第1次案例分析-2011(1)

1、案例1：在家得寶公司玩“硬球”硬球，喻指政界人物為了達(dá)到目的不惜使用各種強(qiáng)硬的手段。參見喬治斯托克（GegeStalk，Jr.），羅布拉舍諾（RobLachenauer）。硬球：痛擊對(duì)手的五種必殺技［J］.哈佛商業(yè)評(píng)論，2004。家得寶公司CEO納德利（RobertNardelli）正在努力領(lǐng)導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)激進(jìn)的轉(zhuǎn)向：回歸基礎(chǔ)。當(dāng)許多公司正在轉(zhuǎn)向以共識(shí)作為協(xié)作和決策基礎(chǔ)的時(shí)候，納德利卻要讓家得寶變得更加集權(quán)化。當(dāng)許多公司正在致力于消除管理層

2、級(jí)、減少對(duì)正式組織等級(jí)的依賴時(shí)，納德利卻主張軍隊(duì)式的紀(jì)律和服從。當(dāng)許多企業(yè)正在強(qiáng)調(diào)進(jìn)步和實(shí)驗(yàn)的政策時(shí)，納德利卻在獎(jiǎng)勵(lì)嚴(yán)格的執(zhí)行計(jì)劃。納德利式的組織過去被稱為命令—控制式組織。這一組織形式在20世紀(jì)50—60年代經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張時(shí)期十分流行，但到了70年代，嚴(yán)格依賴組織層級(jí)進(jìn)行管理和高度集權(quán)的決策方式已經(jīng)走向衰落。全球化、員工多元化、快速的技術(shù)變革，再加上管理顧問的介入，企業(yè)管理者的注意力逐漸轉(zhuǎn)向了更軟性的主題，例如企業(yè)文化和員工授權(quán)。納德利重拾

3、命令與控制模式，是為了克服過去分權(quán)模式下店面經(jīng)理自主權(quán)過大所導(dǎo)致的種種問題。家得寶的創(chuàng)始人馬庫斯和布蘭克希望在企業(yè)中鼓勵(lì)創(chuàng)新和主動(dòng)性，但是這家公司的發(fā)展“實(shí)在是太快了，有點(diǎn)脫韁”，南加州大學(xué)企業(yè)管理教授勞勒這樣評(píng)價(jià)。斯托克和拉舍諾在2004年的暢銷書《硬球戰(zhàn)略——強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)、王者之道》（商務(wù)印書館，2006）中指出，“（軟性主題）的確是非常重要的，問題在于它們往往被看成是孤立的活動(dòng)，就好像光靠這些就已經(jīng)構(gòu)成戰(zhàn)略了。如果戰(zhàn)略不能創(chuàng)造出持續(xù)的

4、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不論在顧客關(guān)懷和員工激勵(lì)方面做得多么好都不能令公司取得成功和長(zhǎng)期繁榮……硬球公司的活力在于它們直指事物的核心。”這本書還特別舉出家得寶的例子來說明什么是硬球公司。納德利的原則很簡(jiǎn)單。首先，在職能部門實(shí)行集權(quán)以提高控制和協(xié)作水平，例如采購(gòu)和信息技術(shù)，還可以通過大宗采購(gòu)降低成本。其次，減緩發(fā)展速度，讓員工有更多的時(shí)間適應(yīng)變革，減輕擴(kuò)張所帶來的資金壓力。再次，仔細(xì)計(jì)量所有的投入和產(chǎn)出，而不是依賴于直覺作決策，而在此之前，公司的創(chuàng)始人

5、正是這樣做的。最后，堅(jiān)決讓不合格的經(jīng)理下崗。自2001年任職以來，納德利已經(jīng)替換了98%的高級(jí)經(jīng)理。削減成本并不是納德利關(guān)心的唯一問題。他還推動(dòng)公司強(qiáng)力介入面向建筑承包商的批發(fā)業(yè)務(wù)。相對(duì)于零售業(yè)務(wù)，批發(fā)業(yè)務(wù)的銷售利潤(rùn)較低，同時(shí)專業(yè)客戶對(duì)服務(wù)與品質(zhì)也更挑剔。但是，這一產(chǎn)業(yè)目前還處于相對(duì)零散的狀態(tài)，家得寶作為第一家大規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)者可以獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。納德利還擴(kuò)展了家得寶所提供的服務(wù)，這也是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較弱的領(lǐng)域。同時(shí)，企業(yè)也開始嘗試自己進(jìn)行產(chǎn)品

