創(chuàng)立新世紀挑戰(zhàn)下的突破性發(fā)展的戰(zhàn)略和組織ppt

1、高級管理人員講座,,創(chuàng)立新世紀挑戰(zhàn)下的突破性發(fā)展的戰(zhàn)略和組織,目錄,XX公司簡介中國房地產行業(yè)的現狀和萬科的發(fā)展機遇XX的方法論之1 - 戰(zhàn)略和組織XX的方法論之2 - 電子商務戰(zhàn)略,XX公司的能力和經驗- 我們通過多方面的專長幫助客戶實現既定目標,公司于1926年在美國芝加哥創(chuàng)立自1985年以來連續(xù)十四年以兩位數字的速度增長，1998年營業(yè)收入超過12億美元百分之五十以上業(yè)務在北美以外地區(qū)5000多名職員，約4000多名

2、專職咨詢顧問在全球三十多個國家設有65間分支機構在亞洲，我們通過在香港、北京、上海、臺北，東京、漢城、新加坡、吉隆坡、雅加達、墨爾本、悉尼和惠靈頓的分支機構來開展業(yè)務,,XX管理顧問有限公司(A. T. Kearney) 是世界上歷史最悠久、最具規(guī)模和最具領先地位的管理顧問公司之一,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

3、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,XX公司在大中國地區(qū),,新德里,墨爾本,悉尼,雅加達,東京,漢城,新加坡,香港,北京,上海,吉隆坡,臺北,,大中國地區(qū),第一家亞洲地區(qū)的分支機構于1972年在東京設立；第一家大中國地區(qū)的分支機構于1992年在香港設立在大中國地區(qū)現有4家分支機構香港北京上海臺北60余名全職顧問與XX公司全球網絡密切相連,XX公司于七十年代進入亞洲；于九十年代初在大中

4、國地區(qū)建立分支機構,我們的領導地位主要反映在業(yè)務上,我們提供高價值的管理顧問服務自成立以來，XX公司積極協助工商企業(yè)和政府機構解決因國際化和日趨激烈的市場競爭引發(fā)的在產品、服務和資本市場上的一系列策略和經營性挑戰(zhàn)我們?yōu)楸椴既虻墓緳C構的高層主管提供高質量、客觀、先進的服務我們在策略、經營和技術上與客戶保持著長期的合作關系我們特別擅長將商業(yè)見解與方案的可行性相結合。不同經濟制度和不同地區(qū)的客戶都應用了我們所提出的方案XX公司每

5、年大約完成兩千個項目，我們的客戶中80%是原有客戶由于我們加入了電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)，因此我們在技術和實施方面具有充分的資源和能力,,,,有形效益,利潤增長競爭優(yōu)勢的改進增加股東收益增強公司市場定位減少成本改進資產利用率增加市場份額,,,,,,,,我們的經營目標是：協助我們的客戶去贏得和保持競爭優(yōu)勢,,,,變革管理,,,,,,,,,,,,,,,,,汽車,化工制藥,金融機構,零售和消費品,通訊和高科技,石油和天然氣,不

6、動產,戰(zhàn)略和重組,生產制造和供應鏈整合,戰(zhàn)略采購,戰(zhàn)略信息技術,電子商務,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,我們的服務范圍具有廣度和深度…,,,,,客戶組織功能,公司及業(yè)務戰(zhàn)略股東價值管理經濟價值組織機構全球化企業(yè)轉型財務管理及運作,XX公司咨詢服務,戰(zhàn)略,重組及私有化合并后的整合業(yè)務流程重組產品開發(fā)及創(chuàng)新戰(zhàn)略采購生產,運作實施,人力資源管理供應鏈整合談判管理銷售、市場

7、營銷及分銷物流儲運外購變革管理,信息技術,數據庫營銷信息戰(zhàn)略及解決方案客戶服務中心/客戶服務優(yōu)化集中付款風險管理,,,在為各行各業(yè)的客戶服務時，我們提供的服務貫穿組織功能的全過程,,,建立多層次的客戶關系和可信度客戶和XX共同組成指導委員會和行動小組主要股東參與項目與客戶建立友好的工作關系,每個項目之后，要做兩次項目評估85%的項目結果超過客戶預期滿意度唯一一家有此規(guī)定的顧問公司,強調深入了解客戶的業(yè)務、組織

