績效管理與平衡計分卡1

1、績效管理與平衡計分卡,上海，200*年*月*日眾科國際顧問集團(tuán),2,培訓(xùn)日程安排,培訓(xùn)目的第一部分：績效管理系統(tǒng)概述第二部分：運(yùn)用平衡計分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系平衡計分卡簡介平衡計分卡實施步驟案例分析第三部分：員工績效計劃員工績效計劃實施步驟案例分析,3,培訓(xùn)目的,希望通過此次培訓(xùn)，達(dá)到如下目的：幫助學(xué)員了解績效管理系統(tǒng)的整體思路和流程了解平衡計分卡產(chǎn)生的背景及建立平衡計分卡的流程明確運(yùn)用平衡計

2、分卡進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)分解的來源和過程掌握為下屬員工設(shè)定績效計劃的方法和技巧學(xué)會傳授員工績效管理理念并實施全員績效管理的要點(diǎn)了解平衡計分卡在人力資源體系建立中的應(yīng)用,4,績效管理理念綜述,績效管理是一種系統(tǒng)方法要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達(dá)成共識幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司經(jīng)營管理目標(biāo)層層得到落實將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系績效管理的目的和意義使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導(dǎo)員工行為跟蹤績效達(dá)標(biāo)

3、情況，提高員工績效提高員工士氣和動力，去增強(qiáng)競爭優(yōu)勢通過對經(jīng)營管理人員考核提升人力資本通過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競爭,5,,績效管理理念綜述,6,平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史,平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評估：財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展

4、角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計分卡的方法,7,平衡計分卡的組成部分,一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)：,8,

5、平衡計分卡的特點(diǎn),平衡計分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù),9,平衡計分卡－財務(wù)類指標(biāo),設(shè)定財務(wù)類指標(biāo)即從財務(wù)角度來看：股東

6、對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財務(wù)要求。對于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務(wù)回報，由此財務(wù)類指標(biāo)是投資者重點(diǎn)關(guān)注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。財務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的要求也是平衡計分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果請注意：平衡計分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對一個或多個財務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用,10,平衡計分卡－客戶類指標(biāo),設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客

7、戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求?？蛻纛愔笜?biāo)和財務(wù)類指標(biāo)同樣具有優(yōu)點(diǎn)或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標(biāo),11,平衡計分卡－內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo),設(shè)定內(nèi)部營運(yùn)類指

8、標(biāo)即從內(nèi)部營運(yùn)角度思考：我們必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標(biāo)和財務(wù)類指標(biāo)的實現(xiàn)其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責(zé)和工作流程來確定設(shè)定內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)的前提是找出對企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財務(wù)類

9、指標(biāo)的實現(xiàn)請注意，運(yùn)用平衡計分卡設(shè)定內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)時不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程,12,平衡計分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo),設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長的能力即學(xué)習(xí)的能力。主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企

10、業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。通過設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時能夠指點(diǎn)企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)和內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)一樣，對企業(yè)未來的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo),13,學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)通常從三個角度考察企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力：員工、信息系統(tǒng)和組織,,貫穿于工作流程的始終,14,使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點(diǎn),將績效與經(jīng)營結(jié)果

11、聯(lián)系起來包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使公司能在了解財務(wù)結(jié)果的同時，又能對自己在增強(qiáng)未來發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經(jīng)營重點(diǎn)及其衡量一目了然建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言,15,總攬,根據(jù)運(yùn)用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的方法和步驟，本部分將

12、具體的操作環(huán)節(jié)詳細(xì)列明,16,1.成立績效管理小組,建議由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務(wù)部門以及信息技術(shù)部門等組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點(diǎn)分別為：,明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)在部門間的分解落實公司管理體系的規(guī)范和確立,牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標(biāo)確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)促進(jìn)組織內(nèi)上下級就設(shè)定指標(biāo)的充分溝通,分析指標(biāo)的信息系統(tǒng)來源和可實現(xiàn)性建立并維護(hù)關(guān)鍵績效指標(biāo)生成