6、測(cè)試和產(chǎn)品開發(fā)。同時(shí)，“軟”主題也并沒有置之不理。已經(jīng)通過面試的求職者還要參加一項(xiàng)角色扮演練習(xí)。只有最好的執(zhí)行者和處理問題的能手才能通過考試。自2002年以來，家得寶的銷售已經(jīng)增長(zhǎng)了30%，但股價(jià)卻下降了20%，顧客滿意度也比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Lowes低。一位前任經(jīng)理認(rèn)為，納德利只是在考核客戶服務(wù)，而不懂得如何激發(fā)員工改進(jìn)客戶服務(wù)?！安僮鞒绦驘o懈可擊，只是沒有了靈魂。”人們說納德利把一家靈活的、煥發(fā)著企業(yè)家精神的企業(yè)變成了一座“工廠”，這

7、位CEO必須找到方法來回?fù)魧?duì)他的批評(píng)。納德利很清楚自己的措施在行業(yè)中被認(rèn)為是倒行逆施，但他相信差異化的戰(zhàn)略威力。不能指望依靠那些人人都在用的戰(zhàn)略來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)勝對(duì)手必然需要不同尋常的甚至是叛逆的戰(zhàn)略。（注：2007年1月納德利辭去家得寶公司的職務(wù)，改任克萊斯勒公司CEO）案例案例討論題討論題：1.請(qǐng)從本案例中舉出納德利進(jìn)行規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的例子。2.納德利扮演了哪些管理角色？他運(yùn)用了哪些管理技能？3.在你看來，納德利更重視管理

8、的科學(xué)性還是藝術(shù)性？他的方法是否存在一些問題？案例3：文化之中還有文化想要意餐、海鮮，還是只要漢堡？澳拜客都有。澳拜客牛排連鎖店不只是一家成功的餐廳，它的旗下?lián)碛?間餐廳連鎖店，每一間都在不同的休閑餐飲（非快餐）細(xì)分市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。母公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一的形象標(biāo)志和文化。但是，每一間連鎖餐廳也擁有自己的形象標(biāo)志和文化。澳拜客總公司管理層所面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)是如何為每個(gè)下屬品牌提供支持，保持它們?cè)诜?wù)于各自細(xì)分市場(chǎng)時(shí)的靈活性。澳拜客的公司使命陳述開頭就說

9、：“我們的力量始于我們的文化。”支持這一使命陳述的是三大原則：“員工是我們最寶貴的資源。專注于高品質(zhì)的食品和真誠(chéng)的待客之道。成功源于每一家餐廳、每一位員工和每一道菜肴?！边@些價(jià)值觀為組織文化定下了基調(diào)。員工、產(chǎn)品、服務(wù)和顧客都在使命陳述中得到體現(xiàn)。澳拜客的網(wǎng)站透露了更多理解組織文化的線索。在談到品牌自治時(shí)，網(wǎng)站上寫道：“我們的品牌各有特色，但卻遵循共同的原則，它們要么信奉澳拜客的核心原則，要么就是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)哲學(xué)相近才成為澳拜客的一員?！卑?/p>

10、拜客最大的優(yōu)勢(shì)在于能夠識(shí)別出小型的、起步性而又具備巨大潛力的餐廳。一位投資顧問將澳拜客比做是一家風(fēng)險(xiǎn)資本公司，他認(rèn)為，挑選成功項(xiàng)目的能力比經(jīng)營(yíng)一家偉大的餐廳更稀缺。在澳拜客公司旗下的連鎖店，除了自己開發(fā)的澳拜客牛排連鎖店，還有與歌手、作曲家吉米巴菲特共同創(chuàng)辦的天堂芝士漢堡餐廳和LeeRoySelmons餐廳。其他的，包括CarrabbasItalianGrills、PaulLeesChineseKitchens則是由其他人創(chuàng)辦的，

