金地集團內部控制制度手冊(150)頁

1、金地集團有限公司,內部控制制度手冊（4.0版）2007年11月10日,目錄,總則及說明 第一章 組織機構及崗位設置 第二章 內控運行機制 第三章 法律法規(guī)與風險管理 第四章 戰(zhàn)略制定與管理控制 第五章 財務管理控制 第六章

2、 集團固定資產管理 第七章 子公司固定資產管理 第八章 集團費用支出控制 第九章 子公司費用支出控制 第十章 銷售和應收賬款第十一章 采購和應付帳款第十二章 項目開發(fā)與總控第十三章 產品研發(fā)

3、與設計第十四章 工程招標與預算第十五章 工程建設管理第十六章 集團人力資源及行政管理第十七章 子公司人力資源及行政管理第十八章 對外投資管理 第十九章 內部審計,總則及說明,一、內控手冊的使用責任二、內部控制的目標三、內部控制的概念四、內部控

4、制的框架五、內部控制的缺陷六、內部控制的描述,BACK,一、內控手冊的使用責任,本手冊適用于金地（集團）公司及其子公司，為方便描述，以下簡稱為“公司”。本手冊中若不特殊指明即為集團及子公司的通用流程，流程中“部門”泛指集團公司各部門及各子公司本手冊的內部控制制度是關鍵的控制制度，不包括所有的運作流程，使用者應當根據(jù)手冊提示的內部控制關鍵點建立完整的運作流程。,BACK,二、內部控制的目標,內部控制是一個由公司董事會，管理層以

5、及其他員工共同作用的過程，此過程在以下的三個方面對公司實現(xiàn)其經(jīng)營目標提供合理保證：行之有效并且富有效率的經(jīng)營過程可信賴的財務會計報告對法律法規(guī)的遵循總而言之，內部控制主要體現(xiàn)在對公司現(xiàn)金以及實物資產的保全以及被有效的利用，以合理保證公司短期和長期的營運目標能夠實現(xiàn)。,BACK,三、內部控制的概念,內部控制是一個過程。是一種實現(xiàn)目標的手段，而不是結果；內部控制是人為控制的，不僅僅包括制度和政策，同時包括公司各個部門的員工；內部

6、控制對董事會和管理層只能提供合理的保證，而非絕對保證；內部控制是為了實現(xiàn)各個不同而又相互交錯的公司目標而設計的。,BACK,四、內部控制的框架,業(yè)務流程,財務報告,法規(guī)遵循,BACK,COSO內控框架的描述,BACK,五、內部控制的缺陷,任何的內部控制設置都有其自身的缺陷，包括：在實施內部控制的過程中會存在人為的錯誤或過失；由于兩名或多名員工的串通而導致的內控失效；舞弊（例如：管理層濫用權力；偽造憑證或記錄以及

7、欺騙性行為等）即使是設計完善的內部控制也會因無意或故意的行為而導致缺陷的產生。但是，管理層可以期望良好的內部控制系統(tǒng)能夠給董事會以及管理層提供其控制目標得以實現(xiàn)的“合理保證”。非常重要的一點是：公司應該進行合理謹慎的措施來保證內控目標的實現(xiàn)，而不是設想或者認定僅僅依靠“優(yōu)秀”的員工就可以達到目標。,BACK,六、內部控制的描述,公司內部控制制度的描述和形式由以下三個方面組成：內部控制的目標：內部控制服務于公司的整體目標以及各職能

8、目標，通過控制活動為目標的實現(xiàn)提供合理保證，并且能夠有效識別公司面臨的風險并采取應對策略；關鍵控制點：關鍵控制點指關鍵的內部控制行為，保證這些內部控制行為被正確采用并持續(xù)使用，就可以保證公司的內部控制目標得到實現(xiàn)。流程圖：流程圖是描述內部控制行為的主要方法，是通過對經(jīng)營活動整個過程用圖表形式進行描述，并對關鍵控制點著重說明的一種方法。,BACK,流程圖圖標說明,BACK,第一章,組織機構及崗位設置,BACK,一、職位分工,BACK,