8、構架和具體問題80%的業(yè)務來自于老客戶利用全球范圍內的資源為客戶設計度身定做的解決方案根據“一個公司”原則，許多的客戶均因此發(fā)展成為XX的全球客戶,XX為客戶的服務有三個基本指導原則,這些指導原則保證XX能夠為客戶提供高價值且實際可行、卓著成效的解決方案,共同參與的項目隊伍,質量保證,以長期關系為基礎的客戶,我們的客戶關系反映了我們的成功歷史,ABB亞太經合組織阿科石油美國電報電話美洲銀行博士倫波音施貴寶,英國

9、電訊加拿大國家鐵路花旗銀行可口可樂戴姆勒-奔馳歐共體聯邦快遞法國電訊,飛利浦羅爾斯?羅伊斯索尼美國聯合航空杜邦天津市人民政府施樂沃爾沃,通用汽車本田香港電訊IBM韓國金星九廣鐵路美國航天總署西門子,,,,,,中國房地產行業(yè)的現狀和萬科的發(fā)展機遇,高度分散和高收益的中國住宅房產市場給目前處于領先地位的萬科提供了充分的發(fā)展機遇,房產市場高度分散。目前全國住宅產業(yè)約有2.7萬家開發(fā)企業(yè)，最大的企業(yè)市場

10、份額也不足0.5%房產業(yè)仍是高收益行業(yè) 公司A 公司B 公司C 1998-1999 26% 23% 34% 主營業(yè)務收入增長前景良好。住宅銷售面積，今后兩年內預計年均增長10%以上,第一個全國性的房地產品牌在不同地區(qū)經營房地產的成功經驗一支出色的經營管理隊伍在國內外資本市場上融資的能力,萬科應抓住有利時機在市場整合之前建立領先的市場份

11、額,,房產市場仍具有很大的吸引力,萬科今天的有利地位應當珍惜,不斷加劇的房地產市場競爭正導致名牌優(yōu)勢和規(guī)模經濟的形成,品牌的作用正日趨明顯發(fā)達地區(qū)已出現品牌集中的趨向，深圳的潛在購房者中有8.4%絕對忠誠于一兩家發(fā)展商的品牌，約38.5%只在5-6家地產發(fā)展商中進行選擇和黃集團在深圳推出黃浦雅苑時，認購數(付定金)超過樓盤供給數倍，其品牌效應非常明顯土地資源雖然為發(fā)展商提供了不同的發(fā)展起點，但并不能直接變成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。必須通

12、過營銷策略變成品牌優(yōu)勢沒有品牌的企業(yè)將始終被排出在第一集團之外,國內現階段房地產企業(yè)數量多，規(guī)模少，整合是必然的趨勢我國現有房地產企業(yè)3萬多家，平均資產為不足4000萬市場仍非常的分散1997年上海，深圳房地產前十名僅占市場22% 和 18% 1997年香港房地產前十名已占市場80%品牌效應也要求規(guī)模經濟有效的策劃與營銷要規(guī)模來保證資金來源市場份額太小也無法形成有力的品牌,,名牌效應和整合趨勢促使萬科需要有明確的戰(zhàn)略來面

13、對這些機遇和挑戰(zhàn),名牌優(yōu)勢的形成,規(guī)模經濟的形成,各地房地產上市公司1999年主營業(yè)務利潤率,全國各大城市房地產市場穩(wěn)步增長、潛力巨大，促使各大房產商紛紛考慮向外擴張,資料來源：中國資訊行,上海,廣東,福建,深圳,現有地區(qū)外的市場可能具有更高的收益一個成功的房產商宜眼光長遠，有計劃地積極向外發(fā)展，并盡早鍛煉在新市場成功運作的能力,,,各地房地產上市公司1999年凈資產收益率,上海,廣東,福建,深圳,,,成功的企業(yè)正致力于建立未來房

14、地產市場競爭的核心能力,市場研究及定位,土地獲取,規(guī)劃及設計,融資,建筑,市場營銷,銷售,物業(yè)管理,重要成功因素,,,,,,,,,,,,,具體分析,,表示最重要,詳細的市場調研是正確的市場定位的基礎房產市場日趨多樣化和個性化，消費者越來越有經驗。因而在開發(fā)前的精確市場定位已是成功的必要條件,土地資源是競爭優(yōu)勢的重要部分，但并非是具有決定性作用的因素,房地產的購買是一個很長的選擇過程，越來越多的消費者會反復檢查和比較。良好而超