11、現(xiàn)在隸屬于澳拜客。還有其他一些概念店，例如RoysHawaiianFusion、法蘭德斯牛排和BonefishGrill，它們都是澳拜客的合資公司。澳拜客公司的文化植根于公司的口號(hào)：“只要舒服就好!”（NoRules.JustRight.）澳拜客創(chuàng)始人巴沙姆、加農(nóng)和蘇利文在管理餐飲業(yè)方面的經(jīng)驗(yàn)加起來有好幾十年，他們決定出售自己在紅辣椒烤肉餐廳的股份，用賺到的錢做更有趣的生意。澳拜客餐廳的澳大利亞主題源于電影《鱷魚鄧迪》上映后美國(guó)人對(duì)澳

12、大利亞生活方式的迷戀。創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)很大，這些過去擔(dān)任高管職務(wù)的人現(xiàn)在要從自己的口袋里掏錢給員工發(fā)工資。餐廳提供的食品也是高風(fēng)險(xiǎn)的，品質(zhì)要求很高。三位創(chuàng)始人都要很辛苦地工作，但他們都很快樂，這種態(tài)度延續(xù)至今。澳拜客旗下的另一間餐廳Roys的風(fēng)格則迥然不同，它是由夏威夷一位日裔大廚所創(chuàng)立的，將海鮮、歐洲調(diào)味醬和亞洲香料融為一體。Roy是一位獲獎(jiǎng)的、接受過古典培訓(xùn)的大廚，被稱為“現(xiàn)代東西烹調(diào)之父”。他的菜肴總是新鮮、美觀和品質(zhì)超群。Roys

13、的風(fēng)格是低調(diào)然而優(yōu)雅，強(qiáng)調(diào)服務(wù)。Roys的組織文化與澳拜客明顯不同。菜肴和葡萄酒是Roys就餐體驗(yàn)的核心，因?yàn)镽oy親自培訓(xùn)每一家店里的大廚。LeeRoySelmons餐廳則又是一番天地，它同樣擁有一套獨(dú)特的組織價(jià)值。LeeRoy出生在俄克拉荷馬鄉(xiāng)下一個(gè)9姊妹之家，是家里最小的孩子。他三度當(dāng)選全美橄欖球明星隊(duì)俄克拉荷馬代表，在坦帕灣海盜隊(duì)（佛羅里達(dá)州）中出賽10個(gè)賽季。2000年他退休后，澳拜客找上門去請(qǐng)他出面開設(shè)一家南部風(fēng)味的靈

14、魂餐廳（以南部和黑人飲食風(fēng)味為特色的餐廳）。LeeRoys餐廳是橄欖球主題餐廳，27個(gè)大屏幕電視，菜單則包括Selmon老媽烤雞、烤肋排和法式烤蝦。菜單突出了Selmon老媽的教誨：“多玩，多吃，別忘了和伙伴分享?！彼墓疚幕?？那就是南方的家庭式的溫情和美食，大量的美食。澳拜客公司看來做得不錯(cuò)，它的股票價(jià)格正在上升，一些著名的分析師認(rèn)為它的價(jià)格還有進(jìn)一步上升的空間。食品和汽油價(jià)格上漲推動(dòng)餐廳價(jià)格上漲，管理者們的對(duì)策是改用便宜的調(diào)味品

15、。有些連鎖店的年銷售增長(zhǎng)超過了10%，利潤(rùn)的增長(zhǎng)則超過20%。這家公司的成長(zhǎng)速度很快，但還能夠招聘到足夠的新經(jīng)理。在上一年的年末，澳拜客公司按計(jì)劃開出了足夠多的新店，包括國(guó)內(nèi)的和國(guó)外的。在休閑餐館業(yè)，憑借著樂趣、美食、親和、價(jià)值觀、高品質(zhì)和顧客服務(wù)相結(jié)合的企業(yè)文化，澳拜客公司是一個(gè)真正的贏家。案例案例討論題討論題：1.舉出澳拜客公司的幾個(gè)價(jià)值觀，再舉出它的下屬連鎖店的價(jià)值觀。這些價(jià)值觀是怎么來的？2.為什么說既要保持總公司的文化但又不能