9、一、金帝集團公司根據(jù)新戰(zhàn)略實施綱要優(yōu)化后的組織結構圖,股東大會,董事會,監(jiān)事會,集團總裁,投資決策委員會,薪酬與提名委員會,風險管理與審計委員會,行政人力資源中心,財務管理中心,生產運營中心,成本預算中心,地產發(fā)展中心,戰(zhàn)略投融資部,審計法務部,各分子公司,BACK,二、公司崗位描述流程,編制、修改總裁及助理崗位描述,編制、修改各部門總經(jīng)理崗位描述,編制、修改部門經(jīng)理崗位描述,編制、修改下屬崗位描述,董事會或授權董事,總裁或授權人,部門

10、總經(jīng)理或授權人,部門經(jīng)理,批準,董事會,總裁,部門總經(jīng)理,批準,批準,部門經(jīng)理,批準,行政中心審核,行政人中心存檔并發(fā)至相關部門,管理目標1）規(guī)范制定每個崗位的職責和權限；2）提高管理效率，防范潛在的經(jīng)營管理風險。關鍵控制點1）崗位職責應滿足業(yè)務需要，保證公司整體運作；2）崗位描述應遵循不相容職責分離原則，無重疊原則及無空白原則；3）賦予每個崗位相應的職權，保證職責和職權能夠保持對等和平衡。注釋1）一般由直接上級

11、編制下屬的崗位職責，也可由其授權人進行編制，但直接上級必須嚴格審核下屬的崗位職責。,BACK,三、公司授權體系,管理目標1）規(guī)范公司授權管理工作2）防范由于權限劃分不清而導致工作效率低下、瀆職、濫用職權等潛在的經(jīng)營管理風險。關鍵控制點1）授權線路必須清晰、簡明和連貫，避免出現(xiàn)權力交叉、沖突、越級越權或權力真空現(xiàn)象2）授權必須明確清楚并與相關業(yè)務處理程序相匹配3）所有授權必須是書面的4）授權范圍不得超過授權者本人處理有關工作

12、的權力注釋1）生產運營中心負責監(jiān)督授權的執(zhí)行情況，當公司業(yè)務、結構等發(fā)生變化導致業(yè)務程序、工作崗位發(fā)生變化時，須對相關崗位的授權進行調整或撤銷2）授權管理程序須經(jīng)董事會通過后方可執(zhí)行3）有一定批準權限的工作人員，在較長時間離開辦公所在地可能影響業(yè)務的正常進行時，或是由于其他各種原因不能執(zhí)行其職能時，應由其本人書面授權其副職人員或相關下屬來完成自己某些職能；當涉及到有個人利益沖突的事情，應由其直接上級書面授權其副職人員或相關下屬來

13、完成自己的某些職能,部門/子公司總經(jīng)理明確各崗位的權利,運營中心組織對每個崗位的授權進行評價,運營中心根據(jù)討論結果進行修改,總裁審核,董事會決議,公司一般授權文件,,行政中心存檔并發(fā)至相關部門,一般授權,臨時授權,授權表,授權申請,授權人同意,處理臨時授權事項,授權終止,01,授權變更或撤銷,02,03,BACK,第二章,內控運行機制,BACK,一、內控手冊的運行,管理目標1）內控手冊運行中不斷完善。關鍵控制點

14、1）各部門/子公司員工在內控手冊的運行中及時發(fā)現(xiàn)問題；2）行政中心/子公司綜合部進行定期的內控檢查。注釋1）基層員工在內控運行中發(fā)現(xiàn)問題（內控手冊與實際業(yè)務不符、實際業(yè)務發(fā)生變化、職責分工發(fā)生變化、部門出現(xiàn)新增業(yè)務等情況）時，應填寫內控問題表，詳細描述問題，提出改進方案或解決方案，并報部門/子公司總經(jīng)理審核。2）在周報中反映內控手冊運行狀況和內控手冊運行中發(fā)現(xiàn)的問題。3）緊急重大問題可隨時直接向生產運營中心反映。4）行政中心