15、前的設計及規(guī)劃是最終贏得消費者和提高房產聲譽和忠誠度的最佳方式,具有市場潛力的樓盤和聲譽良好的發(fā)展商較易獲得貸款,國內建筑商的數量約為房地產開發(fā)商的兩倍，房地產開發(fā)商占據了買方市場房地產開發(fā)商應具備良好的成本及建筑質量控制能力,物業(yè)管理是地產聲譽的重要部分房地產商應具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽的能力,優(yōu)秀的營銷和銷售能力是依據市場規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎品牌的作用在房產業(yè)中日趨明顯，成功的

16、地產商無不具備仔細的品牌規(guī)劃和傳播策略市場營銷的概念應貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設、銷售、管理的全過程,關鍵在于策劃和營銷能力，而核心是建立獨特的品牌優(yōu)勢,XX的方法論I - 戰(zhàn)略和組織,,,,當前，成長是全世界的公司總裁們所面臨的首要問題,成長的推動力是什么？在哪里增長，如何增長？增長的最佳時機是什么？以多快速度增長？如何改進增長的途徑？,加劇的競爭/ 不斷變化的市場要求,如何將收入增長與價值增長相結合，從而獲得“創(chuàng)造價值”

17、的增長是所有公司面臨的挑戰(zhàn),,,,簡單地側重于收入,,,,側重于效率,,,價值增長,收入增長,“創(chuàng)造價值的增長”,?一個公司如何能獲得并保持“創(chuàng)造價值的增長”,Q1,Q2,Q3,Q4,取得突破性成長要求的五個已經驗證的關鍵成功因素,遠景目標建立清晰、量化的并注重發(fā)展的遠景目標通過溝通獲取每個階層的認同,戰(zhàn)略性業(yè)務范圍基于利潤率和增長性來整理業(yè)務組合建立強大的核心業(yè)務,核心競爭能力建立注重發(fā)展、積極進取的領導團隊培養(yǎng)建立制勝

18、的核心競爭能力,組織結構設計建立能支持發(fā)展的結構統(tǒng)一考核系統(tǒng),外部發(fā)展通過收購以取得地域性擴展和提高市場份額謹慎選擇和整合收購對象,,突破,,,,,成功的公司以恰當的速度發(fā)展，以在公司陷入僵局和保持控制這兩者間取得平衡,長期的價值創(chuàng)造,營業(yè)額增長,注： *取決于公司保持現金的能力,,,“別讓發(fā)展引誘你….獲取一定的控制!” — Michael Bloomberg,CEO of Bloomberg,,行業(yè)平均值,增長

19、頂值*,最佳發(fā)展速度,發(fā)展過慢的威脅,發(fā)展過快的威脅,,,人才流失股東信心喪失丟失市場份額吸引競爭對手進入招至惡意收購,破壞公司文化失去靈活性過高的股東期望由于在非相關領域過于倉促的多種經營，喪失了核心業(yè)務資源耗竭,,,風雨十六年，萬科集團經歷了從單業(yè)經營到綜合商社，再確定以全國范圍的城市居民住宅為主業(yè)的發(fā)展歷程,資料來源：公司年報，XX公司分析,,,,,,,,,,,,,84年，萬科集團前身注冊成立，主營辦公設備等的進口

20、銷售,88年，實現股份制改組，開始進入房地產業(yè)，發(fā)行A股,單業(yè)經營,91年，確立綜合商社之發(fā)展模式，初步形成商貿、工業(yè)、房地產和文化傳播四大經營架構,,93年，放棄綜合商社的發(fā)展模式，確立了城市居民住宅的主導業(yè)務，同年，發(fā)行B股,,96年，出讓怡寶食品飲料有限公司股權，整合工業(yè)資源,,92年，跨地域經營發(fā)展迅速，36家聯營附屬企業(yè)遍布15的城市,,95年，萬科十周年慶，總部明確經營與管理分離，形成集團管理模式,,97年,轉讓萬科工業(yè)揚

