fā)起人認(rèn)繳和社會公開募集的股本達(dá)到法定資本最低限額。3)股份發(fā)行、募集事項(xiàng)符合法律規(guī)定。4）發(fā)起人制訂公司章程，并經(jīng)創(chuàng)立大會通過。5)有公司名稱、建立符合股份有限公司的組織機(jī)構(gòu)6）有固定的生產(chǎn)經(jīng)營場所和必要的經(jīng)營條件。。,第二節(jié) 企業(yè)的創(chuàng)建和解散,三、公司合并與分立（一）公司合并的方式吸收合并和新設(shè)合并（二）公司分立的方式派生分立，新設(shè)分立,第二

7、節(jié) 企業(yè)的創(chuàng)建和解散,四 公司破產(chǎn) 解散和清算（一）公司的破產(chǎn)（二）公司的解散，自愿解散和強(qiáng)制解散（三）公司的清算課后作業(yè)：以P24－25頁的巨人的管理困境，以學(xué)號順序6號一組，每班8組，分組討論案例。下周四交。,第二章 管理學(xué)概述,管理學(xué)概述第一節(jié) 管理的性質(zhì)和特點(diǎn)一 管理的概念和性質(zhì)（一）管理的概念（二）管理的屬性，包括自然屬性和社會屬性，科學(xué)性和藝術(shù)性。二 管理學(xué)的特點(diǎn)（一）管理學(xué)是一門綜合科學(xué)（二）管理學(xué)

8、是一門實(shí)踐性很強(qiáng)的科學(xué)（三）管理學(xué)是一門發(fā)展中的科學(xué),第二章 管理學(xué)概述,三 管理者的素質(zhì)1 品德素質(zhì)，2 知識素質(zhì) 3 能力素質(zhì) 4心理素質(zhì),第二章 管理學(xué)概述,第二節(jié) 管理思想和理論的演變一 傳統(tǒng)管理階段及特點(diǎn)（一）師傅帶徒弟的經(jīng)驗(yàn)管理模式（二）企業(yè)管理往往由資本家直接擔(dān)任 二 科學(xué)管理階段（一）泰羅制產(chǎn)生的背景（二）泰羅的理論出發(fā)點(diǎn)和做法（三）對泰羅的評價(jià),第二章 管理學(xué)概述,三 行為科學(xué)管理階段(一）梅奧和霍

9、桑試驗(yàn)：企業(yè)員工是社會人（二）馬斯洛的需求層次：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要（三）赫茲伯格的雙因素理論，保健因素和激勵因素（四）X－Y理論，X理論是惡論，Y理論是善論。（五）行為管理思想的特點(diǎn),第二章 管理學(xué)概述,,第二章 管理學(xué)概述,四、現(xiàn)代管理理論叢林階段五、現(xiàn)代管理熱點(diǎn)六、管理學(xué)發(fā)展趨勢七、管理理論演變的邏輯線索,第二章 管理學(xué)概述,第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)管理原理一、系統(tǒng)原理（一）系統(tǒng)的概念（

10、二）系統(tǒng)的特征1、集合性2、層次性3、相關(guān)性（三）系統(tǒng)原理的要點(diǎn)1、整體性原理2、動態(tài)性原理3、開放性原理4、適應(yīng)性原理,第二章 管理學(xué)概述,二、以人為本原理的涵義（一）涵義（二）運(yùn)用1、轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 2、遵循行為科學(xué)管理規(guī)律，加強(qiáng)對人的科學(xué)研究3、重視人才、培養(yǎng)人才，建立合理的人才群體結(jié)構(gòu)4、完善激勵機(jī)制，全方位調(diào)動員工的積極性1）目標(biāo)激勵2）物質(zhì)激勵3）支持激勵4）關(guān)懷激勵,第二章

11、管理學(xué)概述,三、多重目標(biāo)原理（一）多重目標(biāo)的基本內(nèi)容（二）現(xiàn)代企業(yè)追求多重目標(biāo)，注重社會使命的必然性（三）企業(yè)多重目標(biāo)的意義和作用1、對外樹立良好的社會形象2、對內(nèi)加強(qiáng)凝聚力,,,,,,,,,,,,,第三章：企業(yè)管理的職能與方法,第一節(jié)：企業(yè)管理的職能 第二節(jié)：企業(yè)管理的辦法,第一節(jié)：企業(yè)管理的職能,一、計(jì)劃職能二、組織職能三、領(lǐng)導(dǎo)職能四、控制職能,第一節(jié) 企業(yè)管理的職能,什么是管理職能：管理職能是管理者

12、為實(shí)現(xiàn)有效管理所應(yīng)具備的功能。管理工作千頭萬緒，有各個層次的、微觀和宏觀的，各個部門的、針對不同的人和不同事，現(xiàn)在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界，已達(dá)成普通共識，簡單概況為八個字：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，也就是管理四大基本職能。,第一節(jié) 企業(yè)管理的職能,（一）計(jì)劃職能 計(jì)劃工作的主要內(nèi)容為六個方面：“5W1H”,即做什么（what），為什么（why），何時做（when），何地做（where），誰去做（who），怎樣做（how）。