15、每周對集團各部門內控執(zhí)行進行檢查，子公司綜合部對子公司內控執(zhí)行進行檢查，隨時進行不定期抽查。周六向生產運營中心提交內控檢查報告5）生產運營中心每周一出內控運行報告，若一切運行正常，直接報行政中心備案；若存在問題則按程序進行審批確認。6）生產運營中心負責進行內控手冊調整，協(xié)調各部門解決。,運行中發(fā)現(xiàn)問題,BACK,內控手冊,內控問題表,部門/子公司總經(jīng)理審核,生產運營中心,內控運行報告,內控檢查,周報,內控委員會評估,內控手冊調整,

16、報審計部通知相關部門,行政中心備案,01,02,03,04,05,解決內控存在問題,06,06,內控手冊更新報告,二、內控手冊的全面更新,管理目標1）內控手冊不斷完善；2）保證內控手冊對實際工作的指導意義。關鍵控制點1）當公司業(yè)發(fā)生重大調整、法律法規(guī)發(fā)生重大變化、組織結構發(fā)生重大變化或內外審計出具內控整改報告時，生產運營中心及時提出內控調整更新申請；2）內控委員會根據(jù)SEC對上市公司內控的要求對內控手冊進行評估。注

17、釋1）當發(fā)生以上四種狀況之一時，即進行內控手冊的全面調整更新。2）由生產運營中心提出內控調整更新申請。3）各部門/子公司調整部門相關內控手冊，生產運營中心負責匯總結果，全面調整內控手冊。4）內控委員會根據(jù)SEC對上市公司內控的要求針對內控手冊的調整進行評估修改。5）內控手冊更新后通知各部門/子公司，下發(fā)新的內控手冊。,內控委員會評估,行政中心備案,公司業(yè)務重大調整,法律法規(guī)發(fā)生變化,組織結構重大變化,內、外審計內控整改報

18、告,全面調整內控手冊,內控調整更新申請,各部門/子公司內控手冊調整,內控手冊更新,報審計法務部通知相關部門/子公司,01,02,03,04,05,內控手冊更新報告,內控委員會審批,BACK,三、內部控制的自我評估,內部審計報告,公司績效考核結果/業(yè)務周/月報,重大經(jīng)營會議紀要,外部專業(yè)人士評估報告/審計報告,員工意見反饋,,,,,,,,管理層進行內控自我評估,根據(jù)SOX 404出具管理層對內控的評價,,

19、會計師事務所對管理層評價發(fā)表意見,,控制環(huán)境,有效監(jiān)督,風險評估,控制活動,信息溝通,,,,,,,,01,02,03,05,管理目標1）公司管理層負責建立并維護完善的內部控制2）管理層在財務報送時需就其內部控制的有效性進行評價關鍵控制點1）管理層負責建立完善的內部控制制度，并且確保得到有效實施2）管理層定期進行內控評估3）內部審計、專業(yè)機構以及員工應在完善內部控制中發(fā)揮作用注釋1）內部審計職能應該涵蓋公司經(jīng)營、資金運

20、作、財務報告、舞弊調查、法規(guī)調查等各個方面2）總裁應該了解各部門運作情況，定期召開經(jīng)營會議進行討論，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正3）公司應該建立完善的員工意見反饋機制，讓管理層了解基層所發(fā)生的情況4）按照COSO框架進行內控自我評估，一般通過自我評估問卷表的形式進行分析與歸納5）在年度以及季度的財務報告中進行內部控有效性的陳述,04,,內部控制自我評估問卷,,運行評估及內控手冊更新記錄,,BACK,第三章,法律法規(guī)與風險管理,BACK

21、,一職位分工,BACK,一、經(jīng)濟合同管理,管理目標1）公司的重要經(jīng)濟行為由經(jīng)濟合同進行規(guī)范保護2）合同的簽訂符合相關法律法規(guī)3）合同內容詳實合理，能夠保障公司的利益關鍵控制點1）重大合同特別是重大關聯(lián)交易合同簽訂前，應當征求獨立董事的意見并按規(guī)定對外披露2）重要經(jīng)濟合同的保密，公司各級管理人員不得隨意調閱合同原件，只能到有關部門查閱復印件3）合同樣板應及時更新注釋1）在從事各項經(jīng)濟活動時，原則上應當與對方簽訂業(yè)務活動

