經(jīng)濟(jì)增加值(講義)

1、河源分行,經(jīng)濟(jì)增加值基本理論知識(shí),EVA概念框架,1993年，美國有六家巨型公司的總裁被董事會(huì)撤職，這六家公司是大名鼎鼎的IBM、美國運(yùn)通、通用汽車、西屋電氣、西爾斯百貨、柯達(dá)公司。原因很簡單，作為這六家公司重要股東之一的CalPers基金(加利福尼亞退休基金)對(duì)管理層行使了否決權(quán)。他們采用的最主要的指標(biāo)就是經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value AddedEVA)，每年他們把經(jīng)濟(jì)增加值表現(xiàn)不佳的公司總裁列入一個(gè)特別的“黑名單”，其

2、中的一些人可能被解職，這迫使人們重新思考究竟什么是公司的價(jià)值。,EVA概念框架,大公司未必是能創(chuàng)造價(jià)值的好公司 現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，公司的使命是為股東創(chuàng)造價(jià)值。從長期看，公司的市場價(jià)值反映的是投資者對(duì)公司經(jīng)營業(yè)績和未來成長前景的判斷，它是最直觀的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。但市場價(jià)值的高低并不能反映公司管理層的經(jīng)營業(yè)績。也就是單單看公司的市值是不對(duì)的，大公司未必就是能夠創(chuàng)造價(jià)值的好公司。通用汽車公司總是被排在《財(cái)富》500強(qiáng)的第一名，因?yàn)樗亲畲蟮摹?E

3、VA概念框架,同樣還是這家通用汽車公司，在《財(cái)富》雜志的另一個(gè)排行榜上卻總是被列在最后一名，這個(gè)排行榜是以公司創(chuàng)造價(jià)值的能力來排名的。1996年，通用汽車的市值是1355億美元，可口可樂的市值是1345億美元，大體相當(dāng)。但是可口可樂所占用的資本只有104億美元，而通用汽車占用的資本卻高達(dá)1879億美元！也就是說，股東投入到通用汽車公司的1879億美元在市場上卻只值1355億美元，這表明，在通用汽車公司里，股東的財(cái)富實(shí)際上已經(jīng)被大大地縮水

4、了！相比之下，可口可樂的經(jīng)營業(yè)績就遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于通用汽車了，因?yàn)橥度氲娇煽诳蓸饭镜馁Y本所創(chuàng)造的市場價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于通用汽車公司。如果你是投資者，你會(huì)選擇哪家公司呢？,EVA概念框架 --什么是經(jīng)濟(jì)增加值？,EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，是英文單詞Economic value Added的縮寫。EVA是20世紀(jì)80年代由美國思騰思特公司提供的一套適用于公司業(yè)績考核與價(jià)值管理的體系，其核心思想是：注重資本成本，鼓勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，突出主業(yè)經(jīng)營，提高資金使用效率

5、，兼顧出資人與經(jīng)營者的利益。,既不認(rèn)可靠投機(jī)獲取的價(jià)值，也不鼓勵(lì)靠擴(kuò)張來體現(xiàn)增長的行為，而是營造創(chuàng)造價(jià)值、提高效率、協(xié)同共盈的文化氛圍。,EVA的文化含義,EVA落地中國,2010年年初，國資委發(fā)布了新修訂的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，決定從企業(yè)負(fù)責(zé)人第三任期（2010-2012）開始，全面推行經(jīng)濟(jì)增加值考核。在整個(gè)考核中，權(quán)重為40%，而利潤總額指標(biāo)只占30%，由此看來，國資委對(duì)中央企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)已由企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和利潤轉(zhuǎn)移到了E

6、VA為導(dǎo)向的價(jià)值創(chuàng)造能力。,EVA在中國,EVA業(yè)績考核將對(duì)央企的經(jīng)營管理能力提出挑戰(zhàn)，將涉及央企的戰(zhàn)略決策，投資決策、經(jīng)營管理、成本控制、預(yù)算管理、業(yè)績考評(píng)、薪酬激勵(lì)諸多方面。這也就意味著央企的業(yè)績考核與管理將迎來一場革命。伴隨著央企規(guī)模的不斷擴(kuò)大和國資委經(jīng)濟(jì)增加值的全面推進(jìn)，如何轉(zhuǎn)變發(fā)展方向，如何將EVA導(dǎo)入企業(yè)的投資決策和運(yùn)營管理，如何疏導(dǎo)所屬企業(yè)追求價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化等等，需要央企通過開展價(jià)值考核、強(qiáng)化價(jià)值管理、提

7、升價(jià)值創(chuàng)造，形成強(qiáng)有力的長效價(jià)值引導(dǎo)機(jī)制。,EVA在中國,EVA的基本理念可以闡釋為，一個(gè)企業(yè)只有在其資本收益大于獲取該收益所投入資本的成本時(shí)，才能為企業(yè)的股東帶來價(jià)值。EVA的理念雖然簡單，但由于企業(yè)經(jīng)營者長期以來對(duì)指標(biāo)的偏好，從而使真正理解EVA并真心接受仍然很難。理念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)經(jīng)營者的行為將很難轉(zhuǎn)變。因而轉(zhuǎn)變理念是國內(nèi)企業(yè)推行EVA面臨的重大難題之一。此外，國資委2010年對(duì)央企正式開展的EVA考核，雖然在之前經(jīng)過了長達(dá)6年的試

8、點(diǎn)和全面、認(rèn)真和細(xì)致的測算，但央企仍然沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的、成熟的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，各大央企依然面臨著如何將國資委的經(jīng)濟(jì)增加值要求在集團(tuán)及所屬單位有效貫徹的壓力。,企業(yè)目標(biāo),企業(yè)目標(biāo)：是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營思想的具體化。企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)績效的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)經(jīng)營思想和理念隨著時(shí)代的變遷而不斷變化，目標(biāo)也在隨著企業(yè)界經(jīng)營指導(dǎo)思想和理念的

9、變化而不斷演變。,傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)：利潤最大化,使用利潤最大化的理由：一是人類從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的目的是為了創(chuàng)造更多的剩余產(chǎn)品，在商品經(jīng)濟(jì)條件下，剩余產(chǎn)品的多少可以用利潤來綜合衡量；二是在自由競爭的資本市場中，資本的使用權(quán)最終屬于獲利最多的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：有助于實(shí)現(xiàn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源的合理配置；直觀、容易理解。,利潤最大化缺陷,1、利潤最大化不能夠區(qū)分不同時(shí)期的報(bào)酬，沒有考慮資金的時(shí)間價(jià)值。2、沒有考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：例如，兩個(gè)企業(yè)的預(yù)期收益相同，其中