21、聲器制造廠和萬科供電服務公司，完成對非核心業(yè)務的調整,綜合商社,城市居民住宅為主，零售為輔,98年以后，在全國六大城市發(fā)展房地產，形成全國品牌；同時萬佳連鎖店在深圳運營良好,,萬科集團主營業(yè)務收入及利潤率( 90-99),,備注:(1)由于未能披露信息中獲取98年以前的營業(yè)額，因此根據99年其它收入(包括投資收益、補貼收入以及營業(yè)外收入)占主營業(yè)務收入的比例，假設90-98年的總營業(yè)額為主營業(yè)務的100.8% 資料來源: 公司年報，

22、www.p5W.net, XX公司分析,主營業(yè)務收入年均增長率 = 33%,利潤率1,億元人民幣,十年來，萬科的主營業(yè)務始終保持一個穩(wěn)步增長的態(tài)勢90-95年是快速增長期，年均增長率高達47%；95-99年的年均增長率降為18%， 萬科進入了穩(wěn)步增長平臺。萬科計劃在2004年實現100億的營業(yè)額，這意味著在今后幾年內萬科要實現28%的年均增長率。萬科需要新的增長動力實現“再次起飛”萬科十年的平均利潤率為10.3%，在97年全行業(yè)平

23、均利潤率僅為負0.5%的情況下，萬科利潤率仍保持了較高水平，說明企業(yè)具有較好的盈利性。,,十年以來，萬科集團實現了持續(xù)的快速增長，并保持同業(yè)中較高的利潤率,與華潤集團的跨世紀聯手為萬科集團注入了新的血液、新的活力,華潤入股前,土地儲備,資金實力,資本運營經驗,缺乏政府資源，土地儲備的獲取成本偏高，影響投資回報率無法參與政府的大規(guī)模舊城改造和新區(qū)成片開發(fā),融資金額有限，自1991年上市以來10年間僅籌集資金16.57億元人民幣，不能滿足

24、房地產行業(yè)規(guī)?；?、集約化發(fā)展的資金要求,未能充分運用資本運營手段實現迅速擴張和發(fā)展,華潤入股后,華潤集團是中央企業(yè)工作委員會管理的國有骨干企業(yè)，具有深厚的政府背景萬科將有機會參與到政策性較強、扶持力度大的政府成片開發(fā)項目中，項目投資收益率也將得到提高,華潤集團總資產600億港元，其中約有200億港元分布于房地產行業(yè)萬科將獲得集團全力支持，為今后參與大型項目奠定資金基礎,華潤集團擁有半個多世紀海外經營的經驗和豐富的資本運營實踐萬科可

25、以充分借助資本市場的運作，優(yōu)化資源配置，實現超常規(guī)發(fā)展,資料來源：公司網上新聞,政府資源,土地儲備有限多數項目所處地段不佳,華潤集團在深圳、南京等地都有豐富的優(yōu)質土地儲備萬科的市場規(guī)模和核心競爭能力將得到很大提高,,,以“中城房網”為依托，面向國內所有房地產開發(fā)企業(yè)，吸引他們將建材采購轉移到A-housing交易平臺,組建電子商務公司， 由集團董事長親自掛帥,從2000年12月起，萬科各地產公司的建材采購(每年總計約10億元)將通過

26、A- housing 進行招標,實施集團內部信息化工程, 行業(yè)內率先實現信息化辦公與管理,逐漸實現供求雙方的線上競價、線上談判、線上簽約和支付,開發(fā)電子商務網站住宅聯盟(www.A-housing.com),同時，萬科積極利用新經濟對傳統(tǒng)產業(yè)的巨大沖擊力，推動房地產業(yè)務的快速發(fā)展,,資料來源：公司網上新聞,,,已完成或在進行中,計劃中,建材采購領域電子商務的發(fā)展節(jié)約了成本，但萬科仍然缺乏一個可靠的全方位的電子商務模式和計劃以充分利用電子

27、商務契機，實現企業(yè)在新經濟時代的價值飛躍,,,圖 示,萬科積極根據市場狀況調整公司運營方向，但同時也還面臨一些亟待解決的問題,宏觀經濟的持續(xù)發(fā)展以及國家的支持將促進房地產行業(yè)總體需求的持續(xù)上升普遍來看，高檔房滯銷，中低檔房旺銷行業(yè)規(guī)?；c集約化進程的加快增加了對資金、政府資源及資本運營經驗的要求新經濟提供了巨大的發(fā)展?jié)摿?，也帶來了極大的沖擊和挑戰(zhàn),希望通過地域擴張實現持續(xù)增長，覆蓋56個城市人口在100萬以上的城市，萬科已經

