企業(yè)管理學(xué)作業(yè)一ok

1、[作業(yè)標(biāo)題]作業(yè)一章竟2010052409:59:23.0一、名詞解釋一、名詞解釋1、系統(tǒng)答：其是指由若干相互聯(lián)系、互相作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體。2、標(biāo)桿管理法答：標(biāo)桿管理法就是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程與管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的領(lǐng)袖型企業(yè)作比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改善自身不足，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力，追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法3、企業(yè)制度答：是指對(duì)企業(yè)的微觀構(gòu)造及其相關(guān)制度安排所作出

2、的一系列界定、規(guī)制與約束的總和，具體表現(xiàn)為企業(yè)組織、運(yùn)營(yíng)、管理等一系列行為的規(guī)范化和制度化。4、決策答：決策，顧名思義，即謀略，決定應(yīng)對(duì)的策略。從理論上給決策下一個(gè)定義，企業(yè)決策是指為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，借助一定的方法和工具，在對(duì)各種影響因素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，制訂若干套可行方案，并從這些方案中選擇一個(gè)最佳方案的過(guò)程。二、簡(jiǎn)答題二、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述股東大會(huì)的性質(zhì)與地位答：股東大會(huì)是非常設(shè)的由全體股東所組成的公司權(quán)力機(jī)構(gòu)。這一定義包括以下幾層內(nèi)

3、容：（1）股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)：它依照《公司法》的規(guī)定行使職權(quán)；（2）股東大會(huì)是公司的法定必要機(jī)構(gòu)：公司為法律擬制的獨(dú)立民事主體，公司股東對(duì)公司隨后出資義務(wù)；（3）股東大會(huì)是由公司全體股東組成的機(jī)構(gòu)：在公司的組織機(jī)構(gòu)中，只有股東大會(huì)是全體股東所組成的機(jī)構(gòu)，這是股東大會(huì)與董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)最明顯的區(qū)別；（4）股東大會(huì)是公司的非常設(shè)機(jī)構(gòu)：股東大會(huì)是公司之決策機(jī)構(gòu)，就公司的重大事項(xiàng)作出決議，是法定必備機(jī)構(gòu)，卻不是常設(shè)機(jī)構(gòu)。2、簡(jiǎn)述直線職能

4、制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)答：直線職能制組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)分工和統(tǒng)一管理，依靠管理層級(jí)進(jìn)行管理，它成為層級(jí)制組織形式一般遵守的原則。其主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）分工嚴(yán)密，各個(gè)職能部門(mén)權(quán)責(zé)明確，指揮命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡(jiǎn)捷。（2）每個(gè)部門(mén)實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工，可以有較高的工作效率；（3）鼓勵(lì)部門(mén)內(nèi)實(shí)行規(guī)模經(jīng)濟(jì)。直線職能制的主要缺點(diǎn)有：（1）由于實(shí)行高度集權(quán)，企業(yè)中層管理人員既不是政策的制定者，也不是政策的執(zhí)行者，只起一種“上傳下達(dá)”的作用，難以發(fā)揮其積極性，也影響到企業(yè)

5、決策的靈活性和敏感性；（2）高層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量很大，容易陷入日常事務(wù)；日、美兩國(guó)文化背景絕然不同，汽車(chē)制造技術(shù)也不在同一檔次。本田公司能在美國(guó)市場(chǎng)取得如此驕人的成功，原來(lái)得益于本田的質(zhì)量戰(zhàn)略。本田公司在打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)之前，仔細(xì)分析了德國(guó)大眾汽車(chē)公司在美國(guó)失敗的原因。德國(guó)大眾汽車(chē)公司在50年代和60年代曾是最大的小轎車(chē)出口商和第一個(gè)在美國(guó)制造外國(guó)小轎車(chē)的汽車(chē)制造商。但由于對(duì)質(zhì)量不夠重視，在引擎還沒(méi)有消滅瑕疵時(shí)迫不急待地推出“野兔”牌小汽車(chē)