10、一個(gè)企業(yè)的預(yù)期收益較另一個(gè)企業(yè)波動(dòng)大得多，那么，前者的風(fēng)險(xiǎn)將更大些。如果業(yè)主偏重于穩(wěn)健經(jīng)營，那么寧愿得到較少但較確定的利潤，這樣利潤最大化就不能滿足企業(yè)所有者最大經(jīng)濟(jì)利益的要求。3、假如利潤最大化指稅后利潤最大化，仍不能使企業(yè)所有者經(jīng)濟(jì)利益實(shí)現(xiàn)最大化。因?yàn)槠髽I(yè)管理者為了控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，完全可以通過追加股本并將所得資金投資于低報(bào)酬率的辦法來增加稅后利潤，但是，當(dāng)?shù)蛨?bào)酬率項(xiàng)目給企業(yè)新增收益與新增股本之比，低于企業(yè)原先的每股收益水平，每股

11、收益就會(huì)下降，就不能使企業(yè)所有者經(jīng)濟(jì)利益實(shí)現(xiàn)最大化。4、采用每股收益最大化作為企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，也同樣難以保證所有者經(jīng)濟(jì)利益最大化。----首先，企業(yè)的市場定價(jià)除受企業(yè)經(jīng)營狀況影響外，還受到其他許多外部因素的影響，每股收益最大化未必能導(dǎo)致企業(yè)市場定價(jià)達(dá)到最高可能水平；----其次，以每股收益最大化作為財(cái)務(wù)目標(biāo)，可能導(dǎo)致以下理財(cái)原則：只要資金能投資于投資內(nèi)含報(bào)酬率大于零的項(xiàng)目，將企業(yè)所有利潤保留下來用于再投資，以增加收益從而增加每股收

12、益。顯然，這種股利政策對(duì)企業(yè)所有者不可能總是有利的。,轉(zhuǎn)變之一----價(jià)值最大化,優(yōu)點(diǎn)：1、該目標(biāo)注重資金的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，有利于統(tǒng)籌安排企業(yè)長短期規(guī)劃，合理制定股利政策，兼顧企業(yè)所有者近期利益和遠(yuǎn)期利益。2、該目標(biāo)反映了企業(yè)資產(chǎn)保值增值的要求，企業(yè)價(jià)值不是賬面資產(chǎn)的總價(jià)值，而是企業(yè)全部資產(chǎn)的市場價(jià)值，包括當(dāng)期營運(yùn)價(jià)值和未來成長價(jià)值之和，追求企業(yè)價(jià)值最大化的結(jié)果可促使企業(yè)合理配置資源，保證資產(chǎn)的保值增值。3、有利于克服管理

13、上的片面性和短期行為。,轉(zhuǎn)變之二----股東價(jià)值最大化與利益相關(guān)者價(jià)值最大化,部分人指責(zé)價(jià)值管理，只重視公司的股東，卻忽視了公司重要的支持者，如公司的員工、消費(fèi)者、供應(yīng)商、環(huán)境及地方社團(tuán)。但是只有當(dāng)公司向其他支持者提供價(jià)值時(shí)，才能向股東提供價(jià)值。例如，如果消費(fèi)者不滿意，他們就會(huì)從該公司的競爭對(duì)手處購買商品；如果員工感到他們的才能得不到賞識(shí)，他們就會(huì)消極怠工或另謀高就。,轉(zhuǎn)變之二----股東價(jià)值最大化與利益相關(guān)者價(jià)值最大化,價(jià)值管理與利益

14、相關(guān)人觀點(diǎn)存在一個(gè)重要的區(qū)別，即價(jià)值管理者不將公司視為反對(duì)自己的實(shí)體，而是看做一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的引擎，這種管理者將其職能定位為利用公司的資源、按照與利益相關(guān)人共贏的目標(biāo)，烤制一個(gè)更大的蛋糕；而那些持有利益相關(guān)人觀點(diǎn)的人則更關(guān)心如何分配已經(jīng)擺上餐桌的蛋糕，持有這種觀點(diǎn)的經(jīng)理們會(huì)將利益相關(guān)人的觀點(diǎn)作為煙霧彈，以迷惑他們不能向公司股東提供價(jià)值的無能真相。只有當(dāng)把這些利潤轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的投資者們得到極具競爭力的資本回報(bào)時(shí)，高工資、舒適與激勵(lì)性工作環(huán)境、

15、高質(zhì)量的產(chǎn)品及公司對(duì)世界的其他貢獻(xiàn)才會(huì)持續(xù)不變。,農(nóng)行企業(yè)文化核心理念,中國農(nóng)業(yè)銀行使命：面向“三農(nóng)”，服務(wù)城鄉(xiāng)、回報(bào)股東、成就員工 ----股東價(jià)值最大化與利益相關(guān)者價(jià)值最大化 在農(nóng)行的應(yīng)用,建立基于EVA的企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念的目標(biāo),有三個(gè)具體目標(biāo)1、銷售持續(xù)增長目標(biāo)：市場份額及銷售增長率。2、資產(chǎn)流動(dòng)效率目標(biāo)：提高資產(chǎn)質(zhì)量及運(yùn)營效率。提高資產(chǎn)的質(zhì)量和周轉(zhuǎn)效率是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的關(guān)鍵；提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵是優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)

16、構(gòu)與規(guī)模配置，提高資產(chǎn)的營運(yùn)效率。3、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)：優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)及控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在資產(chǎn)報(bào)酬率大于負(fù)債利息率的前提下，適當(dāng)提高負(fù)債比率，就可以從息稅前利潤的增加中使權(quán)益性資本獲得更大的財(cái)務(wù)杠桿利益，但過度負(fù)債也加大了破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)與規(guī)模，降低資金成本，同時(shí)平衡近期融資與遠(yuǎn)期融資需求，維護(hù)合理的資信水平，保持財(cái)務(wù)靈活性和持續(xù)融資能力。而我行中長期貸款高達(dá)84%以上，結(jié)構(gòu)不均衡、周轉(zhuǎn)效率低的缺陷顯而易見。,EVA的

17、起源與發(fā)展,EVA產(chǎn)生的背景,一、經(jīng)濟(jì)背景企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的細(xì)胞，是社會(huì)財(cái)富的源泉。早期企業(yè)：個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)---經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)未分離。公司制企業(yè)：所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式，法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。兩權(quán)（所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)）分離的法人治理結(jié)構(gòu)是以貨幣資本為中心提出來的。股東是企業(yè)所有者，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。經(jīng)營者的目標(biāo)除管理好企業(yè)外，還有增加薪金、增加閑暇時(shí)間（提高效率）、減

18、少風(fēng)險(xiǎn)等。在這樣的矛盾下和經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)采取新的業(yè)績考核模式和激勵(lì)機(jī)制是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。,EVA產(chǎn)生的背景,二、管理背景企業(yè)制度決定了激勵(lì)方式。在古典企業(yè)制度下，業(yè)主制、合伙制的企業(yè)，經(jīng)營者與所有者合一，不需要激勵(lì)制度。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，二權(quán)分離，為實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，所有者需對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行激勵(lì)，同時(shí)賦予經(jīng)營者一定的權(quán)利，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)像一臺(tái)演出，所有者提供資金搭建舞臺(tái)，職業(yè)經(jīng)理層為導(dǎo)演，員工就是演員。因此，需要建立一種符合資本

