實施企業(yè)集團財務(wù)控制的重點問題探討

1、實施企業(yè)集團財務(wù)控制的重點問題探討實施企業(yè)集團財務(wù)控制的重點問題探討我們討論完企業(yè)集團的財務(wù)控制導(dǎo)論和集團財務(wù)的控制框架及十六個控制要素之后，我認為還有必要超越具體的控制要素，針對企業(yè)集團實施財務(wù)控制的四個重點問題，做進一步的探討。這四個重點問題是：第一，企業(yè)集團組織形式與財務(wù)控制；第二，選擇合適的企業(yè)集團財務(wù)控制模式；第三，需要正確處理的企業(yè)集團財務(wù)控制關(guān)系；第四，從哲學(xué)的層次認識企業(yè)集團財務(wù)控制。一、企業(yè)集團組織形式與財務(wù)控制一、企

2、業(yè)集團組織形式與財務(wù)控制企業(yè)集團可以劃分為控股型企業(yè)集團和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，所謂控股型企業(yè)集團，就是集團公司只對成員公司進行投資和實施總部管理，而不直接開展經(jīng)營業(yè)務(wù)；產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，則在對成員公司進行投資和實施總部管理的同時，還會在集團公司內(nèi)直接開展經(jīng)營業(yè)務(wù)，而且其直接開展的經(jīng)營業(yè)務(wù)往往是集團的核心業(yè)務(wù)。盡管控股型企業(yè)集團和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在管理上存在一定的差異，但從財務(wù)控制的角度來看，它們在本質(zhì)上是一樣的。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團的經(jīng)營業(yè)務(wù)，集團對

3、其實施財務(wù)控制時，完全可以把它視同一個獨立的企業(yè)來看待。而控股型企業(yè)集團中，集團總部機關(guān)也會發(fā)生和單獨一個企業(yè)一樣的財務(wù)活動，只不過這種活動不包括生產(chǎn)經(jīng)營活動罷了。因此，我們不能讓企業(yè)集團的組織形式差異，來干擾整體的財務(wù)控制框架的設(shè)計和實施。二、企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇二、企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇企業(yè)集團財務(wù)控制的模式的選擇就是集團對成員公司的集權(quán)與分權(quán)的程度進行選擇。從理論上講，可供選擇的集團財務(wù)控制模式包括集權(quán)控制模式、分權(quán)控制

4、模式、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的控制模式。我認為，理論界所劃分的純粹意義上的集權(quán)或分權(quán)控制模式是不存在的，在實踐中也沒有一家企業(yè)集團實施財務(wù)控制的模式是絕對的集權(quán)或者分權(quán)。即便是采取所謂的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)控制模式，如果撇開集團財務(wù)控制的具體要素，也只有理論上存此一說，對實踐沒有多少指導(dǎo)意義。因為在現(xiàn)實當(dāng)中，往往是這幾個控制要素需要集團集權(quán)控制，另外幾個要素則需要分權(quán)控制；甚至在一個要素內(nèi)，對某一類成員公司采取集團集權(quán)控制，而對另一類成員公司

5、采取分權(quán)控制。所以，企業(yè)集團財務(wù)控制的模式選擇，就必須落實到我們在第二部分中所講到的企業(yè)集團財務(wù)控制框架中所論述的治理結(jié)構(gòu)控制、組織結(jié)構(gòu)控制、財務(wù)人員控制、財務(wù)制度控制、財務(wù)信息控制、預(yù)算控制、資金控制、投資控制、價格控制、稅務(wù)控制、財務(wù)風(fēng)險控制、重大事項控制、財務(wù)信息化控制、財務(wù)文化控制、內(nèi)部審計控制、經(jīng)濟指標(biāo)控制等十六個具體控制要素上來。企業(yè)集團財務(wù)控制的每一個控制要素都存在集權(quán)與分權(quán)程度的選擇。針對每一個控制要素的分權(quán)和集權(quán)程度的

6、選擇，需要根據(jù)每一家企業(yè)集團的具體情況來做出判斷。這些影響我們判斷的具體情況，主要就是我們在第一部分企業(yè)集團財務(wù)控制導(dǎo)論中，所論述的影響企業(yè)集團財務(wù)控制難度的因素?？刂齐y度越大，集權(quán)程度越低，分權(quán)程度越高；反之，控制難度越小，集權(quán)程么？我認為，母公司在集團對成員，公司實施財務(wù)控制的前提下，應(yīng)該在下列方面控制其子公司的財務(wù)活動：（1）會計政策的協(xié)調(diào)）會計政策的協(xié)調(diào)根據(jù)會計準(zhǔn)則的有關(guān)規(guī)定和集團對會計政策的控制要求，協(xié)調(diào)母子公司之間會計政策的