6、，因潛伏著大量事故隱患，致使美國(guó)的汽車(chē)代銷(xiāo)商拒絕進(jìn)貨。后來(lái)德國(guó)大眾汽車(chē)公司雖在設(shè)計(jì)和工藝上作出了改進(jìn)，推出了改良的“野兔”車(chē)，但美國(guó)人已經(jīng)形成了大眾汽車(chē)質(zhì)量低劣的觀念，敗局無(wú)法挽回。1987年，大眾汽車(chē)公司只好關(guān)閉其在賓夕法尼亞的汽車(chē)制造廠，撤離美國(guó)。70年代后期，本田公司吸取大眾公司的教訓(xùn)，為在美國(guó)推出本田公司第一輛阿考特牌轎車(chē)作準(zhǔn)備。公司首先派遣一批工程師到洛杉磯地區(qū)研究美國(guó)的高速公路，逐次測(cè)量每一段路面的寬度和各岔路口的進(jìn)出坡道，

7、然后回日本模擬鋪設(shè)幾英里高速公路。從而使阿考特牌小轎車(chē)能完全適應(yīng)美國(guó)的道路狀況，美國(guó)買(mǎi)主駕駛起來(lái)感到得心應(yīng)手。HAM生產(chǎn)汽車(chē)從一開(kāi)始就把重點(diǎn)放在工藝質(zhì)量上而不是產(chǎn)量上。與大多數(shù)汽車(chē)制造廠只采用抽樣試驗(yàn)不同，HAM每輛新車(chē)在出廠前都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格測(cè)試。采用這種做法，雖使本田公司承受了一些損失，但由于質(zhì)量過(guò)硬，贏得了消費(fèi)者的信賴(lài)。1985年9月，本田公司設(shè)在美國(guó)的HAM公司開(kāi)始在美國(guó)本土制造日本汽車(chē)，并源源不斷地推出新型號(hào)轎車(chē)，但公司始終把保證質(zhì)

8、量和盡量滿足顧客需要放在第一位。問(wèn)題：１、通過(guò)這個(gè)案例，結(jié)合質(zhì)量管理理論的發(fā)展，談?wù)勀闳绾握J(rèn)識(shí)企業(yè)的質(zhì)量職能？２、你認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的質(zhì)量管理過(guò)程有什么缺點(diǎn)？我們?nèi)绾谓梃b本田公司的質(zhì)量經(jīng)驗(yàn)？答：1質(zhì)量管理是企業(yè)永恒主題，沒(méi)有質(zhì)量就沒(méi)有數(shù)量，沒(méi)有數(shù)量也沒(méi)有企業(yè)的生命力。本田公司之所以能取得成功就是其非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量，對(duì)產(chǎn)品采取“零缺陷”檢驗(yàn)，嚴(yán)格把關(guān)，推行全面質(zhì)量管理。質(zhì)量職能是對(duì)企業(yè)為保證產(chǎn)品質(zhì)量而進(jìn)行的全部技術(shù)、生產(chǎn)和管理活動(dòng)的總稱(chēng)。在

9、一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，質(zhì)量職能就是對(duì)在產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生、形成和實(shí)現(xiàn)過(guò)程中各部門(mén)應(yīng)發(fā)揮的作用或應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)的一種概括。質(zhì)量職能所包括的各項(xiàng)活動(dòng)，既有在企業(yè)內(nèi)各部門(mén)所進(jìn)行的，也有在企業(yè)外部的供應(yīng)商、顧客中所進(jìn)行的。所有這些活動(dòng)，都對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有貢獻(xiàn)或影響作用。質(zhì)量職能幾個(gè)重要環(huán)節(jié)是：市場(chǎng)調(diào)查研究質(zhì)量職能，主要是進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，掌握用戶需要；分析市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，掌握競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)；研究市場(chǎng)環(huán)境，進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量職能就是把顧客的需要轉(zhuǎn)化為材料、產(chǎn)品和過(guò)程的