22、后方可進行2）有格式合同的可使用公司的格式合同3）業(yè)務部門擬定合同后須法律事務部對合同進行審核，并根據(jù)修改意見與合同另一方進行談判。合同金額超過1000萬須公司法律顧問審核4）根據(jù)業(yè)務合同的管理規(guī)定，一些重要經(jīng)濟合同需要進行合同會審,發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務,合同談判,合同聯(lián)辦單,合同會審,相關部門備案/備查,行政中心蓋章,合同履行,格式合同的設計,法律顧問審核,格式合同批準,合同樣板,01,02,03,法律事務部審核,草擬合同,04

23、,BACK,二、危機處理的控制,管理目標1）有效預防與及時妥善處理公司危機事件2）維護公司的品牌形象關鍵控制點1）24小時原則：任何危機事件在24小時內處理2）危機發(fā)生后，向董事會或董事會授權董事報告3）事后經(jīng)驗總結，對公司整個危機處理過程進行檢討，揭示目前質量管理系統(tǒng)、內控管理程序中存在的問題并提出糾正措施；如果事件發(fā)生系人為因素，則必須查明責任人并對其實施相應的處罰注釋1）需統(tǒng)一對外口徑，遵守謹慎性原則：對外發(fā)布事件

24、進展，當局承諾若有重大消息，采取謹慎但又不回避的態(tài)度,確定各種危機出現(xiàn)的征兆,生產運營中心分析潛在危機種類,,,確定各種危機的危害程度,制定各種危機的處理程序,危機征兆報告及分析系統(tǒng),出現(xiàn)危機征兆時,危機處理小組,危機原因調查,危機處理方案,對外發(fā)表聲明,按方案處理,01,危機出現(xiàn),危機評估,BACK,三、法律訴訟管理流程,法律事務部初審,法律事務部案件分析報告,總裁批準,起草訴訟申請準備訴訟材料,申請立案,參加訴訟

25、,執(zhí)行結果,重大訴訟報董事會批準,授權法律事務部或法律顧問或聘請外部律師處理,行政中心存檔備案,管理目標1）規(guī)范處理法律訴訟過程中的各項具體工作2）防范公司法律訴訟方面的經(jīng)營風險3）維護公司合法權益關鍵控制點1）禁止公司管理人員越權處理對外訴訟活動2）重大訴訟須聘請外部律師時，應按照采購管理的程序向三家以上的律師事務所 詢價并評估律師的資格和水平3）訴訟代理人須有總經(jīng)辦或董事會的書面授權注釋1）公司各部門/子公

26、司的對外業(yè)務需要經(jīng)過法律訴訟解決時，責任人填寫書面申請，說明申請訴訟是由、事件前期處理情況、相關證據(jù)和訴訟對方的詳細情況，經(jīng)部門/子公司總經(jīng)理審核后報法律事務部2）法律事務部在接到申請后應在5個工作日內完成審核并通知申請部門，特殊情況不能在5個工作日內完成的，須與申請部門溝通3）根據(jù)訴訟具體情況進行適當授權,訴訟申請,01,02,03,BACK,四、法律應訴管理流程,接到起訴文件,相關責任人提供相關文件和證據(jù)資料,重大緊急訴訟

27、？,報告有關責任人及總裁,法律事務部分析起訴內容,報告董事會,成立臨時應急小組,授權法律事務部或法律顧問或聘請外部律師處理,應訴并及時向總裁匯報情況,案件處理結果,行政中心存檔備案,管理目標1）規(guī)范處理法律訴訟過程中的各項具體工作2）防范公司法律訴訟方面的經(jīng)營風險3）維護公司合法權益關鍵控制點1）禁止公司管理人員越權處理對外訴訟活動2）重大訴訟須聘請外部律師時，應按照采購管理的程序向三家以上的律師事務所 詢價并