19、效率有效發(fā)揮的新型激勵(lì)機(jī)制。傳統(tǒng)激勵(lì)措施：年薪制、獎(jiǎng)金、工資等方式都是一個(gè)靜態(tài)存量激勵(lì)，不能將企業(yè)的收益風(fēng)險(xiǎn)同經(jīng)營者的收益風(fēng)險(xiǎn)緊密結(jié)合。EVA考核激勵(lì)：EVA是一個(gè)流量指標(biāo)，將它作為激勵(lì)中的依賴變量，符合股東價(jià)值最大化要求。如果每年的EVA改善未能持續(xù)，這種獎(jiǎng)金就是不確定的，還可能受到損失，這是一種風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值的獎(jiǎng)金，如果將EVA與股票期權(quán)等激勵(lì)方式相結(jié)合，更能體現(xiàn)人力資本價(jià)值的要求。,EVA的發(fā)展歷程,19世紀(jì)40年代，一些西方會(huì)計(jì)學(xué)

20、者就將一系列未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值重新表述成目前賬面價(jià)值與未來剩余收益的現(xiàn)值之和。這種方式將企業(yè)的價(jià)值表示為投入資本和未來的經(jīng)營活動(dòng)中創(chuàng)造的新增價(jià)值的折現(xiàn)，其核心思想是，企業(yè)的價(jià)值就在于其增值能力。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者默頓.米勒和弗蘭科.莫迪里阿尼將EVA從剩余收益的概念發(fā)展成為現(xiàn)代公司的一種理財(cái)理念，為EVA奠定了理念基礎(chǔ)，但他們沒有提供一種能夠衡量公司剩余收益的技術(shù)。,EVA的發(fā)展歷程,首先引入EVA定義，并將其作為公司管理評(píng)價(jià)工具加以

21、發(fā)展和推廣的是美國思騰思特公司的約爾.思騰恩和G.貝內(nèi)特.斯圖爾特。兩人是思騰思特公司的創(chuàng)始人和高級(jí)合伙人。1976年他們一道共同開始了公司價(jià)值評(píng)估方面的探索，提出了一系列問題：是什么因素影響公司的市場價(jià)值？投資者看重的到底是什么，是收益，股利、增長，回報(bào)，還是現(xiàn)金流？高級(jí)管理人員如何能夠保證公司的目標(biāo)設(shè)定、資源分配、績效評(píng)估，從而可以給公司、客戶和股東帶來最好的結(jié)果？按照傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論，企業(yè)的市場價(jià)值主要基于每股盈利和市盈率水平，要增加

22、股東手里的財(cái)富，就應(yīng)提高每股盈利以使股價(jià)升高。兩人沒受這種慣性思維的約束，而是將思想扎根于公司的經(jīng)濟(jì)模型而不是會(huì)計(jì)模型，認(rèn)為公司的資本結(jié)構(gòu)、價(jià)值評(píng)估、股利政策等重點(diǎn)應(yīng)放在現(xiàn)金流上，尤其是未來自由現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值上面。,EVA的發(fā)展歷程,真正導(dǎo)致EVA在觀念和實(shí)踐層面產(chǎn)生突破的，是對(duì)可口可樂公司的業(yè)務(wù)重組?？煽诳蓸饭矩?cái)務(wù)總監(jiān)向斯圖爾特提出問題：在把罐裝廠購回后，怎樣激勵(lì)以確保管理人員盡其所能地創(chuàng)造出價(jià)值？斯圖爾特進(jìn)行了深入思考后認(rèn)為：雖然

23、在評(píng)估罐裝線的價(jià)值時(shí)用的是現(xiàn)金流的概念，但在確定罐裝線經(jīng)理們的獎(jiǎng)金時(shí)，應(yīng)該采用經(jīng)濟(jì)利潤的概念，他稱之為EVA。如果投資有好的回報(bào)，而且利潤的增長超過了資本成本，EVA就會(huì)提高，反之，如果投資帶來的收益無法彌補(bǔ)資本成本，即使會(huì)計(jì)利潤看起來不錯(cuò)，EVA也會(huì)降低。如果能夠通過獎(jiǎng)金的方式讓罐裝廠的經(jīng)理們分享到所創(chuàng)造的EVA，就會(huì)有動(dòng)力更明智地運(yùn)用資產(chǎn)，并確保其投資增加價(jià)值。思騰恩和斯圖爾特預(yù)見到了EVA潛在的巨大價(jià)值，1982年共同創(chuàng)立了思騰

24、思特公司，總部設(shè)在紐約，1989年推出了EVA概念并在22個(gè)國家注冊了商標(biāo)，并于2001年3月進(jìn)入中國開展業(yè)務(wù)，傳播EVA價(jià)值管理理念。,與EVA相關(guān)的概念,一、經(jīng)濟(jì)利潤：是企業(yè)投資資本收益超過加權(quán)平均資金成本部分的價(jià)值。具體表現(xiàn)為收入超過實(shí)際成本和隱含成本的剩余。經(jīng)濟(jì)利潤=（投資資本收益率-加權(quán)平均資金成本率）*投資資本總額二、會(huì)計(jì)利潤：是按照一定的程序和方法計(jì)算的，是配比結(jié)果，是企業(yè)在一定時(shí)期實(shí)現(xiàn)的收入，與為實(shí)現(xiàn)這些收入所發(fā)生的

25、實(shí)際耗費(fèi)相比而求得的。從會(huì)計(jì)報(bào)表看，會(huì)計(jì)利潤是企業(yè)期末凈資產(chǎn)減去期初凈資產(chǎn)的差額。會(huì)計(jì)利潤了忽略了資本需求和資金成本。計(jì)算會(huì)計(jì)利潤時(shí)使用的會(huì)計(jì)成本，是收入減支出，該成本并沒有反映資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，且只反映使用企業(yè)資源的實(shí)際貨幣支出，忽略了權(quán)益資本的隱含成本，沒有反映企業(yè)為使用這些資源而付出的總代價(jià)。經(jīng)濟(jì)利潤由于考慮了資源應(yīng)用的機(jī)會(huì)成本，能夠指引投資者把資源用于最有價(jià)值、實(shí)現(xiàn)最大增值獲利的地方。,EVA與經(jīng)濟(jì)利潤,EVA所考慮的增值，是

26、基于經(jīng)濟(jì)利潤的基礎(chǔ)上的，由于考慮了資本成本，EVA既可以用于對(duì)高層經(jīng)理及企業(yè)員工的業(yè)績評(píng)估，也可用于具體的增值經(jīng)營決策分析。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)指標(biāo)不但不能很好地反映價(jià)值創(chuàng)造的情況，反而在很多時(shí)候是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造能力的扭曲。傳統(tǒng)的收入、利潤和投資收益率、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)都存在先天的不足。收入指標(biāo)完全沒有考慮資本的投入，缺乏效率觀念。利潤指標(biāo)則忽視了權(quán)益資本的成本，不能反映企業(yè)的真實(shí)盈利狀況。投資收益率只說明了收益水平的高低，卻沒有考慮資本的成本，