13、的信息系統(tǒng),提供歷史財務(wù)績效指標(biāo)進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)的選擇和分解,分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績效驅(qū)動因素提供歷史績效指標(biāo),人力資源部,戰(zhàn)略部門,計劃發(fā)展部門,財務(wù)部門,信息技術(shù)部門,17,2.制訂平衡計分卡實施計劃,為了按照計劃抓緊時間進(jìn)行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進(jìn)行,作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進(jìn)行聯(lián)絡(luò)和安排工作，監(jiān)控實施工作按時間計劃進(jìn)度進(jìn)行,示例,18,3.收集相關(guān)信息,訪談和收集相關(guān)信息的目的在

14、于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當(dāng)?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績效指標(biāo)考慮到各業(yè)務(wù)部門管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業(yè)務(wù)部門/事業(yè)部自己根據(jù)實際情況進(jìn)行選擇：現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報表高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程不論是通過何種方式進(jìn)行信息收集，最終應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)：明確公司整體戰(zhàn)略全

15、面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運(yùn)作匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績效指標(biāo)全面了解各部門的職責(zé)和考核重點(diǎn)探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門對該部門的考核期望,19,4.形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，按照以下八個步驟進(jìn)行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系：,20,4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo),,平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明確公司

16、的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)對于XXX公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解和制定（舉例）,21,4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo),,,以中國XXX上海公司為例，2002年為其“服務(wù)年”，即全力以赴提高服務(wù)質(zhì)量，其戰(zhàn)略目標(biāo)為：以企業(yè)文化為指導(dǎo)，以客戶為導(dǎo)向，以一流企業(yè)為目標(biāo)，建立一個全員、全程、全方位的服務(wù)體系，形成獨(dú)具特色的服務(wù)優(yōu)勢，從而使公司的核心競爭能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司網(wǎng)頁

17、）,上海XXX2002年“十大工程”,,員工滿意,上海XXX“關(guān)鍵利益相關(guān)方”,22,,4.2 找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素,,在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之后，應(yīng)該針對不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，以下以上海XXX為例。對于客戶而言：,關(guān)鍵利益相關(guān)方,關(guān)鍵成功因素,主要需求,客戶,網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保證接通率高話音質(zhì)量好覆蓋率高網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定產(chǎn)品多樣個性化產(chǎn)品高科技含量使用方便價格優(yōu)惠靈活的資費(fèi)安排合理的收費(fèi)

18、服務(wù)到位售前（態(tài)度/專業(yè)知識）售后（反應(yīng)速度/解決效果）卓越品牌知曉度社會形象,保障網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量規(guī)劃建設(shè)維護(hù)優(yōu)化加快新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計開發(fā)定價推廣提高服務(wù)意識和水平銷售計費(fèi)客服技術(shù)支持加大企業(yè)形象宣傳和品牌建設(shè)企業(yè)形象建立產(chǎn)品市場宣傳,第一頁,可能涉及的指標(biāo)類型,客戶類內(nèi)部營運(yùn)類,23,,4.2 找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素,,對于上級公司和員工而言：,關(guān)鍵利益相關(guān)方,關(guān)鍵成功因素,上級公司,主要需求

19、,員工,,健康的經(jīng)濟(jì)效益收入利潤健康的組織發(fā)展盈利能力客戶滿意,精神需求：職業(yè)發(fā)展公平的管理體系學(xué)習(xí)的機(jī)會被認(rèn)同和關(guān)懷物質(zhì)需求：薪酬福利,加大銷售力度控制成本和費(fèi)用增加高價值用戶提高服務(wù)意識和服務(wù)水平,建立公司企業(yè)文化規(guī)范管理流程和體系建立順暢的溝通渠道增加有價值的培訓(xùn)設(shè)計合理薪酬激勵體系,第二頁,可能涉及的指標(biāo)類型,財務(wù)類客戶類學(xué)習(xí)發(fā)展類,內(nèi)部營運(yùn)類學(xué)習(xí)發(fā)展類,24,4.3 確定關(guān)鍵成功因素

20、與主要流程之間的聯(lián)系,對企業(yè)進(jìn)行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動整個企業(yè)滿足關(guān)鍵利益相關(guān)方的需求。流程可以分成幾個層次：將關(guān)鍵成功因素與內(nèi)部流程聯(lián)系起來是一個非常重要的步驟，通過這個步驟，可以清晰地看到各流程在對關(guān)鍵成功因素以及關(guān)鍵利益相關(guān)方的影響，乃至其在實現(xiàn)整體公司策略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的外部目標(biāo)轉(zhuǎn)換至內(nèi)部流程和內(nèi)部管理體系。,25,4.4