28、進入其中的6個。2000年起提倡“新住宅運動”，將目標客戶群定位于“普通人”，開發(fā)中低檔城市住宅成功吸引華潤集團的投資，作為其附屬企業(yè)，獲得集團的大力支持希望通過電子商務網站，節(jié)約成本，整合行業(yè)資源,對于萬科而言，挑戰(zhàn)與機遇并存,,房地產市場現狀,萬科的舉措,如何進一步加快成長步伐，形成經濟規(guī)模，走在市場整合之前如何建立更有效的管理架構及方式來管理日漸龐大的組織體系，吸引并激勵八方人才如何調整公司的品牌定位，使其更清晰、更有效

29、如何整合華潤與萬科現有的資源和組織，實現優(yōu)勢互補如何制定一個有效的電子商務模式，實現在新經濟中的價值飛躍,萬科面臨的問題,,萬科需要有一個新的策略來支持其快速、持續(xù)增長，這個策略應至少要能夠回答兩個關鍵問題,,,,,市場增長,市場份額,高,低,低,高,繼續(xù)擴張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進入市場的障礙,保持成本優(yōu)勢發(fā)現和投資新的增長機會改變行業(yè)結構,撤出發(fā)現新的成長機會加盟市場領先企業(yè),提高質量和服務尋找合作

30、伙伴發(fā)現市場特殊需求,戰(zhàn)略分析,,市場和增長的戰(zhàn)略總的戰(zhàn)略方向近期經營舉措,在哪里發(fā)展?,如何發(fā)展?,,萬科的位置在哪里？戰(zhàn)略是怎樣？,第一個關鍵問題：在哪里發(fā)展？,市場區(qū)域,萬科應該如何綜合平衡在各個不同經營領域上的經營管理力度?,萬科應該著重現有市場的深度開發(fā)還是其他市場的廣度開拓?萬科應從哪個地區(qū)開始?,更大,更強,更好,更廣,新的,現存的,,在哪里發(fā)展?,產品和服務,新的,現有的,,,萬科?,第二個關鍵問題：如何發(fā)展？,

31、取長補短,“聯合作戰(zhàn)”,自我完善,“主動出擊”,萬科?,外部結盟并購,內部自力更生,內向型技術為主成本為重,外向型市場為導向客戶為中心,,如何發(fā)展?,經營重點,資源的來源,萬科是否應靠自身力量發(fā)展房地產業(yè)務?萬科是否應通過兼并收購擴大市場范圍和市場份額？萬科是否應考慮以合資、合作方式開發(fā)地產?,,,萬科的項目開發(fā)應如何在市場上獨樹一幟?萬科應如何樹立品牌形象？,,,新公司組織建構的基礎,,關鍵問題,對P&L變

32、量缺乏控制,感覺的價值增量極小,不能提供成本有效的服務,不能滿足子公司的需要,創(chuàng)造和維持各部門的優(yōu)良表現最大限度利用公司的購買力，通過不斷提高質量、服務、反應能力、運輸能力、技術、成本來提供可持續(xù)的競爭優(yōu)勢在維系子公司自治的前提下，減少管理費用通過高質量的、多部門的分析，提供獨特增值服務的能力幫助子公司建立和獲得世界一流的信息系統(tǒng)通過知識與信息的共享，將世界一流的銷售和市場推廣技術傳授至分公司推動全公司的人力資

33、源戰(zhàn)略、政策和流程的開發(fā),,,,,,,???????????,???????,???????????,?????????,?????????,“公司稅”是一種負擔,萬科在加速增長、日益龐大的過程中，需要近一步強化高效率的組織結構和監(jiān)管程序,關于新組織的價值定位的分析,?新的組織結構中是否充分體現了“發(fā)展戰(zhàn)略計劃”中確定