27、同樣是15%的投資收益率對(duì)于一個(gè)資本成本是10%和一個(gè)資本成本是20%的投資者來說意義是不一樣的。凈資產(chǎn)收益率也存在同樣的問題。而概念上正確的凈現(xiàn)值(NPV)指標(biāo)必須對(duì)整個(gè)項(xiàng)目期而言才有意義，無法作為一個(gè)期間指標(biāo)使用。,EVA價(jià)值管理體系：4M,價(jià)值管理是一種可以提高公司的資本回報(bào)率和核心競爭力的有效機(jī)制；是一套以EVA為分析指標(biāo)的包含了公司戰(zhàn)略制定、組織架構(gòu)和管理流程的完整的戰(zhàn)略性管理體系；是一種可以使公司內(nèi)部各級(jí)管理層的管理理念、管

28、理方法、管理行為、管理決策致力于股東價(jià)值最大化的管理創(chuàng)新。自從1988年EVA作為業(yè)績衡量方法引起廣泛關(guān)注后，較為全面的價(jià)值管理體系也隨之逐漸形成，這一體系主要包括四個(gè)方面：評(píng)價(jià)指標(biāo)（measurement）、管理體系(management)、激勵(lì)制度(motivation)和理念體系(mindset)。,EVA價(jià)值管理體系：4M,M1---業(yè)績考核,在計(jì)算EVA的過程中，需要對(duì)利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表的部分內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，從而消除會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)

29、企業(yè)經(jīng)營動(dòng)作的扭曲反映。以EVA作為業(yè)績考核的核心指標(biāo)，有利于企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點(diǎn)的制定中貫徹以長期價(jià)值創(chuàng)造為中心的原則，從而與股東的要求相一致；此外，考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制相銜接，可以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營過程和經(jīng)營結(jié)果的正確引導(dǎo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營管理的健康運(yùn)行。以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的業(yè)績考核體系，實(shí)現(xiàn)以企業(yè)的長期價(jià)值創(chuàng)造為業(yè)績考核導(dǎo)向，在考核中充分考慮了企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)對(duì)標(biāo)等因素，并從股東的角度出發(fā)，側(cè)重于對(duì)經(jīng)營

30、結(jié)果的考核。,M1---業(yè)績考核,1、以企業(yè)的長期和持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造為業(yè)績考核導(dǎo)向。以EVA為業(yè)績考核體系的核心內(nèi)容，可以較好地滿足股東的以長期價(jià)值創(chuàng)造為中心的要求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。EVA管理體系中，科學(xué)的會(huì)計(jì)調(diào)整能夠鼓勵(lì)企業(yè)的經(jīng)營者進(jìn)行可以給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的投資決策。例如，在計(jì)算EVA時(shí)，將企業(yè)為提升其未來業(yè)績，但在當(dāng)期不產(chǎn)生收益的對(duì)在建工程的資本投入，在當(dāng)期的資本占用中剔除而不計(jì)算其資本成本，這對(duì)經(jīng)營者來說更加客觀，考核結(jié)果更加

31、公平，使他們敢于在短期內(nèi)加大這方面的投入來換取企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。 2、考核時(shí)要考慮企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)對(duì)標(biāo)，從而確定目標(biāo)值。 3、側(cè)重對(duì)經(jīng)營結(jié)果的考核，同時(shí)結(jié)合傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，適當(dāng)考慮和選擇一些關(guān)鍵的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。,M2---管理體系,經(jīng)濟(jì)增加值是評(píng)價(jià)企業(yè)所有決策的統(tǒng)一指標(biāo)，可以作為價(jià)值管理體系的基礎(chǔ)，用以涵蓋所有指導(dǎo)營運(yùn)、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及作為業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)。它可以促進(jìn)企業(yè)形成資本使用紀(jì)律，引導(dǎo)其謹(jǐn)

32、慎使用資本，為股東的利益做出正確決策。對(duì)于管理層最關(guān)心的價(jià)值創(chuàng)造、投資決策、業(yè)務(wù)組合和戰(zhàn)略規(guī)劃的制定等問題，可以從完善戰(zhàn)略回顧和計(jì)劃預(yù)算兩個(gè)方面加以解決。,M3---激勵(lì)制度,激勵(lì)制度可以有效的將管理層和員工獲得的報(bào)酬與他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的財(cái)富緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)以激勵(lì)長期價(jià)值創(chuàng)造為核心的激勵(lì)制度，既體現(xiàn)了經(jīng)營者價(jià)值，又保障了股東權(quán)益，實(shí)現(xiàn)一種股東和經(jīng)營者雙贏的激勵(lì)機(jī)制。經(jīng)濟(jì)增加值薪酬方案包括基本工資、年度獎(jiǎng)金、中長期獎(jiǎng)金和股票期權(quán)四部分。--

33、--今年支行行長考核的遠(yuǎn)期激勵(lì)資金池其中：基本工資屬于固定性收入。年度獎(jiǎng)金和中長期獎(jiǎng)金共同構(gòu)成經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系的目標(biāo)獎(jiǎng)金部分，這兩部分薪酬直接與經(jīng)濟(jì)增加值的表現(xiàn)相關(guān)。年度獎(jiǎng)金激勵(lì)年度目標(biāo)的完成情況，核心是企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值年度目標(biāo)。,EVA激勵(lì)制度的特點(diǎn),1、使管理層的利益與出資者的利益一致。管理層收入直接與股東盈利掛鉤，引導(dǎo)管理層能夠像股東那樣思考和做事。2、激勵(lì)制度的基礎(chǔ)不是EVA的絕對(duì)值，而是EVA的改善值。EVA為負(fù)的企業(yè)如果

34、能減少負(fù)值，與提高正值一樣能有效提高業(yè)績，創(chuàng)造價(jià)值。3、激勵(lì)制度是建立于對(duì)整體業(yè)績的綜合評(píng)估上。許多企業(yè)在績效考核時(shí)采用許多衡量標(biāo)準(zhǔn)，而這些標(biāo)準(zhǔn)可能本身就是矛盾的，而且重點(diǎn)不突出，導(dǎo)致管理導(dǎo)無所適從，不知道空間應(yīng)該提高哪個(gè)指標(biāo)。而EVA指標(biāo)結(jié)束了多指標(biāo)引起的混亂，為實(shí)施激勵(lì)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。4、資金激勵(lì)沒有上下限設(shè)置。5、關(guān)注長期業(yè)績改善與人才留用。EVA激勵(lì)制度的另一個(gè)特點(diǎn)是設(shè)置“獎(jiǎng)金庫”，在獎(jiǎng)金庫中留置了部分超額EVA獎(jiǎng)金，只

35、有經(jīng)濟(jì)增加值在一定既定階段（未來數(shù)年）內(nèi)持續(xù)達(dá)到目標(biāo)，才可能全部發(fā)給管理者，以鼓勵(lì)管理者作出有力于企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的決策，避免短期行為。股票期權(quán)，為保持企業(yè)核心能力優(yōu)勢的持久性，對(duì)優(yōu)秀人才和企業(yè)核心人員給予長期激勵(lì)。,M4---理念體系,經(jīng)濟(jì)增加值考核體系的引入，是企業(yè)發(fā)展理念、企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)核心價(jià)值觀取向等全方位的深刻變革，目的就是要引導(dǎo)國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展 ，引導(dǎo)企業(yè)走自主創(chuàng)新和資源節(jié)約之路 ，引導(dǎo)企業(yè)兼顧近期效