13、 案例：BRT”是英文Bus Rapid Transit的縮寫,即“快速巴士”。 目前,BRT在北京、杭州、廈門、合肥、深圳等地已逐漸推廣開來,廣州也在興建BRT。由于BRT在馬路上有專用的行駛車道,可保證在擁堵的交通狀況下,BRT能暢通無阻。廣州市在2010年開通了快速巴士，新購了先進(jìn)的巴士，在本已擁擠的馬路上開辟了快速公交專線。請你按照5W1H的思路制訂一個較規(guī)范，完整的司機(jī)培訓(xùn)計(jì)劃。,第一節(jié) 企業(yè)管理的職能,（二）計(jì)劃工作的

14、重要性和類型 計(jì)劃職能在管理各項(xiàng)職能中居于首要地位。一在時間順序上位始發(fā)位置，二是對整個管理活動過程及其結(jié)果施加影響具有首要意義。按不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行類：1 、按制定的層次：分為戰(zhàn)略計(jì)劃，戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和工作計(jì)劃2 、按計(jì)劃的時間：分為長期計(jì)劃、 中期計(jì)劃和短期計(jì)劃3 、按計(jì)劃的重復(fù)性特征：分為持續(xù)性計(jì)劃和一次性計(jì)劃。4 、 按計(jì)劃的范圍:分為整體計(jì)劃和職能計(jì)劃。,第一節(jié) 企業(yè)管理的職能,（三）計(jì)劃工作的基本程序1 、估量

15、機(jī)會2 、確定目標(biāo)3 、建立計(jì)劃工作的前提4 、擬訂和選擇可行的方案5 、制訂主要計(jì)劃6 、 擬訂派生計(jì)劃7 、編制預(yù)算,第一節(jié) 企業(yè)管理的職能,二、 組織職能 組織職能是通過全體成員設(shè)計(jì)一個基本的組織柜架，在這個基本的管理平臺上集合全體成員的努力以有效地完成目標(biāo)。1 、 組織設(shè)計(jì)原則：1）目標(biāo)原則2）分工與協(xié)作原則3）權(quán)責(zé)對等原則4）統(tǒng)一指揮原則5）合理幅度原則6）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則,第

16、一節(jié) 企業(yè)管理的職能,1）直線制組織結(jié)構(gòu)：直線制是一種最早和最簡單的組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，從最高管理層到最低管理層，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)。它結(jié)構(gòu)簡單、 權(quán)責(zé)分明、 指揮統(tǒng)一和工作效率高。缺點(diǎn)：缺少專業(yè)的管理分工，管理者負(fù)擔(dān)較重，每日忙于日常業(yè)務(wù)，無法集中精力研究重大戰(zhàn)略問題，因而，這種結(jié)構(gòu)只適宜于產(chǎn)品單一、 工藝技術(shù)較為、 業(yè)務(wù)較少的組織。2）職能制組織結(jié)構(gòu)：職能制指在組織中設(shè)立若干職能部門，各職能部門在自己范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下

17、達(dá)命令和指示，下級要同時聽從上級直線領(lǐng)導(dǎo)和職能部門的指揮。優(yōu)點(diǎn)：管理分工較細(xì)，便于發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理功能。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，破壞統(tǒng)一指揮原則。3）直線職能制組織結(jié)構(gòu)：又稱U型結(jié)構(gòu)，優(yōu)點(diǎn)：整個組織既保證了統(tǒng)一指揮，又有利于強(qiáng)化專業(yè)化管理，被廣泛采用。 缺點(diǎn)：下級缺少必要的自主權(quán)，職能部門之間聯(lián)系不緊密，易于脫節(jié)和難以協(xié)調(diào)。4）事業(yè)部制：又稱M型結(jié)構(gòu)，是大型普遍采用。優(yōu)點(diǎn)：1）能促進(jìn)集權(quán)和分權(quán)的有效結(jié)合，有利于高管專心于戰(zhàn)略

18、決策。2）有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性。3）有利于培養(yǎng)高管。缺點(diǎn)：1）內(nèi)部機(jī)構(gòu)重疊，2）管理費(fèi)用高。3）各事業(yè)部本位主義，協(xié)作性差。5）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：是指一個小的核心組織，通過合作依靠其他組織執(zhí)行制造這、營銷等經(jīng)營功能。優(yōu)點(diǎn)：高度的靈活性，便于適應(yīng)動態(tài)的環(huán)境。缺點(diǎn)：缺少對一些職能部門的有力控制。,第一節(jié) 企業(yè)管理的職能,三、 領(lǐng)導(dǎo)職能（一）領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵1 、領(lǐng)導(dǎo)定義：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使人們情愿地、熱心地

19、為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。包括三層含義：1）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力。2）領(lǐng)導(dǎo)是一個過程。3）領(lǐng)導(dǎo)要有目標(biāo)。2 、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的構(gòu)成：1）職位權(quán)力2）非職位權(quán)力3 、領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素：1）指揮 2）激勵 3）感召 4）造勢,第一節(jié) 企業(yè)管理的職能,（二）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)。一是把其視為發(fā)行職能的藝術(shù)，主要包括溝通\激勵和具體指導(dǎo)藝術(shù)以及決策藝術(shù)、授權(quán)藝術(shù)、用人藝術(shù)等；二是把它視為提高領(lǐng)導(dǎo)工作有效性的藝術(shù)