7、制定和有關(guān)會計政策的披露。（2）合并報表所需要的財務(wù)信息）合并報表所需要的財務(wù)信息根據(jù)會計準(zhǔn)則規(guī)定，只要擁有符合合并條件的子公司，母公司都應(yīng)該編制合并報表。母公司必須協(xié)調(diào)子公司，及時獲得合并報表所需要的財務(wù)信息。（3）財務(wù)預(yù)算的協(xié)調(diào)）財務(wù)預(yù)算的協(xié)調(diào)子公司的財務(wù)預(yù)算，必然對母公司的投資收益、現(xiàn)金流量產(chǎn)生重大影響，對母公司的財務(wù)預(yù)算編制和預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大影響。母公司需要協(xié)調(diào)子公司，及時獲取子公司的財務(wù)預(yù)算信息。（4）主要經(jīng)濟指標(biāo)的協(xié)調(diào)）主要

8、經(jīng)濟指標(biāo)的協(xié)調(diào)子公司的主要經(jīng)濟指標(biāo)的確定，實際完成情況會對母公司的主要經(jīng)濟指標(biāo)的確定，實際完成情況產(chǎn)生重要影響。因而母公司就需要及時了解子公司的主要經(jīng)濟指標(biāo)的確定及實際完成情況。2.2.正確處理的控制關(guān)系之二正確處理的控制關(guān)系之二集團控制與板塊控制集團控制與板塊控制當(dāng)集團成員企業(yè)的數(shù)量多到一定程度時，集團實施的財務(wù)控制必須進行分級控制，我稱之為板塊控制。板塊控制就是集團控制板塊核心公司，板塊核心公司再控制其所屬公司，所屬公司控制本公司業(yè)

9、務(wù)部門的經(jīng)濟業(yè)務(wù)。板塊核心公司接受集團的財務(wù)控制，并作為控制中心間接控制下屬公司。板塊核心公司控制其所屬企業(yè)的控制要素、控制方法和集團控制框架相仿。在這種情況下，集團對板塊核心公司會按照我們在第二部分企業(yè)集團財務(wù)控制框架中所講的各種要素控制方法，對其實行間接的財務(wù)控制。對分權(quán)由板塊核心公司間接控制的成員公司實行戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)控制，也就是只對需要在集團層面統(tǒng)一控制的重要事項進行控制，只對其財務(wù)結(jié)構(gòu)的合理性進行戰(zhàn)略層面的控制。板塊核心公司在接受集

10、團的間接控制的同時，按照企業(yè)集團財務(wù)控制框架中所講的各種要素控制方法，對本板塊的所屬公司實行間接的財務(wù)控制。這個時候，板塊核心公司實際上就是在履行一個二級企業(yè)集團的財務(wù)控制職責(zé)。企業(yè)集團的控制板塊有按地區(qū)劃分的，比如一些跨國企業(yè)集團的大中華區(qū)，國內(nèi)一些企業(yè)集團的華南大區(qū)等；有按產(chǎn)業(yè)劃分的，例如一些家電企業(yè)集團的白色家電、黑色家電的劃分法，制藥企業(yè)集團的中藥、化學(xué)藥、生物藥的劃分法；也有按利潤中心劃分的，例如一些企業(yè)集團的事業(yè)部。不管按照

11、哪種方法劃分企業(yè)集團的管理板塊，都不能層次太多。一般的大型企業(yè)集團，劃分一級管理板塊即可，特大型的跨國企業(yè)集團可以劃分二級管理板塊。3.3.正確處理的控制關(guān)系之三正確處理的控制關(guān)系之三財務(wù)控制和其他業(yè)務(wù)控制財務(wù)控制和其他業(yè)務(wù)控制一般來講，在完善的企業(yè)集團管理體系下，其他的業(yè)務(wù)系統(tǒng)同財務(wù)系統(tǒng)一樣也會對成員公司實施控制，各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)自成控制體系。在不太完善的企業(yè)管理體系下，特別是在企業(yè)集團的初創(chuàng)時期，財務(wù)控制往往一枝獨秀。即便是在完善的企業(yè)