以平衡計分卡推動績效管理 (1)

1、1以平衡計分卡推動績效管理未來企業(yè)的績效衡量方法工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式與假設，已經(jīng)無法套用在資訊時代，例如：有形資產(chǎn)逐漸被無形資產(chǎn)取代；大量生產(chǎn)與標準化逐漸被彈性大、回應快、創(chuàng)新、客制化所取代；功能別專業(yè)化流程逐漸被客戶導向企業(yè)內(nèi)部流程取代；穩(wěn)定的技術逐漸被持續(xù)快速創(chuàng)新、知識經(jīng)濟、資訊科技所取代；多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯(lián)盟所取代。在此情況下，企業(yè)急迫需要一套嶄新的衡量績效的方法，并進行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為

2、被淘汰的企業(yè)。從美國《財富》雜志每十年前五百大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：1.1970~198032%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。2.1980~199047%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。3.1990~199854%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。過去十年，美國許多企業(yè)的經(jīng)理人，都覺得過分依賴財務指標來衡量企業(yè)的績效，對企業(yè)未來的附加價值及競爭優(yōu)勢，似乎毫無幫助。於是美國一所研究機構“NolanNtonInstitute”集合來自制造業(yè)、服務業(yè)

3、、重工業(yè)、高科技業(yè)等經(jīng)理人作了一個嶄新的研究，叫做：“未來企業(yè)的績效衡量方法”，開始將“財務、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習”等四個構面，列入企業(yè)評量績效的指標。即為：平衡計分卡(BalancedScecard)之發(fā)展起源。傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)盲點傳統(tǒng)的績效管理，對過去數(shù)十年間，幫助了企業(yè)在管理員工上，的確得到了很多效益，因為它強調(diào)了下列四個原則：一、評估什么，就得到什么結(jié)果(Yougetwhatyoumeasure.)。二、告知員工，公司重視

4、什么(Whatweemphasize)。叁、讓員工知道公司鼓勵何種行為(Whatbehaviwillbeencouraged)。四、不再僅強調(diào)員工作哪些事(whattheydo!)，更強調(diào)要做到何種程度(Howwelltheydo!)。但是，傳統(tǒng)的績效管理，雖然立意甚佳，似乎仍有些盲點無法突破，例如：一、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎與公司的競爭優(yōu)勢無關。二、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。(營收來自客戶)叁、傳統(tǒng)的績效考核制度，似

5、乎并未鼓勵員工學習與創(chuàng)新。四、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業(yè)長期需要。五、傳統(tǒng)的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經(jīng)理人下期要如何改善。平衡考慮各項績效指標有時企業(yè)達到一個目標的同時，很可能也犧牲了另一個目標，例如：1955~1975年間的全錄公司(Xerox)，當時公司租售影印機的獲利成績甚佳，所有財務績效衡量指標都顯現(xiàn)出卓越的水準，但卻忽略了客戶對該公司產(chǎn)品的抱怨，漠視了客戶對該公司價格過高的不滿，但這一切都未顯

6、現(xiàn)在績效衡量指標上；於是，當日本影印機產(chǎn)品以合理的價格與全錄公司2競爭時，全錄公司便發(fā)生了財務危機。這就是達到了財務績效指標，犧牲了客戶滿意績效指標的最好印證。所以，我們需要一些績效管理指標，好讓公司同時在各項構面取得平衡，平衡計分卡就是在這樣的情形下誕生。平衡計分卡要求企業(yè)從四個構面來衡量績效：一、客戶是如何看待我們公司(客戶觀點：客戶滿意)二、我們必須在哪些領域中有杰出專長(內(nèi)部觀點：核心流程)叁、我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎(長期觀點：

7、成長學習與創(chuàng)新)四、我們的財務營運表現(xiàn)如何(投資者觀點：財務數(shù)字)平衡計分卡也要求企業(yè)要取得下列的平衡，而非僅專注於某些績效指標：一、訴求短期指標與長期指標(學習與創(chuàng)新)的平衡。二、訴求財務指標與非財務指標(客戶滿意、流程、學習與創(chuàng)新)的平衡。叁、訴求內(nèi)部指標與外部指標(客戶滿意)的平衡。四、訴求過去指標與未來指標(學習與創(chuàng)新)的平衡。五、訴求落後指標與領先指標(客戶滿意、流程、學習與創(chuàng)新)的平衡。如同飛機駕駛的儀表板，在復雜的飛行任務

8、中，若只有一項指標資料，航行是非常危險的。儀表板必須能同時提供許許多多的重要資料，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經(jīng)緯度等，以及對未來環(huán)境的預測模擬，好讓飛機駕駛員作做好的反應與判斷，才能安然抵達目的地?？冃Ч芾砼c平衡計分卡平衡計分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工的績效指標，以幫助企業(yè)落實企業(yè)的愿景與策略，這精神似乎與績效管理是共通的。因為績效管理的目的，就是用來引導員工的行為，以確保企業(yè)“年度

9、目標”的達成，若將年度目標擴大為中長期的企業(yè)愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，不就與平衡計分卡的觀念一致嗎？只不過平衡計分卡涉及的范圍較大、時間較長、難度更深，也不是由一般的人資人員所能單獨完成的任務。平衡計分卡之所以難度較高，因為關鍵在於企業(yè)必須先有明確的“經(jīng)營策略”及“競爭優(yōu)勢”，再將其轉(zhuǎn)化成為可以衡量的績效指標，最後還要詳細展開并連結(jié)到員工的績效指標。這些過程說來簡單，執(zhí)行起來恐怕不甚容易，必須得全體動員（包括最高主管），耗費幾個月（甚至