精華資料-十問平衡計(jì)分卡

1、十問平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡恐怕是眼下最為時(shí)尚的管理話題之一。中國人歷來就很講究陰陽相濟(jì)、音聲相和、前后相隨等等；凡此種種，推崇的都是辯證平衡之道，而且往往是出于辯證，止于平衡，平衡復(fù)以平衡，遂成中庸。大概是應(yīng)著這哲學(xué)觀念上的一致，平衡計(jì)分卡在今日中國之欣欣向榮的勢頭，確實(shí)令身在其中的人們不免躍躍欲試。不過，正因如此，現(xiàn)在也許到了給平衡計(jì)分卡潑點(diǎn)冷水的時(shí)候。雖然，國內(nèi)的相關(guān)實(shí)踐還不足以讓我們對此進(jìn)行全面的反思，但羅列一些實(shí)踐性的問題也許已經(jīng)

2、可以讓我們少走幾段彎路。下面所要陳述的十個(gè)問題，你可以視它們?yōu)閷?shí)施中的誤區(qū)，因?yàn)榇_實(shí)在這些問題上我們已經(jīng)犯了許多明顯的錯(cuò)誤；你也可以視它們?yōu)閷?shí)施問題的探討，因?yàn)楣芾韽膩砭蜎]有多少定論。不管你如何看待這些問題，它們都是在實(shí)踐中所不能回避的?？傊_列的目的，不在于給予答案，而在于引發(fā)更多的關(guān)注和思考。關(guān)于是否應(yīng)該實(shí)施平衡計(jì)分卡的五個(gè)問題：問題問題1：所有的企業(yè)都可以被平衡的嗎？：所有的企業(yè)都可以被平衡的嗎？平衡計(jì)分卡之所以可以平衡，是因?yàn)?/p>

3、它是建立在一個(gè)較為完整而明確的價(jià)值鏈基礎(chǔ)上，并通過價(jià)值鏈各個(gè)部分的影響傳遞來實(shí)現(xiàn)其功效的。然而，并非所有的企業(yè)都擁有這樣的基礎(chǔ)。至少有兩個(gè)例子可以說明問題。第一種例子是多元經(jīng)營的集團(tuán)公司或多事業(yè)部公司。曾有一家國內(nèi)的民營集團(tuán)企業(yè)希望應(yīng)用平衡計(jì)分卡來分解集團(tuán)戰(zhàn)略?？墒怯捎谄湎聦俑鳂I(yè)務(wù)公司分屬不同的行業(yè)，經(jīng)營方式大相徑庭，雖然幾經(jīng)平衡，卻總也找不出一個(gè)既能將各個(gè)子公司業(yè)務(wù)兼收并蓄，又能清晰表述集團(tuán)戰(zhàn)略的平衡方案來，最終只好退而求其次，為各個(gè)

4、子公司設(shè)計(jì)相對獨(dú)立的平衡計(jì)分卡。另一個(gè)例子是眾多的跨國公司在華合資的生產(chǎn)型企業(yè)。這些企業(yè)很多都不具備銷售、市場、研發(fā)等職能，甚至大多數(shù)都無法對供應(yīng)鏈管理施加重要的影響，其主要的功能就是產(chǎn)品生產(chǎn)。這樣的企業(yè)其財(cái)務(wù)、客戶乃至某些重要的內(nèi)部流程指標(biāo)根本上都受制于控股公司，實(shí)施平衡計(jì)分卡的意義有多大就很值得思量了。問題問題2：股東的追求是平衡的嗎？：股東的追求是平衡的嗎？平衡計(jì)分卡的頂端是股東回報(bào)，這在目前的絕大多數(shù)情況下是無可爭議的。不過，股

5、東們可并不一定人人關(guān)心平衡。平衡計(jì)分卡的原意是平衡企業(yè)經(jīng)營的長期和短期方面、內(nèi)部和外部方面、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面。不過這種理想的平衡只有在CEO們可以控制全局時(shí)才可能實(shí)現(xiàn)。可這種情況其實(shí)很少存在，而且會越來越少。以國內(nèi)股市為例，一方面上市公司一股獨(dú)大現(xiàn)象比比皆是，上市傀儡公司不在少數(shù)；另一方面，投資者投機(jī)心態(tài)嚴(yán)重，造成股市大起大落，嚴(yán)重影響企業(yè)進(jìn)一步融資。在此種情況下，國內(nèi)上市公司伎倆百出，貢獻(xiàn)于大股東，或不惜一切追求短

6、期的賬面財(cái)務(wù)指標(biāo)，取悅于市場投資者，有時(shí)恐怕也是迫不得已。而平衡在這種局面下多半只能是一種粉飾太平的裝點(diǎn)。盡管如此，我所在的公司還是收到不少來自上市公司對平衡計(jì)分卡的咨詢需求，“慎重”也許是我們所能給出的第一個(gè)重要的咨詢建議。問題問題3：企業(yè)發(fā)展的任何階段都應(yīng)追求平衡嗎？：企業(yè)發(fā)展的任何階段都應(yīng)追求平衡嗎？會發(fā)現(xiàn)，它仍然沒有解決業(yè)績管理的一些常規(guī)問題，如：如何制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如何設(shè)定目標(biāo)等等（當(dāng)然它也不是主要用來解決這些問題的），這使