28、評估律師的資格和水平3）訴訟代理人須有總裁或董事會的書面授權注釋1）公司在經(jīng)營過程中遇到外單位或個人對公司提出法律訴訟時，應指定法律事務部統(tǒng)一接收、簽署法院送達的起訴文件,01,BACK,五、管理風險評估,BACK,確定須評估業(yè)務流程,編制風險評估表,組織成立評估小組,管理目標1）規(guī)范公司開展風險評估的各項具體工作2）有效防范和控制經(jīng)營管理中的潛在風險3）為控制風險活動提供依據(jù)關鍵控制點1）評估周期：全面的評估至少每

29、兩年進行一次2）公司可以每年選擇一些主要業(yè)務流程和高風險區(qū)域流程進行評估注釋1）可由內控委員會提出，也可有其他管理人員提出2）內控委員會組織編制3）由內控委員會組織，評估小組中包括高級管理層、內控負責人、各部門負責人和有關專業(yè)工程師、會計師、營銷人員、審計人員。4）根據(jù)風險評估結果，各部門對有關管理程序提出整改意見并實施,評估小組對管理風險評分,匯總評估結果,內控委員會審核批準,內控委員會出具風險評估報告,風險防范措施

30、,行政中心存檔備案,實施,01,02,03,04,六、對外信息發(fā)布管理,BACK,有關部門提出信息發(fā)布申請,管理目標1、信息真實、準確、完整、及時、公平；2、滿足監(jiān)管機構的要求，保護公司、股東、債權人及其他利益相關人的合法權益，維護公司的良好形象。關鍵控制點1）內控負責人應定期對公司信息發(fā)布管理程序執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查2）對外信息發(fā)布須遵守協(xié)調統(tǒng)一口徑原則、授權發(fā)布原則、不損害公司利益原則注釋1）生產運營中心相關責任

31、人應接受信息分類的適當培訓，以區(qū)分不同信息，并同時建議適當?shù)男畔l(fā)布渠道，并按不同審批程序進行2）信息發(fā)布人對外發(fā)布信息前，必須取得董事會的授權批準,行政中心存檔備案,運營中心對信息進行分類選擇發(fā)布渠道,可對外發(fā)布一般信息,不宜對外發(fā)布信息,可對外發(fā)布重大信息,總裁審批,不宜發(fā)布,通知相關部門,需要發(fā)布,總裁審批,信息發(fā)布被授權人,董事會決議,信息發(fā)布,01,02,七、子公司客戶投訴與建議的管理,管理目標1）客戶

32、的投訴與建議得到及時有效的跟蹤、處理2）維護公司的品牌形象關鍵控制點1）涉及法律糾紛的客戶投訴應當尋求集團法律事務部/法律顧問的支持，并通過合理方式解決2）客戶服務主管將投訴、建議匯總成周報提交綜合部經(jīng)理、總經(jīng)理及集團運營中心審閱，對相關部門形成有力監(jiān)督3）提出投訴與建議的客戶要進行后續(xù)的滿意度調查注釋1）客戶是指公司的終端消費者及各類供應商2）客服專員擁有獨立的熱線號碼以及信箱，客戶投訴與建議內容對其他部門保密3）問

33、題涉及公司產品質量或操作程序的，如財務收/退款、房屋質量、銷售后的退/換房等應及時與相關部門商討。涉及服務態(tài)度或損害公司形象的道德行為，應直接向綜合部部經(jīng)理/總經(jīng)理匯報4）涉及法律糾紛的，應報集團公司法律事務部5）仲裁/調解依照原合同的規(guī)定，在集團公司法律事務部的安排下進行6）獲得一致的解決方案后，應及時進行回訪（如一個星期內）7）客戶服務周報提交綜合部經(jīng)理/總經(jīng)理及集團公司運營中心審閱,客服專員負責接聽/接收,,匯報客服主

34、管,,綜合部經(jīng)理/總經(jīng)理批準,客戶投訴的解決方案,,客戶滿意度跟進調查,01,03,02,客戶投訴與建議,,,,分析問題/與相關部門協(xié)商,,,04,報集團法律事務部,達成一致,,存在分歧,公司內部再協(xié)商,,,仍有分歧,,仲裁/調解,,,匯總客戶服務周報,05,06,BACK,07,第四章,戰(zhàn)略制定及管理控制,BACK,一職位分工,BACK,一、總體戰(zhàn)略計劃的控制,管理層考慮各方面因素,制定下一年度戰(zhàn)略目標,運營