21、確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn),宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結(jié)果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結(jié)果。因此要想讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費(fèi)的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實現(xiàn)。因此，在對各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時，主要應(yīng)該從時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果四方面，考慮是否需要對這些因素進(jìn)行控制。,26,4.5 形成初步

22、的績效指標(biāo)體系,根據(jù)對每個流程關(guān)鍵控制要點(diǎn)的分析，對相關(guān)的控制要點(diǎn)，我們可以設(shè)定初步的績效指標(biāo)：,27,1.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實施？是否可以用行動來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有

23、穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計算的不準(zhǔn)確？,4.6 對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正,,對初步選定的績效指標(biāo)用以下八項原則進(jìn)行測試，對不完全符合以下原則的指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)：,5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲?。坑嘘P(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其

24、價值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？,28,,4.6 對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正,,,,,,,,,,,,新產(chǎn)品設(shè)計,市場營銷,采購管理,時間,成本,風(fēng)險,結(jié)果,招聘管理

25、,預(yù)算管理,新業(yè)務(wù)開發(fā)按時完成率,新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本,年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù),違規(guī)采購的次數(shù),促銷活動按時完成率,營銷費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率,市場營銷報告的質(zhì)量,采購成本預(yù)算達(dá)成率,平均發(fā)票錯誤數(shù),采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù),年度大學(xué)生招聘按時完成率,招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率,用人單位對招聘人員符合要求的滿意度,預(yù)算編制按時完成率,公司整體預(yù)算達(dá)成率,行政管理,重點(diǎn)任務(wù)物資保證按時完成率,食堂管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率,員工對后勤管理的滿意度,未按照預(yù)算流程進(jìn)行控制的

26、次數(shù),,無法低成本獲得！,,不可衡量！,例如，經(jīng)過測試，以下兩種指標(biāo)是不合適用作關(guān)鍵績效考核指標(biāo)：,29,4.7 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,,經(jīng)過以上的測試和整理，我們得出了符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)，依據(jù)平衡計分卡的四類指標(biāo)設(shè)定的原則，將形成的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行整理：,,,,財務(wù)類,內(nèi)部營運(yùn)類,學(xué)習(xí)發(fā)展類,客戶類,外,內(nèi),過程,結(jié)果,,,成本,風(fēng)險,結(jié)果,時間,結(jié)果,結(jié)果,時間,結(jié)果,30,4.8 改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略,,在進(jìn)

27、行公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務(wù)流程分析的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)一些不利于設(shè)定及實施關(guān)鍵績效指標(biāo)的問題，例如：戰(zhàn)略目標(biāo)不明確各部門之間的職責(zé)分工不清各部門的工作流程沒有進(jìn)行有效的規(guī)范工作流程本身存在不合理的地方因此，通過這個過程的分析和認(rèn)識，企業(yè)可以對相關(guān)的內(nèi)部流程進(jìn)行規(guī)范，例如實施ISO體系；并且也可以重新認(rèn)識一下自身的戰(zhàn)略定位，以及當(dāng)年的發(fā)展目標(biāo)是否符合實際情況，對戰(zhàn)略進(jìn)行重新設(shè)定。,31,5.收集各相關(guān)部門的意見,在完成以部門為單位

28、的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系初稿之后，績效管理小組可以對照部門的主要職責(zé)，對部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進(jìn)行標(biāo)注，分成兩個部分，即部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)。形成初稿后，為了保證指標(biāo)分解和建立的合理性初稿交給各相關(guān)部門進(jìn)行溝通，主要針對以下方面向各相關(guān)部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標(biāo)：指標(biāo)的數(shù)量指標(biāo)與被考核對象的關(guān)聯(lián)程度指標(biāo)的適用性指標(biāo)的全面性指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源和獲取成本,32,6.匯總并整理最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體