7、我們不免有一些“他鄉(xiāng)遇債主”的尷尬，但債總是要還的。如果以為平衡計(jì)分卡給我們帶來了一個(gè)更簡潔易行的業(yè)績管理工具，那結(jié)果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡計(jì)分卡不僅如原有的業(yè)績管理模式一樣要求制定出明確的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，而且更要求這些指標(biāo)之間存在因果關(guān)聯(lián)。這可能意味著有些舊指標(biāo)將被刪除，更多新指標(biāo)要被發(fā)明。有時(shí)，甚至是要再發(fā)明一個(gè)四大平衡以外的新方面。一切麻煩都為了讓平衡計(jì)分卡能夠真正反映戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、檢測戰(zhàn)略，最終推動戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。問題問

8、題7：人人平衡才是真正的平衡嗎？：人人平衡才是真正的平衡嗎？我聽過一堂演講，題目叫“如何制作人力資源職能的平衡計(jì)分卡”。令我印象最深的是，演講者說人力資源的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括工資成本、培訓(xùn)成本等等。如果真是如此，那么按照因果遞進(jìn)的關(guān)系，人力資源工作者促進(jìn)自身發(fā)展、改善工作流程、增加客戶滿意的目的豈不成了節(jié)約（或提高）工資、培訓(xùn)成本？更激進(jìn)的說法是，每個(gè)員工都應(yīng)該定一套平衡指標(biāo)。這些說法看似合理，實(shí)際上卻是對平衡的誤解。前面已經(jīng)提到，平衡計(jì)分卡

9、是基于一個(gè)較為完整的價(jià)值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和業(yè)績管理工具。某些功能過于單一的企業(yè)尚且不一定適用，一個(gè)部門或個(gè)人又怎能生硬地尋求平衡呢？一個(gè)企業(yè)所制定的平衡計(jì)分卡，應(yīng)當(dāng)由不同的職能來著重承擔(dān)不同方面的不同指標(biāo)，通過局部的側(cè)重來建立整體的平衡。形式主義地死搬硬套，是永遠(yuǎn)平衡不了的。問題問題8：一定要將分解進(jìn)行到底嗎？：一定要將分解進(jìn)行到底嗎？平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略分解工具，不分解自然是沒意義的，不過分解到何種程度就值得推敲了?？ㄆ仗m先生在上海開講

10、前的招待晚宴上，有一家咨詢公司問：“我們把客戶的企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解，但是越分越多，越分越復(fù)雜，這個(gè)問題如何解決？”由于時(shí)間和場合關(guān)系，卡普蘭先生并未就此做詳細(xì)的答復(fù)。不過，我個(gè)人比較傾向于將分解過程止于中間層級，甚至建議多數(shù)國有和民營企業(yè)還要再少分幾級。理由有兩條。第一，國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏較成熟的戰(zhàn)略管理方法和經(jīng)驗(yàn)，所面臨的市場和政策環(huán)境變化也較多，導(dǎo)致戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，需要不斷調(diào)整；如果耗費(fèi)大量精力用平衡計(jì)分卡分解戰(zhàn)略，顯然有背于靈活調(diào)整戰(zhàn)

11、略的客觀要求。第二，戰(zhàn)略分解層級越多，就會使分解邏輯越復(fù)雜，底層指標(biāo)與頂層指標(biāo)的關(guān)聯(lián)也越模糊；國內(nèi)企業(yè)的員工素質(zhì)似乎還不足以支持過于復(fù)雜的戰(zhàn)略分解。如果員工根本就不理解自己所承擔(dān)的指標(biāo)對于上面幾個(gè)層級的工作意味著什么，那就失去了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略溝通的作用。雖然“將分解進(jìn)行到底”的倡導(dǎo)者認(rèn)為若不如此，平衡計(jì)分卡就無法引導(dǎo)前線員工的日常工作，但相對這樣做所付出的代價(jià)以及帶來的風(fēng)險(xiǎn)而言，我仍然建議我們的企業(yè)不要過度分解戰(zhàn)略。更何況，這種觀點(diǎn)恐

12、怕也把企業(yè)管理者們想像得過于機(jī)械和簡單了。問題問題9：要用專門的溝通方案來配合平衡計(jì)分卡的實(shí)施嗎？：要用專門的溝通方案來配合平衡計(jì)分卡的實(shí)施嗎？如果平衡計(jì)分卡的實(shí)施就是將戰(zhàn)略逐層分解成各種指標(biāo)，那也許只需要一群管理者加上一兩個(gè)顧問花上幾天功夫進(jìn)行封閉式討論就可以解決了?？上?，一個(gè)不能讓所有指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計(jì)分卡，無論如何科學(xué)合理，也沒有任何價(jià)值。平衡計(jì)分卡本身就是一個(gè)溝通工具，它能夠幫助員工更切實(shí)地理解企業(yè)戰(zhàn)略，但這并不意味著只要發(fā)