20、，包括合理安排自己的工作時間、處理好各方面的關(guān)系，以及吸引員工參與管理等。1 、授權(quán)：1）什么是授權(quán)2）基本原則2 、團(tuán)隊(duì)管理：所謂工作團(tuán)隊(duì)，是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。高效團(tuán)隊(duì)的特征：1）清晰的目標(biāo)2）相關(guān)的技能3）相互的信任4)一致的承諾5）良好的溝通6）談判技能7）恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)8）內(nèi)部支持和外部支持,第一節(jié) 企業(yè)管理的職能,四、控制職能（一）控制職能的概念及重要性1 、 概念

21、2 、 重要性（二）控制的內(nèi)容和類型1 、 內(nèi)容：1）對人員的控制2）對財(cái)務(wù)的控制3）對作業(yè)的控制4）對信息的控制5）對組織績效的控制 2 、 控制的類型：1）事前控制2）實(shí)時控制3）事后控制（三）控制的基本程序1）確定標(biāo)準(zhǔn)2）衡量績效3）采取措施，糾正偏差,第二節(jié)：企業(yè)管理的辦法,管理辦法是指人們?yōu)榱诉_(dá)到某種管理目標(biāo)而采取的手段 、途徑和行為方式及其可操作的規(guī)則或模式。一、 經(jīng)典管理方法：（一

22、）管理的行政方法特點(diǎn)：1）權(quán)威性2）強(qiáng)制性3）具體性4）無償性5）穩(wěn)定性（二）管理的經(jīng)濟(jì)方法特點(diǎn)：1）間接性2）靈活性3）平等性4）信息接受率高（三）管理的法律方法特點(diǎn)：1）規(guī)范性2）穩(wěn)定性3）防范性 4）平等性（四）管理的思想教育方法（五）管理的數(shù)學(xué)方法二、 現(xiàn)代管理方法：包括系統(tǒng)工程方法、 戰(zhàn)略管理方法和橫斷科學(xué)方法,第三章：企業(yè)管理的職能與方法,課后作業(yè)：以71頁的通用電氣公司的組織管理結(jié)構(gòu)變革，以學(xué)號順序6號一

23、組，每班8組，分組討論案例。下周四交。,第四章 企業(yè)文化,第一節(jié) 企業(yè)文化概述一、企業(yè)文化的概念（一）文化（二）企業(yè)文化的界定二、企業(yè)文化管理興起的背景（一）世界各國形成了以人為本的企業(yè)管理潮流1、技術(shù)進(jìn)步使腦力勞動成為提高生產(chǎn)力的主導(dǎo)力量2、人才的競爭成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。（二）日本經(jīng)濟(jì)成功的啟示三、企業(yè)文化的內(nèi)容（一）深層企業(yè)文化（二）中層企業(yè)文化（三）表層企業(yè)文化,第四章 企業(yè)文化,四、企業(yè)文化的功能（

24、一）凝聚功能和協(xié)調(diào)功能（二）導(dǎo)向功能（三）激勵功能（四）約束功能（五）輻射功能,第四章 企業(yè)文化,第二節(jié) 企業(yè)文化的建設(shè)一、企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)質(zhì)二、企業(yè)文化建設(shè)的基本程序（一）企業(yè)文化現(xiàn)狀的調(diào)查研究與評價(jià)1、企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域2、企業(yè)管理的成功經(jīng)驗(yàn)及優(yōu)良傳統(tǒng)3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個人修養(yǎng)和精神風(fēng)范4、企業(yè)員工的素質(zhì)及需求特點(diǎn)5、企業(yè)現(xiàn)有的文化理念及其適應(yīng)性6、企業(yè)發(fā)展面臨的主要矛盾和障礙7、企業(yè)所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)與人文環(huán)境

25、,第四章 企業(yè)文化,（二）企業(yè)文化理念的定格設(shè)計(jì)（三）企業(yè)文化的傳播、推展與實(shí)踐鞏固1、企業(yè)文化理念的灌輸與傳播2、企業(yè)文化的推展和實(shí)踐鞏固,第四章 企業(yè)文化,第三節(jié) 企業(yè)形象一、企業(yè)形象的基本內(nèi)涵二、塑造企業(yè)形象的基礎(chǔ)（一）過硬的質(zhì)量和高質(zhì)量高附加值的服務(wù)（二）優(yōu)秀的企業(yè)文化三、 塑造企業(yè)形象的方法（一）CI的含義（二） CI的具體內(nèi)容1 、MI2 、BI3 、VI,第五章 戰(zhàn)略管理,第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述