34、的主要的組織發(fā)展需要？,為了設計一個適用的組織結構，首先要解決以下主要問題,,總經理,行政人事部,銷售部,采購部,企業(yè)發(fā)展部,戰(zhàn)略規(guī)劃部,財務部,信息中心,子公司D,子公司C,子公司B,子公司A,,,,新的組織結構是否能夠在允許子公司獨立運作和職能部門的專業(yè)化和控制力之間取得最佳平衡并充分實現協同效應？?每一職能部門是否已經盡可能多地承擔了能夠獨立完成的任務? 跨部門的過程是否已經最少化了？,總公司的組織結構是否有高效率(管理層

35、數目、控制范圍、簡單性和清晰度)？,,證券部,,以此為依據，為總公司選擇組織結構,第一種：按職能部門劃分,第二種：按業(yè)務組合劃分,第三種：按地區(qū)劃分,總經理,制造,銷售,人事,總經理,高檔房產,水處理,總經理,北京,上海,,,營銷,財務,其它,,其它地區(qū),模式一：直線結構,哪一種結構最適合萬科總公司？,城市花園,其它業(yè)務,,,,,,,第四種：以業(yè)務組合為基礎，結合職能部門,第五種：以業(yè)務組合為基礎，結合地區(qū),第五種：以職能部門為基礎，結

36、合地區(qū),,,,,總經理,,,,,,,,總經理,高檔房產,城市花園,其它,人事,,,建筑,銷售,,,總經理,建筑,銷售,,,,人事,以此為依據，為總公司選擇組織結構(續(xù)),模式二：網狀結構,哪一種結構最適合萬科總公司？,其它,任何有效的總公司的主要任務是管理下屬子公司的業(yè)績,年度計劃,季度業(yè)績評估,年度業(yè)績評估,實際與計劃差距的根本原因對下一年計劃的影響,主要策略行動財務目標和預算主要的總公司支持,實際與計劃如果存在差距，調整措

37、施,這些主要的活動要求總公司與子公司的交互流程設計完備,策略計劃,五至十年憧憬主要財務目標業(yè)務的廣義定義,子公司監(jiān)控和管理流程,,一體化的績效管理方案，使管理人員和員工的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，從而實現企業(yè)發(fā)展目標，并創(chuàng)造更高的企業(yè)價值,目標與資源預算,創(chuàng)造和實現價值,,,,,市場,經營,資源,價值,XX公司的金字塔,遠景,戰(zhàn)略,流程,評估,,創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略和一體化的戰(zhàn)略評估體系,+,一體化的業(yè)績評估體系,=,績效管理周期,設定

38、業(yè)績目標,反饋業(yè)績評估結果,設計下一步發(fā)展改進計劃,根據目標評估業(yè)績表現,業(yè)績激勵,工作說明/規(guī)范,公司業(yè)務計劃,,,,主要任務：設計績效管理周期中的主要業(yè)務流程設計主要管理工具及所需表格，例MBO (目標管理)表格績效評估表格業(yè)績目標及結果技能/能力要求技能/能力提高發(fā)展計劃主要項目成果：業(yè)績管理周期中的主要業(yè)務流程管理工具及具體評估、管理所需表格,,評估/計劃關鍵能力,獲取關鍵能力,建立公司內完整的關鍵能

39、力的定義并定期更新和預測建立并更新公司完整的關鍵能力數據庫以供內部評估,招聘兼顧當前需要和3-5年后的人力資源儲備多樣化來源有效的篩選方式招聘效果和成本的監(jiān)督,新員工加入培訓。老職工每隔3-5年也應再次參加在職輔導 課程培訓,設計多重的晉升型式職位的升遷專業(yè)技能級別的提高有計劃的定期崗位輪換外派擔任高級職位建立未來領導人選的人才庫并提供重點培訓,保留關鍵能力,培養(yǎng)關鍵能力,健康個性專業(yè)技術商務及管理

40、能力,,,,關鍵能力,如何能進一步吸引和融合八方人才，以保證企業(yè)的持續(xù)增長，將成為萬科必須立即面對的挑戰(zhàn),資料來源：XX全球購并整合研究 (‘97),重要性,制定清晰的財政及整合目標,實現高效的交流,制定詳盡的整合計劃,建立高效的新組織結構,成功的整合策略將完成以下任務,,萬科需要有一個完善的策略來完成與華潤成功的資源與組織整合，實現經濟規(guī)模與集約化的飛躍發(fā)展,,,圖 示,有效整合業(yè)務組合并建立高效的組織結構將驅動萬科業(yè)務長期的、