36、益和長遠(yuǎn)發(fā)展 ，突出主業(yè)，突出核心業(yè)務(wù)，增強(qiáng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，培育核心競爭力，引導(dǎo)企業(yè)樹立資本成本意識(shí)，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注長期和持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造能力。,EVA的計(jì)算方法,EVA = 稅后凈營業(yè)利潤 - 資本成本 = 稅后凈營業(yè)利潤 - 資本占用*加權(quán)平均資本成本率其中：加權(quán)資本成本率=股東資本比例*股權(quán)資本成本率+債權(quán)資本比例*債權(quán)資本成本率*（1-所得稅稅率）我行對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算公式進(jìn)行了一些修改,EVA的功能與評(píng)價(jià),E

37、VA企業(yè)管理系統(tǒng)是集業(yè)績評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)激勵(lì)、文化理念、企業(yè)治理為一體的綜合性管理系統(tǒng)，其業(yè)績評(píng)價(jià)功能主要靠以EVA為核心的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)激勵(lì)功能主要靠建立在EVA獎(jiǎng)金之上的財(cái)務(wù)激勵(lì)體系來實(shí)現(xiàn)，文化理念功能則主要靠以EVA為目標(biāo)的文化理念體系來實(shí)現(xiàn)，而企業(yè)治理功能則靠以EVA為基礎(chǔ)的企業(yè)治理體系來完成。,一、EVA的業(yè)績評(píng)價(jià)功能,EVA是一種試圖通過財(cái)務(wù)資本的配置來達(dá)到價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增長目的的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。EVA的決策要求所創(chuàng)造

38、的價(jià)值必須超過資本成本，此業(yè)績指標(biāo)是一個(gè)能夠提供一種決策的標(biāo)準(zhǔn)。它作為價(jià)值創(chuàng)造的衡量指標(biāo)，確認(rèn)了資本成本，與股東的價(jià)值緊密地聯(lián)系在一起，所以明顯優(yōu)于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)，尤其在資本配置方面的效果更加明顯。雖然EVA并沒有完成解決成本確認(rèn)和能否準(zhǔn)確計(jì)算價(jià)值創(chuàng)造中的所有問題，但它絕不僅僅只是在財(cái)務(wù)上計(jì)算出來的一種結(jié)果，也不僅只是說明公司的財(cái)務(wù)狀況，而是涉及公司的經(jīng)營和戰(zhàn)略。EVA控制系統(tǒng)仍然是以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)和預(yù)算程序?yàn)榛A(chǔ)，但它可盡量避免傳統(tǒng)

39、的預(yù)算目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理行為方面上的問題，可以完全消除財(cái)務(wù)管理中的主觀性。采取預(yù)期的業(yè)績由內(nèi)部的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠恳允袌鰹榛A(chǔ)的價(jià)值增值要求，將有助于減少采用傳統(tǒng)會(huì)計(jì)和預(yù)算程序在標(biāo)準(zhǔn)制定過程中出現(xiàn)的“討價(jià)還價(jià)”和其他的“粉飾”行為。通過EVA的實(shí)施可以形成一個(gè)“用于指導(dǎo)和控制公司的經(jīng)營和戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)程序、財(cái)務(wù)指標(biāo)和計(jì)量方法的集合”的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，尤其能從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)經(jīng)營業(yè)績，根據(jù)現(xiàn)有業(yè)績，追溯導(dǎo)致這種業(yè)績的戰(zhàn)略和經(jīng)營因素，為改進(jìn)管理

40、提供依據(jù)。,二、EVA的激勵(lì)功能,思騰思特公司對(duì)應(yīng)用EVA超過5年的66家客戶進(jìn)行了類似的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)激勵(lì)薪酬機(jī)制對(duì)企業(yè)的財(cái)富創(chuàng)造至關(guān)重要。應(yīng)用EVA但未將其納入薪酬體系的10家企業(yè)只比同行業(yè)競爭者多創(chuàng)造了1%的股票價(jià)值；與之相對(duì)應(yīng)的是，應(yīng)用EVA激勵(lì)計(jì)劃的31家企業(yè)比同業(yè)競爭者股票市場表現(xiàn)高出84%。還有25家應(yīng)用修正后的EVA激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)創(chuàng)造了33%的超額回報(bào)。由此可見將EVA納入經(jīng)理層激勵(lì)計(jì)劃中的重要性。,EVA的激勵(lì)功能--現(xiàn)有

41、企業(yè)激勵(lì)困境,（一）在應(yīng)用獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的時(shí)候未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有融入整個(gè)企業(yè)管理體制。錯(cuò)誤設(shè)計(jì)的激勵(lì)計(jì)劃管理者個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略偏離，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面影響。（二）沒能選擇正確衡量標(biāo)準(zhǔn)作為獎(jiǎng)金發(fā)放基礎(chǔ)。如果激勵(lì)方法與股東價(jià)值脫節(jié)，企業(yè)實(shí)際上將獎(jiǎng)勵(lì)那些不利于企業(yè)的行為。實(shí)際上，考核指標(biāo)和相關(guān)的激勵(lì)政策從根本上驅(qū)動(dòng)經(jīng)營者的行為，所以制定正確的考核指標(biāo)和激勵(lì)體制，是影響員工行為和企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素。許多企業(yè)通常

42、根據(jù)年度預(yù)算利潤的完成情況發(fā)放獎(jiǎng)金，這種做法會(huì)使企業(yè)管理者急于追求短期成果，而不能充分重視企業(yè)的長期發(fā)展，也不愿在3-5年內(nèi)能獲利更大回報(bào)的項(xiàng)目上投資。而當(dāng)企業(yè)以規(guī)模（如市場份額、銷售額）和會(huì)計(jì)利潤作為主要考核目標(biāo)，由于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)制度的缺陷，經(jīng)營者可變化諸如壞賬準(zhǔn)備的提取、折舊攤銷標(biāo)準(zhǔn)等方式來人為操縱銷售額、利潤等指標(biāo)。這種年底游戲也使企業(yè)所謂的以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制付諸東流。（三）大部分公司管理者的工資和獎(jiǎng)金不能體現(xiàn)經(jīng)營管理者的價(jià)

43、值，存在著激勵(lì)力度不足或激勵(lì)過度的問題。,三、EVA的文化理念功能,企業(yè)文化是一種力量，首先就是凝聚力和激勵(lì)力。就凝聚力而言，現(xiàn)代企業(yè)文化是一種黏合劑。EVA以一種新觀念和能夠正確度量業(yè)績的目標(biāo)，凝聚著股東、經(jīng)理和員工，并形成一種框架指導(dǎo)公司的每一個(gè)決策，在利益一致的激勵(lì)下，用團(tuán)隊(duì)精神大力開發(fā)企業(yè)潛能。建立以創(chuàng)造EVA為目標(biāo)的文化理念體系，EVA將所有者財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與經(jīng)營者財(cái)務(wù)管理目標(biāo)緊密銜接。對(duì)于股東、所有者而言，EVA開發(fā)了企業(yè)