29、系,收集各部門對于關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的反饋意見之后，績效管理小組可以對初稿進(jìn)行相應(yīng)修改，并進(jìn)行最后的整理，匯總整理形成最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,示例：綜合管理部關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,33,7.培訓(xùn)和溝通,在完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強(qiáng)新系統(tǒng)的溝通，對公司中層管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn)，并以其他方式對本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標(biāo)之間的關(guān)系，為順利進(jìn)行員工績效計劃提供幫助

30、至此，績效管理小組完成了運(yùn)用平衡計分卡建立部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的步驟，為各級員工進(jìn)行績效計劃，設(shè)定合理的考核內(nèi)容提供了基礎(chǔ)。,34,成功實施平衡計分卡的“三大要素”,要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個人,公司戰(zhàn)略目標(biāo),部門發(fā)展目標(biāo),工作小組工作目標(biāo),個人績效目標(biāo),自上而下分解,自下而上實現(xiàn),,,,,,,35,成功實施平衡計分卡的“三大要素”,要素二：公司內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要

31、包括：全面預(yù)算管理體系內(nèi)部信息平臺的建立清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié),36,成功實施平衡計分卡的“三大要素”,要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的重視管理層充分的重視表現(xiàn)在對戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持合理的授權(quán)績效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力，以使信息收集準(zhǔn)確，實施工作順利進(jìn)行并按時完成有效溝通加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育?？衫?/p>

32、用各種不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各級管理人員知曉公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)；經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略,37,員工績效計劃是績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步...,在運(yùn)用平衡計分卡設(shè)定部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，我們需要將對各指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，落實到各崗位，保證指標(biāo)的最終實現(xiàn)。因此，如何有效地設(shè)定各職等、各崗位員工績效計劃十分重要。,,績效計劃及目標(biāo)設(shè)定,績效指

33、導(dǎo)和強(qiáng)化,績效評估及回報,,,,員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任,績效管理系統(tǒng),38,在這一過程中，需要全員參與,在實施員工績效計劃及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：組織者：公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗）評估者：各部門各層級的管理人員即直接上級被評估者：各部門員工即直接下級監(jiān)督者：評估者的直接領(lǐng)導(dǎo),,組織者,評估者,被評估者,,技術(shù)指導(dǎo),,提交結(jié)果,設(shè)立計劃,溝通反饋,,,監(jiān)督者,,監(jiān)督,,,,

34、反饋,,,反饋,征詢,反饋,征詢,全員參與，相互作用,39,一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達(dá)成的,員工績效計劃是通過直接管理者和下屬之間的透徹討論達(dá)成的目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向過程是雙向交流，而不是“下達(dá)命令”或“接受任務(wù)”結(jié)果必須是雙方認(rèn)可的，而不是“強(qiáng)人所難”或“一廂情愿”,部門的職責(zé)、使命和任務(wù),員工績效計劃書,績效計劃討論,,,40,在討論中溝通技巧必不可少...,,首先強(qiáng)調(diào)員工

35、參與績效計劃的重要性，告訴員工最終要爭取達(dá)到或超越工作目標(biāo)的是員工本人。介紹績效計劃的內(nèi)容，關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)和能力發(fā)展計劃，幫助員工理解績效計劃強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內(nèi)容，以表達(dá)你對員工意見的興趣逐項討論，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的關(guān)鍵績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。雙方共同討論每項列出的目標(biāo)與完成上級部門目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)之間的關(guān)系，這樣能幫助員

36、工認(rèn)識到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強(qiáng)今后他/她對目標(biāo)的投入。表示對員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標(biāo)的意見，創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會

37、有較清晰的了解。討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時間。確認(rèn)最后的目標(biāo)。讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機(jī)會，同時讓員工認(rèn)識到這是員工本人的職責(zé)。重申您對員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。,績效計劃溝通“寶典”,41,員工績效計劃實施流程總攬,具體而言，實施員工績效計劃和目標(biāo)設(shè)定的步驟如下：,員工績效計劃實施流程,42,1.界定員工崗位主要職責(zé),員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在