35、中心平衡未來發(fā)展及當前狀況,制定的下一年度總體計劃,董事會決議,經(jīng)批準的總體計劃,下達各部門/子公司制定綜合計劃,管理目標1）總體戰(zhàn)略計劃是清晰、明確并且合法的2）總體戰(zhàn)略計劃是以未來發(fā)展為大前提的3）總體戰(zhàn)略計劃應得到員工的認同關鍵控制點1）管理層應規(guī)劃長期和短期目標2）總體戰(zhàn)略計劃必須董事會決議注釋1）年末管理層應該根據(jù)內外部因素，如經(jīng)營環(huán)境、競爭對手、法律法規(guī)、消費者等因素的變化及時調整公司的戰(zhàn)略目標，同

36、時應該征求員工的意見2）戰(zhàn)略投資發(fā)展委員會根據(jù)因素的變化制定目標3）運營中心應該平衡將來的發(fā)展要求以及目前的經(jīng)營能力，制定可行的目標戰(zhàn)略4）戰(zhàn)略應分為長期和短期，其中包括公司總體戰(zhàn)略目標、公司架構、資金來源、財務目標以及市場需求等5）所有的戰(zhàn)略計劃應經(jīng)過董事會決議6）運營中心應將總體戰(zhàn)略目標以及計劃下達給各部門員工，成為公司上下的奮斗目標,01,03,02,04,05,年度終了,,,投資決策委員會審閱,BACK,公司戰(zhàn)略執(zhí)

37、行綱要,內外部因素,向各部門/子公司收集信息,戰(zhàn)略投融資部制定公司戰(zhàn)略執(zhí)行綱要,董事會批準,投資決策委員會審閱,,06,二、各部門/子公司制定部門/子公司計劃的控制,部門/子公司制定月度計劃,運營中心進行調整,臨時工作任務計劃,針對調整與各部門/子公司進行溝通,經(jīng)批準的部門/子公司月度計劃,部門實施,管理目標1）所有綜合計劃與公司總體戰(zhàn)略一致2）計劃的制定應當切合實際關鍵控制點1）部門/子公司的綜合計劃應該以總

38、體戰(zhàn)略為基礎制定2）綜合計劃必須得到董事長的同意3）各部門/子公司對生產運營中心提出的計劃調整進行充分的溝通注釋1）子公司及各部門應考慮集團的總體戰(zhàn)略目標來制定部門計劃，計劃應該預計各部門未來所需，然后制定計劃，包括：銷售、采購、費用、人力資源、固定資產等等2）根據(jù)關鍵指標和公司計劃要求分解部門/子公司年度計劃，制定部門/子公司月度計劃3）生產運營中心根據(jù)集團公司總體的月度計劃及關鍵指標對各部門/子公司報送的計劃進行調整4

39、）公司根據(jù)工作中出現(xiàn)的具體情況下達臨時工作任務5）由總裁審核通過所有部門/子公司計劃6）批準后的計劃返還各部門及子公司實施，月末，季末，年度末作為部門考核的依據(jù),01,03,02,04,06,05,各部門/子公司/運營中心備案,BACK,分解制定集團公司月度計劃,集團公司年度經(jīng)營計劃書,分解制定部門/子公司年度計劃,計劃報送運營中心,總裁批準,調整后的部門/子公司月度計劃,三、子公司各部門制定部門計劃的控制,部門制定

40、月度計劃,綜合部進行調整,臨時工作任務計劃,針對調整與各部門進行溝通,經(jīng)批準的部門月度計劃,部門實施,管理目標1）所有綜合計劃與公司總體戰(zhàn)略一致2）計劃的制定應當切合實際關鍵控制點1）部門的綜合計劃應該以總體戰(zhàn)略為基礎制定2）綜合計劃必須得到集團公司總裁的同意3）各部門對生產運營中心提出的計劃調整進行充分的溝通注釋1）各部門應考慮公司的總體計劃來制定部門計劃，計劃應該預計各部門未來所需，然后制定計劃，包括：銷售、