26、一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義和特征（一）企業(yè)戰(zhàn)略的涵義（二）企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征1、高度的全局性2、目的長期性3、競爭的對抗性4、相對的穩(wěn)定性,第五章 戰(zhàn)略管理,二、戰(zhàn)略管理的一般過程三、戰(zhàn)略管理的作用（一）財(cái)務(wù)收益（二）非財(cái)務(wù)收益,第五章 戰(zhàn)略管理,一 企業(yè)戰(zhàn)略的分析方法（一）SWOT分析法,第五章 戰(zhàn)略管理,所謂SWOT 分析，就是將企業(yè)的和各種主要內(nèi)部優(yōu)勢因素，劣勢因素，外部機(jī)會和威脅因素，通過調(diào)查羅列出來，然后運(yùn)用系統(tǒng)

27、分析的思想，把各種因素匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論。 圖5－2 戰(zhàn)略地位評估矩陣第1象限的企業(yè) 增長型戰(zhàn)略 對應(yīng)SO戰(zhàn)略 ，最大與最大的對策第2象限的企業(yè)，轉(zhuǎn)向型戰(zhàn)略，對應(yīng)WO戰(zhàn)略，最不與最大的對策第3象限的企業(yè)，防御型戰(zhàn)略，對應(yīng)WT戰(zhàn)略，最小與最小的對策第4象限的企業(yè)，多樣化戰(zhàn)略，對應(yīng)ST戰(zhàn)略，最小與最大對策,第五章 戰(zhàn)略管理,（二）投資組合分析法，波士頓咨詢公司（BCG）的業(yè)務(wù)包理論1 現(xiàn)金牛型2 瘦狗型

28、3 問題型4 明星型（三）通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃方格,第五章 戰(zhàn)略管理,二 戰(zhàn)略選擇的影響因素影響戰(zhàn)略決策者選擇某一特定戰(zhàn)略的因素有如下五個方面：（一）企業(yè)對外部環(huán)境的信賴性影響（二）管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度（三）企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響（四）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系（五）中層管理人員和職能人員的影響,第五章 戰(zhàn)略管理,三 戰(zhàn)略的實(shí)施（一）建立年度目標(biāo)（二）制定政策（三）資源配置（四）處理沖突四 戰(zhàn)略評價(jià)（一）適用性（

29、二）可行性,第五章 戰(zhàn)略管理,五 戰(zhàn)略控制（一）戰(zhàn)略控制的概念（二）戰(zhàn)略控制過程的步驟1 制定效益標(biāo)準(zhǔn)2 衡量實(shí)際效益3 評價(jià)實(shí)際效益4 糾正措施和權(quán)變計(jì)劃,第六章 企業(yè)人力資源管理,第一節(jié) 人力資源管理概述一、人力資源的概念及特點(diǎn)（一）人力資源的概念（二）人力資源的特點(diǎn)及相應(yīng)的管理對策1、生物性2、能動性3、社會性4、智力性5、動態(tài)性6、再生性,第六章 企業(yè)人力資源管理,三、人力資源管理的基本原理（一）

30、系統(tǒng)優(yōu)化1、整體性原則2、動態(tài)性原則3、相關(guān)性原則（二）分類管理,第六章 企業(yè)人力資源管理,（三）能級對應(yīng)1、建立合理的能級結(jié)構(gòu)2、崗位層次對應(yīng)3、調(diào)整能級對應(yīng)關(guān)系（四）互補(bǔ)增值（五）競爭激勵（六）情理相融,第六章 企業(yè)人力資源管理,第二節(jié) 企業(yè)人力資源管理實(shí)務(wù)一、職務(wù)分析（一）職務(wù)分析的含義和內(nèi)容（二）職務(wù)分析的意義（二）職務(wù)分析的實(shí)施步驟1、建立有效的溝通體系2、調(diào)查組織特性,第六章 企業(yè)人力資源管理

31、,3、收集信息進(jìn)行職務(wù)描述、編寫職務(wù)說明書（1）基本資料（2）工作描述（3）任職資格說明（4）工作環(huán)境4、進(jìn)行工作評價(jià)（1）經(jīng)驗(yàn)排序法（2）職位分類法,第六章 企業(yè)人力資源管理,（四）職務(wù)分析的方法1、觀察法2、問卷調(diào)查法3、面談法二、人員配備（一）人員配備的概念（二）人員配備的重要性1、人員配備是組織有效活動的保證2、責(zé)權(quán)利一致原理3、公平競爭原理4、用人之長原理5、不斷培養(yǎng)原理,第六章 企業(yè)人力資

32、源管理,（三）人員配備的原理1、職務(wù)要求明確原理2、責(zé)權(quán)利一致原理3、公平競爭原理4、用人之長原理5、不斷培養(yǎng)原理（四）人員配備的內(nèi)容1、人員選聘2、人員組合3、人力資源開發(fā),第六章 企業(yè)人力資源管理,（五）人員選聘1、人員選聘的方式與途徑（1）內(nèi)部選拔內(nèi)部選拔優(yōu)點(diǎn)：1）從選拔的有效性和可信性來看2）從組織文化角度來分析3）從組織運(yùn)作模式來看4）從激勵方面來分析,第六章 企業(yè)人力資源管理,內(nèi)部選拔缺點(diǎn)：