38、確定員工的績效指標(biāo)和目標(biāo)時，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，避免指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個崗位員工身上，但由于其并不對指標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無法控制指標(biāo)的結(jié)果，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)，而且能夠使績效指標(biāo)對每個崗位更具有針對性因此，在進(jìn)行員工績效計劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責(zé)，并將主要職責(zé)填寫在員工績效計劃中的“崗位主要職責(zé)”一欄中然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進(jìn)

39、行績效計劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)提供基礎(chǔ),43,2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo),運(yùn)用平衡計分卡建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系體現(xiàn)了公司指標(biāo)在各相關(guān)部門的分解，該指標(biāo)體系為各部門為內(nèi)部員工設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)，其主要包含了兩個部分：A.部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo) B.部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo),示例：綜合管理部關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,44,2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)－主要原則,對各部門而言，應(yīng)將以上的關(guān)鍵績效指

40、標(biāo)合理地分配落實至部門內(nèi)部相關(guān)的員工身上。由于已經(jīng)建立了以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，我們對照該關(guān)鍵績效指標(biāo)體系為員工選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)一般而言，部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以選擇用于部門經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)則可以選擇用于部門內(nèi)部員工，但請注意，并非所有員工都可以在關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中找到相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，需要根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行另行設(shè)定或?qū)δ壳暗闹笜?biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解在選擇、分解或設(shè)定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)過程中，應(yīng)

41、該遵循以下原則：,與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān),與員工的崗位職責(zé)直接相關(guān),體現(xiàn)各崗位工作重點(diǎn),體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點(diǎn),包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作,促使管理者集中注意力，為工作有限排序,45,2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo),為了便于實施，建議各公司以初步形成的以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，為部門內(nèi)部的各崗位員工設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)。由于以部門為單位建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系沒有完全包括所有崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，因此：對于

42、部門經(jīng)理，從部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中選擇A，即部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)對于部門內(nèi)部其他員工，應(yīng)該對照各崗位的關(guān)鍵職責(zé)選擇、分解、或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)：如果關(guān)鍵績效指標(biāo)和職責(zé)完全相關(guān)，則選擇B，部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)如果關(guān)鍵績效指標(biāo)和職責(zé)部分相關(guān)，則分解部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效績效指標(biāo)如果關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中沒有完全包括，可以進(jìn)行另行設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)請注意，各級管理者在為下屬員工選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)該抓住重點(diǎn)，針對關(guān)鍵環(huán)節(jié)或

43、薄弱環(huán)節(jié)設(shè)定指標(biāo)，切忌面面俱到，指標(biāo)過多,46,工作目標(biāo)設(shè)定的意義：彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面更加全面反映員工的工作表現(xiàn)使基層人員對本崗位工作重點(diǎn)有明確認(rèn)識工作目標(biāo)設(shè)定的原則(SMART)： 具體的(Specific) : 具體的績效或成果 可衡量的(Measurable): 質(zhì)量、數(shù)量、時間的及時性、費(fèi)用 互相認(rèn)可的(Agreed-upon): 上級和下屬均認(rèn)可所設(shè)定的目標(biāo) 實際可行的(Realisti

44、c): 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行 與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)(Tie-to-business)：對企業(yè)的成功緊密相關(guān),3.員工工作目標(biāo)設(shè)定－主要原則,47,員工工作目標(biāo)（C）和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)（B）以及部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)（A）之間的關(guān)系是一種協(xié)力的共同作用的關(guān)系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標(biāo)，達(dá)成部門內(nèi)部的某個關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而最終實現(xiàn)部門層級的某個關(guān)鍵績效指標(biāo)。,3.員工工作目標(biāo)設(shè)定,因此，對于部門內(nèi)部不同層級的員工，其

45、績效計劃可以由不同的項目組成：,A,I.部門經(jīng)理,＋,C,II.部門內(nèi)部主管或部分關(guān)鍵崗位,B,＋,C,III.部門基層員工,C,48,4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合,對于不同層級的員工，其績效計劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標(biāo)設(shè)定大于關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重。組合的基本建議

46、如下：,注：此處給出的僅為XXX績效管理方案的設(shè)計舉例,49,4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的內(nèi)部權(quán)重,對于不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)和不同的工作目標(biāo)之間，也存在不同的權(quán)重，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為：所有關(guān)鍵績效指標(biāo)或所有的工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%單個指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5%各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高被評