44、四個(gè)方面的潛能：（1）提高效率、降低成本、減少浪費(fèi)、節(jié)省稅賦，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，使利潤增加；（2）提高資本營運(yùn)管理的能力，通過對(duì)資產(chǎn)的重組提高利用效率；（3）追求健康的、有經(jīng)濟(jì)利潤的增長，只要新項(xiàng)目、新產(chǎn)業(yè)和新規(guī)模能給投資者帶來比機(jī)會(huì)成本更高的回報(bào)率，就授予基層經(jīng)理們更大的靈活機(jī)動(dòng)權(quán)和更大的責(zé)任壓力，從而使管理更加科學(xué)；（4）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本。,四、EVA的公司治理功能。,現(xiàn)在公司治理體系存在的問題：1、以付諸利潤衡量標(biāo)

45、準(zhǔn)為核心，而這些標(biāo)準(zhǔn)會(huì)嚴(yán)重影響資源配置和決策的正確性。2、公司治理的深層次缺陷還體現(xiàn)在商業(yè)計(jì)劃與激勵(lì)薪酬目標(biāo)的聯(lián)系上。3、公司治理體系還會(huì)因使用過多的衡量標(biāo)準(zhǔn)使問題復(fù)雜化。,建立以EVA為基礎(chǔ)的公司治理體系,由于公司經(jīng)營的唯一目標(biāo)是提升EVA，各部門就會(huì)自動(dòng)加強(qiáng)合作，決策部門和營運(yùn)部門會(huì)自動(dòng)建立聯(lián)系，部門之間互不信任的狀況會(huì)得以根除。EVA明確了所有管理者潛中已經(jīng)觸及的一個(gè)重要問題，即企業(yè)的資金是有成本的。,EVA企業(yè)治理體系,業(yè)績

46、評(píng)估,業(yè)務(wù)規(guī)劃與資源配置,目標(biāo)設(shè)置和薪酬激勵(lì),協(xié)調(diào)溝通,,,,,EVA優(yōu)缺點(diǎn)分析--優(yōu)點(diǎn),1、能夠更加真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。2、EVA指標(biāo)的設(shè)計(jì)著眼于長期發(fā)展，而不像凈利潤一樣僅僅是一種短視指標(biāo)。3、應(yīng)用EVA能夠建立有效的激勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)。4、將股東財(cái)富與企業(yè)決策聯(lián)系在一起。導(dǎo)入EVA對(duì)企業(yè)的改變：1、改變了公司的管理行為。EVA并不是一種財(cái)務(wù)創(chuàng)新，但它卻改變了公司管理行為。（1）EVA指標(biāo)針對(duì)所有資產(chǎn)考慮資本成本，促使管

47、理層直接關(guān)注與庫存、應(yīng)收賬款及機(jī)器設(shè)備有關(guān)的成本，更為謹(jǐn)慎地使用和處置不良資產(chǎn)，減少不必要的規(guī)模擴(kuò)張。（2）EVA指標(biāo)會(huì)促使管理層更加關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債表上資產(chǎn)項(xiàng)目的利用，而不僅僅考慮利潤表中的盈利水平。（3）在EVA考核指標(biāo)下，公司可將自由現(xiàn)金流量返還它們股東，這無疑減少了權(quán)益資本的比例，相應(yīng)增大了債務(wù)資本的比例，使資本結(jié)構(gòu)趨于合理，資本成本也將因此降低。2、EVA將使公司樹立資本成本意識(shí)。3、EVA結(jié)束了多目標(biāo)引起的混亂。4、E

48、VA考核用于集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)防控。,EVA優(yōu)缺點(diǎn)分析--不足,EVA考慮了債務(wù)資本成本和權(quán)益資本成本，指出只有當(dāng)公司賺取了超過資本成本的經(jīng)濟(jì)利潤時(shí)公司價(jià)值才得以增長，經(jīng)原有的利潤指標(biāo)向前邁了一大步。當(dāng)然，EVA并非所有問題的答案，其自身也存在著難以避免的局限性，這一方法在應(yīng)用中也存在一些不足：1、EVA值仍是一個(gè)會(huì)計(jì)調(diào)整值，從EVA值的計(jì)算過程可以看出，EVA值是從資產(chǎn)負(fù)債表和損益表為基礎(chǔ)，但又不能直接從會(huì)計(jì)報(bào)表中得到，須對(duì)若干

49、項(xiàng)目調(diào)整，糾正許多會(huì)計(jì)扭曲錯(cuò)誤，但結(jié)果并不一定能達(dá)到理想狀態(tài)。2、EVA應(yīng)用過程相對(duì)復(fù)雜，主要表現(xiàn)在計(jì)算過程和根據(jù)需要調(diào)整一些會(huì)計(jì)科目上，如稅后營業(yè)利潤，資本投入額等變量的真實(shí)值需要對(duì)現(xiàn)有的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表進(jìn)行調(diào)整，加權(quán)平均資本成本率難以精確估計(jì)。3、缺乏一致的EVA解決方案，只能根據(jù)每個(gè)公司的性質(zhì)，所從事的商業(yè)活動(dòng)及公司的戰(zhàn)略目標(biāo)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，才能定制出一個(gè)適用于該公司的EVA業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。4、不同規(guī)模企業(yè)之間的EVA無法

50、進(jìn)行簡單的比較。EVA作為一個(gè)數(shù)量指標(biāo)，對(duì)于經(jīng)濟(jì)效益的反映是有缺陷的。由于經(jīng)濟(jì)效益既可以是投入與產(chǎn)出之差，也可以是投入與產(chǎn)出之比，而EVA只能說明經(jīng)濟(jì)效益的大小，而不能體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的相對(duì)高低。5、EVA無法避免財(cái)務(wù)指標(biāo)事后反映的缺陷。對(duì)經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià)作為一種事后的報(bào)告，只是客觀反映了事實(shí)，是經(jīng)營管理的結(jié)果。EVA這種在會(huì)計(jì)期末積累形成的指標(biāo)，反映了所有要素的綜合生產(chǎn)率，但其本身并未告訴我們?yōu)槭裁匆豁?xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)不能帶來增值，以及如何對(duì)其

51、進(jìn)行處理。,國資委實(shí)施EVA考核的意義與目的,EVA等于稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本。它是一種全面評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價(jià)值能力，體現(xiàn)企業(yè)最終經(jīng)營目標(biāo)的經(jīng)營業(yè)績考核工具，也是企業(yè)價(jià)值管理體系的基礎(chǔ)和核心。過去的20多年，國外公司通過應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值這一管理工具，發(fā)現(xiàn)它在指導(dǎo)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略評(píng)估、財(cái)務(wù)計(jì)劃及核算、資源分配、薪酬設(shè)計(jì)、兼并收購、價(jià)值提升等方面，具有其他管理工具無法比擬的優(yōu)勢。在央企業(yè)績考核中引入EVA，對(duì)于加強(qiáng)