41、盈利性的發(fā)展,,萬科業(yè)務盈利性增長的模型,,發(fā)展戰(zhàn)略,業(yè)務整合,,組織結構,核心業(yè)務高協同效應的多元化競爭優(yōu)勢創(chuàng)造業(yè)務組合價值,交流信息共享和建設削減成本資源共享價值定位市場互補,公司監(jiān)管(方向)整合(跨職能)過程管理(業(yè)績)人員發(fā)展,XX的方法論II - 電子商務戰(zhàn)略,,萬科公司面臨的挑戰(zhàn),設計電子商務的業(yè)務模式,建立適當的聯盟/合作關系以支持電子商務模式,設立符合新戰(zhàn)略要求的新的電子商務戰(zhàn)略,對萬科公司的挑戰(zhàn),

42、按計劃和進度實施建立電子商務計劃,需具備的能力,確定的業(yè)務模式，包括目標市場，新的能力，預期收益確定，建立和管理與新聯盟和合作伙伴的關系 充分利用現有的新技術增強電子業(yè)務能力管理復雜的業(yè)務往來和IT系統(tǒng)的實施運用電子交易的知識，經驗和洞察力,,盡管電子商務提供巨大潛力，萬科公司要實現其目標還將面臨一系列挑戰(zhàn),制定萬科未來電子商務的戰(zhàn)略框架,萬科需要一個完善的電子商務發(fā)展策略以支持企業(yè)在新經濟時代的價值飛躍，這個策略應回答六大主要

43、問題,建立新的電子商務業(yè)務所需解決的問題,萬科應如何讓新的電子商務業(yè)務來支持企業(yè)的成長戰(zhàn)略和管理效率的提高？,,目前，中國仍處在電子商務發(fā)展的初期,興起,成長,信息化,滲透,階段1,階段2,階段3,階段4,全球化,階段5,網絡用戶開始出現互聯網接入服務發(fā)展迅速終端設備(如個人電腦)價格下降傳統(tǒng)消費方式開始受到影響,網絡用戶群快速發(fā)展網絡服務集中在門戶服務，內容/信息及電子郵件決大部分服務是免費的網上廣告及網上交易開始發(fā)展,整

44、個社會的信息化加快互聯網接入更加便宜和方便電子商務繼續(xù)發(fā)展，并呈現多樣化使用傳統(tǒng)的媒體，價值取向受到沖擊,網絡用戶遍布社會生活電子商務持續(xù)發(fā)展傳統(tǒng)行業(yè)全面進入電子商務網絡滲透到供應鏈的每一環(huán)節(jié)，并取代傳統(tǒng)的商業(yè)模式,網絡在全球范圍廣泛應用電子商務可以有效配置全球資源網絡經濟全面發(fā)展,特點,中國目前的發(fā)展階段,在電子商務啟動以前，必須先要克服四個主要障礙,在中國發(fā)展電子商務的主要障礙,市場規(guī)模有限,物流和分銷系統(tǒng)不完善,支

45、付/安全系統(tǒng)不完善,傳統(tǒng)的購買習慣,顧客基礎人數少供應產品的種類有限,現貨購買的方式占主導地位對網上購買持懷疑的態(tài)度,電子支付系統(tǒng)尚不完善信用卡的滲透率低，信用安全系統(tǒng)尚不成熟,物流和分銷的成本高服務沒有保證送貨時間服務人員,要建立一套成功的業(yè)務模式，萬科需要考慮如何避免這些障礙,信息產業(yè)部的調查結果：,需進一步研究,來源:中國信息庫，依據信息產業(yè)部于1999年對521家企業(yè)進行的調查,但是，研究表明只有1/4的企業(yè)已經或

46、正計劃發(fā)展電子商務方面的能力,,,,,7%,15%,30%,48%,已進行,短期內將施行,目前尚無需要,,,,,由于缺乏基本的了解和能力，大多數企業(yè)在等待該市場的成熟有些企業(yè)在尚未了解所需的技能以前就盲目地進入了該領域,要進入電子商務領域，萬科必須了解哪些能力是他們需要去具備的，以及如何去獲得這些能力,,在新經濟中，數字技術創(chuàng)造了一系列機會,,…優(yōu)化內部流程，充分利用知識,更智能化的組織,,,…在整個價值鏈中，創(chuàng)造了更深入、更豐富的市