33、1）內(nèi)部選拔需要競爭2）同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景3）有可能是按年資而非能力4）有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象5）可能導(dǎo)致部門之間“偷搶人才”現(xiàn)象，不利于部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作6）內(nèi)部選拔在培訓(xùn)有時并不經(jīng)濟(jì)7）有可能產(chǎn)生一種把人晉升至所不能勝任的職位的傾向,第六章 企業(yè)人力資源管理,（2）外部招募1）新員工會帶來不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新辦法。2）外部挑選的余地很大，能招聘到優(yōu)秀人才3）外部招募也是一種很有效的交流方

34、式2、人員選聘的影響因素1）職務(wù)的性質(zhì)2）企業(yè)經(jīng)營狀況3）內(nèi)部人員的素質(zhì),第六章 企業(yè)人力資源管理,三、員工績效考核（一）績效考核的含義（二）原則1、公開原則2、客觀性原則3、重視反饋原則4、可行性和實(shí)用性原則5、避免“鞭打快牛”的原則6、以工作為重點(diǎn)的原則7、重視時效性原則,第六章 企業(yè)人力資源管理,（三）績效考核的程序1、績效考核的基礎(chǔ)工作2、績效考核的基本過程（四）員工績效考核方法,案例：績效考核的

35、誤區(qū)——來自一個國有企業(yè)的人力資源咨詢報(bào)告,現(xiàn)代社會的商業(yè)競爭日趨激烈，商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業(yè)越來越認(rèn)識到通過改善管理來應(yīng)對挑戰(zhàn)。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現(xiàn)代管理者心目中的地位顯得更加重要。如何對員工的績效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題。績效考核是人力資源管理的一個核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有

36、企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。,,A公司，成立于1950年代初。經(jīng)過近50年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下設(shè)有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較好的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多中小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試

37、點(diǎn)；另一方面著手從管理上進(jìn)行突破。,,績效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職、

38、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。,,考核的內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司下達(dá)自己部門的

39、任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的商定過程。對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。,,對于一般的員工考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自己掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的

40、領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年底要發(fā)獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。,,這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點(diǎn)兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進(jìn)行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是

41、不服?？己苏弑M管需訪談300人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。 進(jìn)行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次考核時的熱情。到第三年、第四年進(jìn)行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那一套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。,,思考題：1．A公司

42、的考核方法為何第一年取得了良好的效果，而后幾年卻流于形式？2．結(jié)合A公司的情況和人力資源的有關(guān)理論，分析績效考核的目標(biāo)應(yīng)該是什么？3．請你根據(jù)績效考核的理論，分析A公司績效考核的誤區(qū)有哪些？,,1．A公司的考核方法為何第一年取得了良好的效果，而后幾年卻流于形式？2．結(jié)合A公司的情況和人力資源的有關(guān)理論，分析績效考核的目標(biāo)應(yīng)該是什么？3．請你根據(jù)績效考核的理論，分析A公司績效考核的誤區(qū)有哪些？,,,,,,,第六章 企業(yè)人力資源管理

43、,四 員工培訓(xùn)（一）員工培訓(xùn)的含義（二）培訓(xùn)的目的（三）培訓(xùn)的原則（四）實(shí)施程序（五）途徑和具體方式,案例分析,英國航空公司（British Airways）人的管理至上 （MPF）的培訓(xùn) 在1980～1981年，英國航空公司（British Airways）連續(xù)兩年大幅虧損。它的乘客稱這家航空公司為血腥恐怖(Bloody Awful)公司。一位員工說：“我記得在70年代末自己去參加晚會時的情形，如果你想作一次彬彬有禮的交

44、談，千萬不要說你在為英國航空公司工作，因?yàn)檫@會使人們談?wù)撈鹱罱穆眯懈惺?，而這常常是一次令人不愉快的經(jīng)歷。”為了徹底扭轉(zhuǎn)如此糟糕的局面，企業(yè)的最高管理層策劃了一場文化上的革命。1983年，英航董事會聘任科林·馬歇爾為總裁。公司對37000人的工作大軍進(jìn)行了一次為期兩天的名為顧客至上的文化變革講座；,,幾乎所有管理者都接受了一項(xiàng)名為對人的管理至上 （MPF）的5天培訓(xùn)?？屏?#183;馬歇爾稱之為在英國航空公司“目前的經(jīng)營

45、過程中，最最重要的課程?！彼麕缀踉谒?4個MPF班里做過講演。培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)，任何一種競爭優(yōu)勢都必須存在于它為顧客所提供的服務(wù)之中。,,結(jié)果是可喜的。通過保持基本相同的工作大軍，基本相同的航線，并利用同樣的技術(shù)，英國航空公司轉(zhuǎn)變成為世界上最受歡迎的航空公司之一。它的競爭優(yōu)勢不在戰(zhàn)略上也不在技術(shù)上，而是在于一種整個組織共有的文化上。英國航空公司的文化變革使它在對待乘客的方式上進(jìn)行了大量的流程創(chuàng)新。這種流程上的創(chuàng)新，使英國航空公司能夠重新