52、國有資產(chǎn)監(jiān)管，完善經(jīng)營業(yè)績考核體系，引導(dǎo)央企增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力，提高發(fā)展質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。,一、有利于增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力,經(jīng)濟(jì)增加值考慮了資金機(jī)會(huì)成本和股東回報(bào)，其“有利潤的企業(yè)不一定有價(jià)值，有價(jià)值的企業(yè)一定有利潤”的證券標(biāo)準(zhǔn)，反映的信息量比利潤總額和凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)更加真實(shí)和全面。以此考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績較為客觀，企業(yè)可以自我縱向比較，也能夠與其他企業(yè)進(jìn)行橫向比較，找出自身的不足，確定改進(jìn)和努力的方向，有利于企業(yè)在戰(zhàn)略目

53、標(biāo)和工作重點(diǎn)的制定中貫徹以長期價(jià)值創(chuàng)造為中心的原則，為所有者持續(xù)創(chuàng)造財(cái)富。,二、有利于提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量,資本成本的導(dǎo)向作用將使企業(yè)的投資決策更為謹(jǐn)慎和科學(xué)，有利于企業(yè)避免盲目投資，防范風(fēng)險(xiǎn)、提高資本使用效率。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)增加值的引入，可以對(duì)資本利用效率做最好的測度，能夠比較科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確地在需要國有經(jīng)濟(jì)發(fā)揮主導(dǎo)作用的領(lǐng)域遴選出一批成長性好、升值空間大、股東回報(bào)率高的企業(yè)，通過資產(chǎn)的流動(dòng)、重組，有進(jìn)有退、有所為有所不為，把有限資源配置到這

54、些企業(yè)的主營業(yè)務(wù)上，盡量剝離或限制發(fā)展非主營業(yè)務(wù)，提高國有經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量。,三、有利于促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,經(jīng)濟(jì)增加值納入考核，不會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)以犧牲長期利益來夸大短期效果，而是要求經(jīng)營者著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)注于企業(yè)長期業(yè)績的提升。經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算中的會(huì)計(jì)調(diào)整，其中一個(gè)重要作用，就是引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行長遠(yuǎn)利益的投資決策，加大有利于科學(xué)發(fā)展的投入，避免短期行為。經(jīng)濟(jì)增加值改善情況還可以與經(jīng)營者的中長期激勵(lì)實(shí)行掛鉤，鼓勵(lì)經(jīng)營者的長期價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持

55、續(xù)發(fā)展。 全面推行經(jīng)濟(jì)增加值考核，是為了引導(dǎo)企業(yè)圍繞提高資本使用效率，牢固樹立資本成本意識(shí)，既要重視生產(chǎn)經(jīng)營成本，更要考慮資本成本，實(shí)現(xiàn)真正意義上的全面成本核算，保證為出資人提供更多的回報(bào)和利益。,國資委實(shí)施EVA考核的導(dǎo)向與重點(diǎn),經(jīng)濟(jì)增加值突出了“三個(gè)導(dǎo)向”：突出企業(yè)的資本屬性，引導(dǎo)企業(yè)增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力，提升資本回報(bào)水平；突出提高發(fā)展質(zhì)量，引導(dǎo)企業(yè)做強(qiáng)主業(yè)、控制風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)；突出可持續(xù)發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)更加重視自主創(chuàng)新，更加重視戰(zhàn)略投

56、資，更加重視長遠(yuǎn)回報(bào)。突出抓好“四項(xiàng)重點(diǎn)”：第一，提升現(xiàn)有資本使用效率，優(yōu)化管理流程，改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，減少存貨和應(yīng)收賬款。第二，處置不良資產(chǎn)，不屬于企業(yè)核心主業(yè)、長期回報(bào)過低的業(yè)務(wù)，堅(jiān)決壓縮，及時(shí)退出。第三，提高投資質(zhì)量，反是否創(chuàng)造價(jià)值作為配置資源的重要標(biāo)準(zhǔn)，確保所有項(xiàng)目投資回報(bào)高于資本成本，投資收益大于投資風(fēng)險(xiǎn)。第四，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，有效使用財(cái)務(wù)杠桿，降低資本成本。要將價(jià)值管理融入企業(yè)發(fā)展全過程，抓住價(jià)值驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵因素，層層分解落實(shí)責(zé)任

57、。,EVA 的應(yīng)用實(shí)例,1、可口可樂公司的做法 可口可樂公司從1987年開始正式引入EVA 指標(biāo)。實(shí)踐中可口可樂公司通過兩個(gè)渠道增加公司的經(jīng)濟(jì)附加值： 一方面將公司的資本集中于盈利能力較高的軟飲料部門，逐步摒棄諸如意大利面食、速飲茶、塑料餐具等回報(bào)低于資本成本的業(yè)務(wù)；另一方面通過適度增加負(fù)債規(guī)模以降低資本成本，成功地使平均資本成本由原來的16%下降列12%。 結(jié)果，1987年開始可口可樂的EVA 連續(xù)6 年以平均每年27%的速度增長

58、，該公司的股票價(jià)格也在同期上升了300%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期標(biāo)準(zhǔn)普爾指教55%的漲幅。 2、安然的突然破產(chǎn)倒閉 安然公司雖然是由于會(huì)計(jì)丑聞?dòng)绊懚飘a(chǎn)。其實(shí)，安然的破產(chǎn)本身有其必然性。前幾年，安然的規(guī)模和效益體現(xiàn)在報(bào)表上在增長。但是Stern Stewart 財(cái)務(wù)顧問公司提供的數(shù)據(jù)顯示， 其經(jīng)濟(jì)增加值歷年來都在下滑，正因?yàn)檫@種下滑，導(dǎo)致它突然地破產(chǎn)。,EVA 的應(yīng)用實(shí)例,3、美國郵政署的扭虧美國郵政署是具有70多年的國有企業(yè)，僅1971

59、—1993年就累計(jì)虧損92億美元。為了扭虧，曾采取了全面質(zhì)量管理等多種管理措施，都不奏效。1993年9月，開始大力推行EVA計(jì)劃，1994年把8萬名經(jīng)理和員工納入EVA激勵(lì)制度之中。從1994年開始，結(jié)果不但沒有新的虧損，還把過去累計(jì)的92億美元虧損都逐步消化。此外，服務(wù)質(zhì)量的滿意度也得到了很大提高，郵件遞送速度和精確度也大大提高。4、長虹公司節(jié)節(jié)敗退最近幾年，長虹公司在資本市場風(fēng)云變幻，令人側(cè)目。1998年是長虹的分水嶺。199