41、采購、費用、人力資源、固定資產等等2）根據(jù)關鍵指標和公司計劃要求分解部門年度計劃，制定部門月度計劃3）綜合部根據(jù)公司總體的月度計劃及關鍵指標對各部門報送的計劃進行調整4）公司根據(jù)工作中出現(xiàn)的具體情況下達臨時工作任務5）由總經(jīng)辦審核通過所有部門計劃6）批準后的計劃返還各部門實施，月末，季末，年度末作為部門考核的依據(jù),01,03,02,04,06,05,各部門/運營中心備案,BACK,分解制定子公司月度計劃,子公司年度經(jīng)營計

42、劃書,分解制定部門年度計劃,計劃報送綜合部,總經(jīng)辦批準,調整后的部門月度計劃,四、部門/子公司月度績效考評的控制,管理目標1）提高各部門/子公司的工作積極性，共同完成公司戰(zhàn)略目標2）考核標準應與總體戰(zhàn)略計劃一致關鍵控制點1）考核標準的制定科學合理，并結合公司的實際狀況2）考核標準應得到總裁的簽字同意3）考核的結果與部門/子公司的績效獎勵相結合注釋1）運營中心每月末、季度末以及年末根據(jù)公司的考核標準對各部門進行考核

43、2）月度考核采用非一即零，其中計劃任務占80分，組織建設占20分。對于必須確保完成的任務，采用正負分考核，分數(shù)85分以上為一，否則為零，關鍵指標為完成無論得分如何考核結果為零。3）生產運營中心根據(jù)執(zhí)行情況對各部門/子公司進行考核評分4）對評分的結果與部門/子公司總經(jīng)理進行溝通，尤其是對評分較低的部門/子公司，使其認識自身的不足之處5）總裁對公司本期的經(jīng)營狀況作出總體評價，以此對本期部門/子公司總考核結果進行控制6）考核結果經(jīng)總

44、裁批準后，部門/子公司月度評分表反饋到各部門/子公司,01,03,02,04,05,期末運營中心進行考核,各部門/子公司考核結果,總裁對集團公司總體評價,考核的標準,根據(jù)標準為各部門/子公司評分,和部門/子公司總經(jīng)理溝通,BACK,銷售額完成率,工程進度,融資情況,組織建設,,行政中心考評依據(jù)計入人員積分,,部門/子公司對計劃完成情況進行自評,總裁批準,考核結果由運營中心存檔,部門/子公司月度評分表,運營中心制定

45、業(yè)務評價體系集團考核標準,總裁批準,運營總經(jīng)理批準,五、信息溝通與交流,集團公司各部門/子公司總經(jīng)理,基層員工,,董事會決策層,,總裁,,風險管理及審計委員會,管理目標1）員工明確上級制定的政策和制度2）部門/子公司總經(jīng)理和總裁/董事長獲悉員工的建議和舉報3）管理活動的有效監(jiān)督與匯報體系關鍵控制點1）管理層政策與制度應該為基層員工所認知和接受2）基層員工的建議和舉報能夠通過有效的途徑傳達注釋1）公司控制活動的

46、監(jiān)督很大程度上依賴于內部審計的有效進展。內審在實施審計時，其計劃應該得到風險管理與審計委員會和董事會的批準，并提前與被審計部門溝通；內審能夠接觸到所審計的資料、實物和人員2）基層員工集團公司各部門/子公司總經(jīng)理反饋實務操作所遇到的問題和提出建議，集團公司各部門、各分子公司總經(jīng)理應予以及時回復或開會討論；舞弊或錯誤的舉報可以直接向公司風險管理及審計委員會進行反映，舉報獎懲制度應由行政中心制定3）內審報告應該直接向董事會匯報；報告所發(fā)現(xiàn)