46、確認(rèn)乘客對服務(wù)質(zhì)量的期望——這種服務(wù)質(zhì)量使競爭者發(fā)現(xiàn)很難去仿效。,,,第六章 企業(yè)人力資源管理,五、員工激勵及薪酬管理（一）員工激勵1、含義2、作用3、基本原則4、基本策略（二）薪酬制度1、企業(yè)薪酬體系2、企業(yè)薪酬的形式3、企業(yè)薪酬制度建立的步驟,第六章 企業(yè)人力資源管理,愛立信 艾科公司 薪酬管理案例分析2007年05月01日 上午 09:08前言：“薪酬、心愁。”在企業(yè)的人力資源管理工作中，薪酬問題無疑是最為敏感

47、的問題之一。事實(shí)上，企業(yè)在創(chuàng)立與發(fā)展的過程中，都將收入分配列為重要內(nèi)容，并為此投入了很多精力和時間，但效果卻不盡如人意。本行業(yè)的薪酬行情如何？整體的薪酬市場面臨著什么樣的問題？公司的薪酬戰(zhàn)略該如何制定？這恐怕不僅是人事經(jīng)理頭疼的大事，也是公司領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的大問題……,第六章 企業(yè)人力資源管理,從我們求職者的角度看，公司的薪酬制度也影響了我們選擇。怎樣的薪酬制度最能吸引眾多求職者呢？　　近日，北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司發(fā)布了新的年度薪

48、酬報(bào)告，報(bào)告共涉及43個行業(yè)。報(bào)告指出：中國的企業(yè)普遍存在薪酬結(jié)構(gòu)不合理的狀況，這其中包括了“員工浮動收入占總薪酬比例過低(總薪酬即企業(yè)對員工付出的總成本)”，以IT行業(yè)為例，浮動收入只占總薪酬的4%。而對外資企業(yè)所作的調(diào)查，該數(shù)據(jù)為10%?！　〕酥?，北京外企太和在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，“高層管理人員的薪酬是否合理？高薪是否能夠買來高績效？金手銬生銹，股權(quán)、期權(quán)需要重新檢討？”等等“薪”問題，使企業(yè)管理者顯得“薪”事重重。,,（一）艾科公司中

49、國薪酬管理實(shí)例分析愛克公司是世界上規(guī)模最龐大、歷史最悠久的工業(yè)企業(yè)之一。愛克公司的創(chuàng)始人出生于美國紐約州的一個鄉(xiāng)村，七歲時父親便教他經(jīng)營之道。后來，他與另外四人聯(lián)合成立了標(biāo)準(zhǔn)石油。當(dāng)時，石油工業(yè)的發(fā)展完全取決于石油的運(yùn)輸，為此，他與鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)定時定量地大批量運(yùn)送石油及其他產(chǎn)品。由于保證石油的貨運(yùn)量大，鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)將給與標(biāo)準(zhǔn)石油最優(yōu)惠的價(jià)格。其經(jīng)驗(yàn)是：“要想在混亂的競爭中崛起，唯一的辦法就是或者與競爭者合作，或者將競爭者兼并。如果一

50、味地與競爭者相互殘殺，那所有的同類都將在殘酷的競爭者中消亡?！惫ぷ鞅憩F(xiàn)作為薪酬的唯一依據(jù),,愛克公司一直以員工的工作表現(xiàn)為決定薪酬福利和晉升機(jī)會的唯一依據(jù)。很多跨國公司都明確規(guī)定工作表現(xiàn)是決定員工薪酬和職業(yè)發(fā)展的唯一標(biāo)準(zhǔn)，但在真正實(shí)施上卻各有各的說法，而艾科公司在這一點(diǎn)上是當(dāng)之無愧的名副其實(shí)。在決定是否對員工給與培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會之前，公司對該員工的工作表現(xiàn)做全面而客觀的評估。工作評估按照員工入職的時間為標(biāo)準(zhǔn)，艾科公司的員工按照加入公司的

51、日期以每年為期限進(jìn)行評估，客觀地評估員工一年來在公司工作的表現(xiàn)，而第二個工作年的薪酬福利就根據(jù)工作評估的結(jié)果而定。,,工作表現(xiàn)評估由員工先填寫自我評估表格，員工的直接主管填寫正式的表現(xiàn)評估。然后員工和主管雙方面談，就評估表格中每一項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)和評分進(jìn)行詳盡的談話，直至員工和主管雙方都達(dá)成一致意見。最后，每個員工的評估表格經(jīng)部門匯集，交至分公司管理委員會，由管理委員會的全體經(jīng)理們就全公司的員工進(jìn)行排名。在亞太區(qū)的各個分公司，工作表現(xiàn)排名在前1

52、0名的員工名字、職位和工作表現(xiàn)將送至亞太區(qū)區(qū)域總部新加坡，由區(qū)域的管理委員會進(jìn)一步評估，以確定該員工是否具備國際化發(fā)展的潛力。,,（二）愛立信的薪酬管理實(shí)例分析自1876年愛立信注冊“拉·馬·愛立信機(jī)械修理”以來，愛立信已經(jīng)經(jīng)歷了100多個春秋。多年來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面均處于世界領(lǐng)先地位，已100000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。全球已有40%的移動電話接入愛立信網(wǎng)絡(luò)，其AXE系統(tǒng)