60、8年，初步匡算長虹的資本回報(bào)率為9％，資本成本率為10％，EVA出現(xiàn)負(fù)值；其后的1999年、2000財(cái)年，這一負(fù)值進(jìn)一步擴(kuò)大到了8.4億元和15.62億元。在盈利狀況惡化的同時(shí)，長虹的資金使用效率也開始出現(xiàn)了下降趨勢。作為核心指標(biāo)的資本周轉(zhuǎn)率（銷售收入除以資本）從1992年的1.78劇降到了2000年的0.84，降了一多半。盡管銷售收入的增長非常迅速，2000年的銷售收入已經(jīng)是1992年的6.22倍；但是，資本投入規(guī)模上升的速度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超

61、過了銷售收入的增速，2000年的資本投入規(guī)模（129.7億）竟然是1992年（9.8億）的13倍。長虹顯然把重點(diǎn)放在銷售收入增長和資本規(guī)模擴(kuò)大上，而未能對(duì)資本的利用效率予以關(guān)注，從而導(dǎo)致了資本利用率和資本回報(bào)率的雙雙下降。,EVA 的應(yīng)用實(shí)例,在一個(gè)成熟的市場，企業(yè)由于面臨著來自股東的盈利壓力，會(huì)非常注意把自己的資本結(jié)構(gòu)保持在一個(gè)最優(yōu)狀態(tài)，以便在保證資金調(diào)動(dòng)機(jī)動(dòng)性的前提下把籌資成本降到最低。通常情況下，只要不至加大破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)最經(jīng)濟(jì)的

62、做法是盡可能多地選擇舉債而不是募股，因?yàn)閭鶆?wù)資本具有可以抵稅和優(yōu)先償還的優(yōu)點(diǎn)，成本往往要比股東權(quán)益資本的成本低得多。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行貸款利率很低，舉債成本也就相對(duì)非常低廉。長虹作為業(yè)界有影響的企業(yè)，信用很高。1999年建設(shè)銀行四川分行就給了長虹26億元的綜合授信額度。從長虹的歷年資產(chǎn)負(fù)債表來看，公司最高的負(fù)債率為57.28％，1994年至2000年平均資產(chǎn)負(fù)債率為40.9％，最低時(shí)2000年為21％，而在負(fù)債中長期負(fù)債借款的比例很小

63、，各年的長期負(fù)債未超過總負(fù)債的1％。按照經(jīng)典的財(cái)務(wù)理論，長虹的籌資策略屬于保守型，即以權(quán)益資本直接融資為主要方式，很少或幾乎不采用財(cái)務(wù)杠桿。2000年，長虹賬面的貨幣資金為15億，短期投資11.35億，說明其資金狀況非常充裕。,EVA 的應(yīng)用實(shí)例,對(duì)長虹這樣的大企業(yè)，因?yàn)樨?fù)債率的降低會(huì)使加權(quán)平均資本成本率上升，從而導(dǎo)致資本成本的上升。在這種情況下，更為經(jīng)濟(jì)的融資方式應(yīng)該是適量擴(kuò)大借債，并且適當(dāng)回購股份，而不是增資擴(kuò)股。但事實(shí)上，長虹為迎

64、合證券市場炒作需要，數(shù)次大幅度轉(zhuǎn)增股本、送股；在1995年、1997年和1999年三次通過配股的方式募集資金44億元之巨。長虹看來，這些資金是從股民中圈來，是沒有成本的，可悲可嘆！其實(shí)，長虹公司的資本回報(bào)率呈逐年遞減之勢，從1992年的25％一步步降低到了2000年的2％，而資本成本率卻基本保持穩(wěn)定，大約在9％到14％之間。資本回報(bào)率與資本成本率之間的差額，即EVA與投入資本的比值，也從1992年的15％降到了2000年的－12％，這

65、一比值由正到負(fù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是在1998年。從那時(shí)開始，長虹在證券市場一落千丈，開始受到投資者的冷落，企業(yè)經(jīng)營情況也節(jié)節(jié)敗退。,提高我行EVA的途徑,一、提高價(jià)值創(chuàng)造能力,1、大力拓展負(fù)債業(yè)務(wù) 在全額資金管理模式下，負(fù)債一樣可以創(chuàng)造價(jià)值。在全行30個(gè)網(wǎng)點(diǎn)中，存款創(chuàng)造的利潤占了網(wǎng)點(diǎn)利潤來源的50%以上。2、加大中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的營銷和拓展。一是以核心產(chǎn)品為紐帶，帶動(dòng)相關(guān)中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的營銷；二是以負(fù)債業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)，有效增大客戶群體，提高中間

66、業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿?；三是以服?wù)導(dǎo)入為契機(jī)，提升標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)能力，提高中間業(yè)務(wù)收入水平；四是大力發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)、分期付款、表外貿(mào)易融資、國際業(yè)務(wù)等高附加值的新興中間業(yè)務(wù)。3、提高信貸定價(jià)水平，合理使用利率久期模式。一是提高貸款定價(jià)水平，扭轉(zhuǎn)議價(jià)能力低的局面；二是提升服務(wù)水平，提高信貸附加中間業(yè)務(wù)的議價(jià)能力，如代發(fā)工資、投行業(yè)務(wù)等。避免以犧牲利率定價(jià)，降低息差為代價(jià)的無原則讓利行為；三是在利率下降通道，盡可能使用利率長久期模式。,二、內(nèi)部挖潛，

67、優(yōu)化結(jié)構(gòu),負(fù)債產(chǎn)品中期限越短其利差空間越大、經(jīng)濟(jì)資本配置系數(shù)低的資產(chǎn)占用的經(jīng)濟(jì)資本越少，相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值也越高。因此，各行需要積極引導(dǎo)全行樹立成本觀念，做好資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)調(diào)整工作。一是調(diào)整存款定活比結(jié)構(gòu)，改善降低存款付息率，減少資金成本，引導(dǎo)各行對(duì)2年期以上存款轉(zhuǎn)化為理財(cái)?shù)绕渌?fù)債產(chǎn)品；對(duì)增量存款引導(dǎo)客戶存期短期化，盡可能回避2年期以上存款；二是調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加大低風(fēng)險(xiǎn)、信用等級(jí)高、期限在3年以下中短期（提高資金周轉(zhuǎn)率）的

68、信貸業(yè)務(wù)營銷力度，促進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化組合，減少經(jīng)濟(jì)資本占用。,防控風(fēng)險(xiǎn)，壓降成本,風(fēng)險(xiǎn)成本與營業(yè)成本直接影響經(jīng)濟(jì)增加值的高低。首先，不良貸款的增加將直接大幅增加撥備，進(jìn)而大幅降低撥備后利潤，同時(shí)也大幅增加經(jīng)濟(jì)資本占用，兩方面將對(duì)價(jià)值創(chuàng)造帶來極大的破壞；其次，營業(yè)成本的增加，也將直接影響撥備后利潤，進(jìn)而影響經(jīng)濟(jì)增加值；操作風(fēng)險(xiǎn)及其他非信貸風(fēng)險(xiǎn)的增加，也影響經(jīng)濟(jì)資本成本。各行一方面不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控能力，加大關(guān)注、可疑類資產(chǎn)的清收轉(zhuǎn)換力度，有