47、估人影響直接且影響顯著的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨(dú)特性,50,4.確定權(quán)重－實施流程,關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重表明指標(biāo)或目標(biāo)在績效計劃中的相對重要性，設(shè)定權(quán)重的步驟和流程應(yīng)為：根據(jù)被評估人的工作職責(zé)、可控程度以及工作時間分配的特點(diǎn)，為初步選定的關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)按照重要性進(jìn)行排序確定最重要的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例，然后依此比較，其他指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重遞減。具體權(quán)重的分配，可

48、以由評估雙方進(jìn)行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗確定指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重，然后計算出所有人給每個指標(biāo)或目標(biāo)確定的權(quán)重平均值，以此作為各指標(biāo)或目標(biāo)最后的權(quán)重比例。,51,5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則,不論對于關(guān)鍵績效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績效計劃時都需要設(shè)定目標(biāo)值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃

49、、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。確定目標(biāo)值時，可以采用以下方法：首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平第三應(yīng)參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵

50、經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn),52,5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則,對于關(guān)鍵績效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評估者對被評估者在該項指標(biāo)完成效果上的最高期望值設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動，對波動性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報各級公司人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年

51、核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟Ｎ传@批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn),53,6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性,作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各級經(jīng)理的考核指標(biāo)

52、是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn),54,能力是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務(wù)或職責(zé)。個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，提供幫助。能力可以分為：專業(yè)能力，即完成個人職責(zé)范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面

53、的技巧，與相關(guān)政府部門建立良好的關(guān)系。而財務(wù)部門則要求個人具備財務(wù)方面的知識與技能等；管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等越來越多的企業(yè)建立起更為科學(xué)的勝任能力模型作為對員工能力的基本要求,7.設(shè)定能力發(fā)展計劃,55,勝任能力的定義,勝任能力是一組可見的和能夠應(yīng)用的知識，技能，行為，以及特殊情況下個人個性特征的組合，這個組合能夠最終為公司帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢勝任能力強(qiáng)調(diào)的是員工如

54、何創(chuàng)造價值，而不是員工已經(jīng)做過什么知識: 對具體領(lǐng)域的深刻理解，通常是通過正規(guī)的教育，職業(yè)培訓(xùn)以及工作渠道獲得技能: 進(jìn)行某項體力或腦力勞動的能力或者熟練程度；一項技能通常通過針對性的學(xué)習(xí)獲得并且通過測試之后應(yīng)用行為: 可觀察的行動和表情個性特征: 阻止或者導(dǎo)致事情發(fā)生的性格或持續(xù)不斷的反應(yīng)。這些性格或反應(yīng)通常不能直接觀察到或者被評估。正常情況下，這些特征也無法通過培訓(xùn)得到改進(jìn)。,56,在制定了關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)

55、之后，經(jīng)理人和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點(diǎn)設(shè)定能力發(fā)展計劃尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)，須提高某個或某幾個方面的能力 目前已具備完成目前工作或工作目標(biāo)的能力，如若在某個或某幾個方面的能力有進(jìn)一步發(fā)展就能擔(dān)任更高的職位或承擔(dān)更多的責(zé)任已

56、被設(shè)定為某職位的繼任者，對目標(biāo)繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計劃,7.設(shè)定能力發(fā)展計劃－主要原則,57,確定所需發(fā)展的能力,,制定行動計劃，列明：－如何發(fā)展（如：培訓(xùn)/輪崗/參與相關(guān)項目）－何時發(fā)展－如何評估（如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果/項目表現(xiàn)評估結(jié)果）,,跟蹤并指導(dǎo)能力發(fā)展計劃的實施,通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個人能力,通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)

57、的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目的,通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對個人能力發(fā)展的狀況進(jìn)行反饋和指導(dǎo),7.設(shè)定能力發(fā)展計劃－實施流程,58,以下是就計劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃：,工作目標(biāo)設(shè)定制定公司長期發(fā)展規(guī)劃和投資方案修改相關(guān)計劃管理體系按時完成相關(guān)專題調(diào)查報告,能力發(fā)展計劃市場分析能力規(guī)劃預(yù)測專業(yè)知識采購管理知識投資方