kpi的困境與谷歌用okr管理員工

1、閱讀指南：近日有新聞報(bào)道，一向以創(chuàng)新和自由著稱的谷歌，在內(nèi)部考核上居然十分嚴(yán)格，神秘的OKR制度也逐漸曝光。作為一種目標(biāo)管理和績效管理工具，OKR克服了KPI在實(shí)操中可能出現(xiàn)的一些問題。相對于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目標(biāo)管理工具。目標(biāo)管理思想由來已久，在互聯(lián)網(wǎng)思想和扁平組織的推動下，目標(biāo)管理這棵老樹開出了OKR這朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI兩者各有所長，誰都無法真正替代對方，根據(jù)自身企業(yè)特性找到最適合的績效管

2、理方法，才能有效激發(fā)員工為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)而共同努力。傳統(tǒng)KPI的管理困境傳統(tǒng)KPI在企業(yè)運(yùn)用中往往遇到兩個問題：1、有些事情值得去做，但在計(jì)劃階段無法測量，因此無法制訂目標(biāo)。于是，出現(xiàn)大量考核期末修改KPI甚至弄虛作假的現(xiàn)象，各項(xiàng)KPI都處于達(dá)成狀態(tài)，考核流于形式。2、過度追求目標(biāo)值數(shù)字達(dá)成，背離數(shù)字目標(biāo)背后不可測量的愿景。KPI要求將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效并以數(shù)字衡量，這對制定者提出了很高的要求。如：一家互聯(lián)網(wǎng)公司希望用戶喜歡他們的產(chǎn)品，K

3、PI制定者錯誤地以“頁面瀏覽量”來衡量“喜歡”，并下達(dá)了KPI。員工為了完成KPI，把用戶原本可以在一個頁面上完成的事情分到幾個頁面上完成。最終KPI達(dá)成了，用戶卻更討厭這個產(chǎn)品了。谷歌的OKR實(shí)踐OKR全稱是ObjectivesKeyResults（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果），源于Intel為公司、團(tuán)隊(duì)、個人量身定制的一套考核系統(tǒng)。1999年，Intel的VPJohnDoerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不僅僅是Intel和谷歌，其他大量

4、互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至一些基金公司都曾經(jīng)全部或部分采用OKR系統(tǒng)。4季度和年度評估，用01分來對每一個關(guān)鍵結(jié)果打分。季度OKR保持一定剛性，年度OKR可以不斷修正。谷歌最佳的OKR分?jǐn)?shù)在0.60.7之間，高分并不一定受到表揚(yáng)，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會受到指責(zé)，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。相較于KPI，OKR的優(yōu)勢OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)KR（關(guān)鍵結(jié)果）的量

5、化而非O（目標(biāo)）的量化，并且KR（關(guān)鍵結(jié)果）必須服從O（目標(biāo)），可以將KR（關(guān)鍵結(jié)果）看做達(dá)成O（目標(biāo)）的一系列手段。員工、團(tuán)隊(duì)、公司可以在執(zhí)行過程中更改KR（關(guān)鍵結(jié)果），甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR（關(guān)鍵結(jié)果）始終服務(wù)于O（目標(biāo)）。這樣就有效避免了執(zhí)行過程與目標(biāo)愿景的背離，也解決了KPI目標(biāo)無法制定和測量的問題。與此同時(shí)，OKR定期促使員工、團(tuán)隊(duì)、公司進(jìn)行思考，排列目標(biāo)和任務(wù)的優(yōu)先級。在公開透明的氛圍下，促進(jìn)各層面溝通協(xié)同，使上下集

6、中精力為某幾件重要工作而努力，并且形成了目標(biāo)完成過程的監(jiān)督和衡量。如果KPI起到了激勵員工努力工作的目的，那么OKR則進(jìn)一步保證了員工工作方向的正確。01的評分大致相當(dāng)于完成任務(wù)的百分比，不鼓勵100%完成，不與直接利益掛鉤，不涉及具體數(shù)字，并不會給員工很大壓力，也不會產(chǎn)生弄虛作假的現(xiàn)象。結(jié)束語：OKR雖好，還需慎用OKR和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率的完成一個有野心的項(xiàng)目，是“監(jiān)控我要做的事”。而KPI則強(qiáng)調(diào)如何