53、的銷售范圍也在全世界首屈一指。為保留人才，愛立信設(shè)計(jì)了“轉(zhuǎn)換成本”策略。即員工試圖離開公司時會因“轉(zhuǎn)換成本”高而放棄。這就需要在制定薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報(bào)酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計(jì)特殊的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經(jīng)營成功的影響要素。愛立信的薪酬機(jī)構(gòu)包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內(nèi)容，福利則包含保險(xiǎn)、休假等內(nèi)容。,,影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環(huán)境，即職位的責(zé)任和難

54、以程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（而不是領(lǐng)先）的報(bào)酬，激勵和發(fā)展員工更好地工作并獲得滿足?！粲懻摚阂陨蟽杉夜驹谛匠旯芾砩嫌泻纹嬲?。,,微軟一直沿用的薪酬體制證實(shí)是非常成功的。微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。但是，"持有微軟股權(quán)"的分量足夠吸引大部分所需要的人才。 　　它的設(shè)計(jì)是這樣的：相當(dāng)級別以上

55、的員工被雇用即得到一部分認(rèn)股權(quán)，按當(dāng)時市場最低價(jià)為授權(quán)價(jià)，所授認(rèn)股份分期在幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以按授權(quán)價(jià)認(rèn)購已歸屬自己的股權(quán)，實(shí)際支付的認(rèn)購價(jià)與認(rèn)購當(dāng)時市場價(jià)的差價(jià)就是股權(quán)收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎勵--取決于個人的績效和對于公司的長期價(jià)值。這實(shí)際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險(xiǎn)。對于員工也沒有風(fēng)險(xiǎn)：股權(quán)歸屬時如果市價(jià)不高不必著急，盡可能等到升值再認(rèn)購。惟一可能的風(fēng)險(xiǎn)是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面

56、的"損失"就補(bǔ)不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。,這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微軟遇到了。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強(qiáng)有力的績效管理體制。 　　微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：個

57、人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。 　　個人任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定計(jì)劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限（不能用"努力提高"，"大幅度改進(jìn)"之類的模棱詞語），現(xiàn)實(shí)而必須具有較高難度。,,,,第六章 企業(yè)人力資源管理,績效評分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分?jǐn)?shù)的百分比是規(guī)定的，最佳和最差的比例都很?。Ｔu分等級有：最佳、較好、

58、及格、不及格。做到任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃并不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。 　　微軟的績效體制能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進(jìn)取競爭，置優(yōu)秀的一群于危機(jī)感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態(tài)。 　　年度加薪、授權(quán)、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進(jìn)入"績效觀察期"。一個進(jìn)入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認(rèn)購權(quán)--這是最沉重的損失。討論：微

59、軟公司的薪酬體制好在哪？★     你理想的薪酬待遇是怎樣的？,第七章 財(cái)務(wù)管理,本章主要講授財(cái)務(wù)管理的概念、主要內(nèi)容、目標(biāo)、管理環(huán)境、發(fā)展歷程、財(cái)務(wù)管理中需遵循的基本概念和原則，以及財(cái)務(wù)管理的基本操作實(shí)務(wù)。對財(cái)務(wù)管理有一個總體的認(rèn)識，對最基本的財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù)有一個粗淺的了解。,第一節(jié) 財(cái)務(wù)管理概述,一、財(cái)務(wù)管理的概念及特點(diǎn)（一）財(cái)務(wù)管理的概念財(cái)務(wù)活動是指企業(yè)資金運(yùn)動的總括。

60、 財(cái)務(wù)管理就是組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動，處理企業(yè)與各方面財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作，是企業(yè)管理的重要組成部分。,第一節(jié) 財(cái)務(wù)管理概述,（二）財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)1、價(jià)值管理 利用資金、收入、成本、利潤等價(jià)值指標(biāo)，運(yùn)用財(cái)務(wù)管理方法來組織企業(yè)中價(jià)值的形成、實(shí)現(xiàn)和分配，并處理這種價(jià)值運(yùn)動中的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。2、綜合性管理 具有很強(qiáng)的綜合性,二、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的選擇,（一）利潤最大化優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)管理，改進(jìn)技術(shù)，提高勞動生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本，有利

61、于經(jīng)濟(jì)效益的提高。缺點(diǎn)：一，沒有考慮利潤的發(fā)生時間，沒能考慮資金的時間價(jià)值。二，沒能有效考慮風(fēng)險(xiǎn)問題，三，使財(cái)務(wù)決策帶有短期行為的傾向。故不是財(cái)務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)。,二、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的選擇,（二）股東財(cái)富最大化優(yōu)點(diǎn)：一，科學(xué)考慮了風(fēng)險(xiǎn)因素，二，克服了企業(yè)短期行為，三，容易量化，便于考核和獎懲。缺點(diǎn)：一，只適用于上市公司，二，對其他企業(yè)關(guān)系人的利益重視不夠，三，股票價(jià)格受多種不可控因素影響，把不可控因素引入財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是不合理的。,二