47、場,,更智能化的市場,供應商,顧客,,,,,…每件商品都含有信息成分,更智能化的產品,環(huán)境/社區(qū),內容,商務,連接,電子商務空間,服務,銷售,產品,加工,采購,原料,,,,,46/S2202ATK,電子商務空間巨大可以包含許多不同的角色和定位,關鍵任務是確定萬科的電子商務應在在線市場中如何定位以支持發(fā)展戰(zhàn)略實施,行業(yè)價值鏈,核心能力需求,關鍵回答問題,電子商務對萬科公司的整體公司戰(zhàn)略應起什么作用？電子商務的商業(yè)目標應該是什么？哪種角

48、色最能有效利用萬科公司現有能力和資源？哪種在線角色提供最高的收益和增長潛力？,最終，萬科也許可在在線世界中選擇多種角色,例如，在傳統(tǒng)B2B 的市場模式中，萬科可考慮從單一的在線采購者向集成的采購促成者發(fā)展,,,,,,,,,,在線銷售者,在線購買者,單一的,單一的,,多種的單獨的,多種的集合的,銷售者,通用汽車；福特；通用電氣；Telstra,集合購買促成者,LSN: Kellogs/Sears; Tyco/Delta Air/ED

49、S; Coles Myer Group,澳大利亞大麥委員會,集合銷售促成者,普通產品供應商,交易中心,專業(yè)工業(yè)品供應商,Chase; Bof A; Wells Fargo; NAB/CWO; Telecom NZ …SME focused,Chemdex; Metal site; Pharma Gateway; e-Automotive,,采購者,多種的單獨的,多種的集合的,,,,提 供 有 限 的 選 擇,在 線 零 售 商,單

50、一 產 品 類 別,多 樣 化 產 品類 別,品 類 范 圍,提 供 單 一 專 有 品 牌,提 供 開 放 和 多 樣 的 品 牌,Mattel,提 供 在 線 集 成 和 導 航 的 新 業(yè) 務,所 有 模 式 均 站 在 客 戶 的 立 場 。 許 多重 新 定 義 品 類 的 范 圍 不 同 的 模 式 搜 索 、比 較 或 建 議 僅 提 供 信 息 或 提 供 訂 貨 及 輸 送價 格 設 定 機 制 廣 告 收

51、入 、 傭 金 收 入 或 客 戶 付 費,,,這 是 否 為 價 值 流 動 的 趨 向?,客戶 代理,品類 大王,基于特 定相關性的門 戶,通用門戶/ 虛擬商廈,消費者 集團采購,交易 社區(qū),Yahoo,eBay,Mercata,F2 (Domain,Drive),Toyspot,Priceline, Deal Pilot,另外也可考慮新興的B2C市場模式中的各種機會,品 牌 范 圍,,,,,供 應

52、商,分 銷 商,購 買 商,行 業(yè) 伙 伴,技 術 平 臺,市 場 發(fā) 展,臨 界 規(guī) 模,,買 家 / 賣 家 /商 品 的 數 量,契 機,,,變 現 能 力,最 佳 伙 伴,,,,企 業(yè) 的 價 值,,,率 先 達 到 規(guī) 模 效 應,時 間,,,,,盈 利 區(qū),投 資 區(qū),后來的市場進入者,率先的市場進入 者/率先達到規(guī)模效應,,無論選擇什么定位和戰(zhàn)略，電子商務的變現能力、率先達到規(guī)模效應和鎖定關鍵伙伴最為重要 - 這些問

53、題應當是商務計劃的核心,價 值 創(chuàng) 造,,,,E-business VIEWS,為了在電子商務中建立競爭優(yōu)勢， 所需要的不僅僅是精致的網站和領先的技術,電 子 商 務 是 首 席 執(zhí) 行 官 的 一 項 重 要 任 務 事 關 創(chuàng) 造 力 和 適 應 力 全 企 業(yè) 范 圍 的 迅 速 變 革 賭 注 很 高 的 舉 措 客 戶 至 上 追 求 最 佳 的 客 戶 體 驗 客 戶 要 求 全 面 解 決 方 案 更 高