62、、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的選擇,（三）企業(yè)價(jià)值最大化基本思想是將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展放在首位，強(qiáng)調(diào)在企業(yè)增長中滿足各方利益關(guān)系。包括：一、強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的均衡，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可以承擔(dān)的范圍內(nèi)。二、創(chuàng)造與股東之間的利益協(xié)調(diào)關(guān)系，努力培養(yǎng)穩(wěn)定股東。三、關(guān)心本企業(yè)職工利益。四、加強(qiáng)與債權(quán)人的聯(lián)系。五、關(guān)心客戶利益。六、講求信譽(yù)。七、關(guān)心政府政策變化 。,三、財(cái)務(wù)管理的一般方法與基本職能,（一）財(cái)務(wù)預(yù)測是為財(cái)務(wù)決策服務(wù)的，是決策和計(jì)劃的前提

63、（二）財(cái)務(wù)決策是財(cái)務(wù)管理的核心（三）財(cái)務(wù)計(jì)劃是財(cái)務(wù)決策的具體化，是以財(cái)務(wù)決策確立的方案和財(cái)務(wù)預(yù)測提供的信息為基礎(chǔ)編制的，是進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的依據(jù)。（四）財(cái)務(wù)控制是落實(shí)財(cái)務(wù)計(jì)劃，保證其實(shí)現(xiàn)的有效措施。（五）財(cái)務(wù)分析是根據(jù)有關(guān)信息資料，運(yùn)用特定方法，對財(cái)務(wù)活動過程及其結(jié)果進(jìn)行分析和評價(jià)的一項(xiàng)工作。,四、財(cái)務(wù)管理的原則與價(jià)值觀念,（一）財(cái)務(wù)管理的原則1、系統(tǒng)原則 2、平衡原則3、彈性原則4、成本效益原則5、利益關(guān)系協(xié)調(diào)原則

64、,四、財(cái)務(wù)管理的原則與價(jià)值觀念,（二）財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)觀念1、資金時間價(jià)值案例年初投入10萬元，若利率為10%,五年后訪項(xiàng)基金是多少？是5×10萬＝50萬還是 1）10×（1＋10％）×5＝161051元 2）10×（1＋10）×4＝146410元 3）133100元 ，121000元，110000元合計(jì)671561元,,2 投資風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值又稱為

65、投資風(fēng)險(xiǎn)收益 投資風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。一部分是無風(fēng)險(xiǎn)投資收益率，即資金時間價(jià)值，另一部分是風(fēng)險(xiǎn)投資收益率，即風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值。,五 20世紀(jì)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展歷史,經(jīng)歷了五次飛躍性變化，稱為財(cái)務(wù)管理的五次發(fā)展浪潮（一）第一次浪潮，籌資管理理財(cái)階段（二）第二次浪潮，資產(chǎn)管理理財(cái)階段（三）第三次浪潮，投資管理理財(cái)階段（四）第四次浪潮，通貨膨脹理財(cái)階段（五）第五次浪潮，國際經(jīng)營理財(cái)階段,六 財(cái)務(wù)管理環(huán)境,（一）宏觀環(huán)境（1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（1）經(jīng)濟(jì)周期（

66、2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（3）經(jīng)濟(jì)體制（4）具體的經(jīng)濟(jì)因素2 法律環(huán)境3 社會文化環(huán)境,六 財(cái)務(wù)管理環(huán)境,（二）微觀環(huán)境1 企業(yè)類型2 市場環(huán)境3 采購環(huán)境4 生產(chǎn)環(huán)境,第二節(jié) 財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù),一 資金籌集管理（一）籌集資金的管理要求（二）籌資渠道和籌資方式渠道：（1）國家財(cái)政資金 （2）銀行信貸資金 （3）非銀行金融機(jī)構(gòu)融資 （4）其他單位資金 (5)社會和企業(yè)內(nèi)部職工集資（6）外商資金 （7）企業(yè)自留資金方式：1

67、吸收直接投資 2 發(fā)行股票 3 銀行借款 4 發(fā)行債劵 5租賃籌資 6 商業(yè)信用,二 資金投放和使用管理,（一）流動資產(chǎn)投資管理1 現(xiàn)金管理2 應(yīng)收賬款管理3 存貨管理（二）長期投資管理1 固定資產(chǎn)投資管理 2 證劵投資管理,三 資金收入和分配管理,（一）收入管理（二）利潤管理,,,（三）目標(biāo)市場選擇策略,1、無差異營銷。企業(yè)把一種產(chǎn)品的整體市場看作是一個大的目標(biāo)市場，只推出一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，運(yùn)用一種模式進(jìn)行營銷。如可口

68、可樂、麥當(dāng)勞2、差異性營銷。即企業(yè)把產(chǎn)品的整體市場細(xì)分為若干個不同的市場，根據(jù)不同的消費(fèi)結(jié)構(gòu)進(jìn)行營銷。如汽車，種類型號不同，定價(jià)不同。3、集中性營銷。企業(yè)不面向整個市場，也不同時面向若干個亞市場，而是集中某一地區(qū)或某一種產(chǎn)品的某一種型號展開營銷。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,第二節(jié) 企業(yè)營銷管理實(shí)務(wù),（三）市場定位1、市場定位的定義 根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針對消費(fèi)者或用戶對該路產(chǎn)品某種特征或?qū)傩?/p>