47、的問題可以先行與被審計部門溝通，但不影響最終報告內容,01,03,02,,,信息收集,,政策傳達,,政策審批,政策制定,,,,,審計內控的執(zhí)行,,報告董事會,,監(jiān)督,匯報,監(jiān)事會,,監(jiān)督,,,違規(guī)及舞弊舉報,BACK,風險管理及審計委員會,,問題反饋,,第五章,財務管理控制,BACK,一職位分工,BACK,一、財務預算控制,管理目標財務預算真實反映公司的年度財政目標，并且對公司的銷售、成本以及相關費用起指導和控制作用關鍵控制點

48、1）財務中心編制費用預算，必須核對各部門上年費用，對費用預算增幅，減幅較大部門作出相應解釋2）財務預算進行動態(tài)預算控制，每月針對銷售、成本以及各項費用的實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)比較，發(fā)現(xiàn)差異并尋找原因，協(xié)調各部門制定下月預算實現(xiàn)計劃以及本月超標/未達標補救措施3）銷售以及成本的預算控制由各分子公司營銷和地產部負責執(zhí)行，向集團公司預算匯總。其他部門發(fā)生的期間費用應在發(fā)生前經(jīng)過財務中心的預算審核，超出本月預算的費用除特殊情況不予批準注釋1

49、）年度終了財務中心負責編制公司下年度財務預算草案，提交至總裁討論，通過或提出修改意見，再向董事會匯報，董事會作出決議。2）各部門/子公司實行總經(jīng)理責任制，并與財務中心保持反饋溝通，每月提交預算執(zhí)行周/月報，由財務中心匯總信息與管理層討論；并且針對超標或未達標情況提供下月的補救措施，盡量保持全年度在預算控制范圍內3）財務預算需在全年基礎上細分到月份4）集團各部門的費用及各分子公司與銷售和成本無關的期間費用應由財務中心匯總，在發(fā)生前由

50、財務總經(jīng)理進行預算審核5）半年度預算調整特指因為公司營運目標發(fā)生變更或新增的項目投資而進行的預算變更6）三項費用的預算要分別經(jīng)過其相應的監(jiān)控部門審核，其中，財務費用和管理費用經(jīng)地產中心審核、銷售費用由財務中心審核，監(jiān)控規(guī)定由監(jiān)控部門制定,年度終了,成本預算中心匯編項目收入/成本預算,各分子公司收入/成本預算,財務中心匯編公司費用預算,各部門費用年度預算,財務中心編制集團下年度全面預算草案,總裁批準,董事會審批,各部門

51、、分子公司討論/規(guī)劃部門預算,預算執(zhí)行,,,,,,不同意,批準,01,02,03,BACK,集團下年度財務預算,,財務中心每月編制動態(tài)預算分析,,,,銷售狀況,期間費用,,項目成本,,,,財務中心匯總月度費用,銷售周/月報及預算實現(xiàn)方案,預算中心匯總成本控制周/月報,,,,,,月末財務預算報告,總裁討論,,04,05,半年度預算調整,,06,各分子公司費用年度預算,二、營運資金的控制,管理目標營運資金在管理層控制

52、范圍內，以保證償付能力和資金的有效利用關鍵控制點1）現(xiàn)金流的預計應以財務預算為基礎，根據(jù)每月的實際情況作出準確預估2）總會計師復核每月現(xiàn)金流匯總表，針對資金剩余或資金短缺情況告知管理層3）對于不能由未來月份彌補的資金短缺，應及時調整部門計劃以及財務預算注釋1）財務中心根據(jù)年/月初的貸款合同以及本月新發(fā)生的貸款合同，合理計算下月/下季度的資金流入以及流出值2）財務中心根據(jù)地產部門的工程進度表以及銷售部的銷售預計，合理預估未來

53、月份的現(xiàn)金銷售流入3）財務中心根據(jù)戰(zhàn)略投融資部的投資計劃預估下月/季度的現(xiàn)金流4）工程付款預計根據(jù)合同進度進行5）年度終了匯總現(xiàn)金凈流入/出狀況，進行年度環(huán)比以及月份浮動分析，尋找差異明顯的月份并尋找合理解釋6）總會計師負責監(jiān)控下季度的現(xiàn)金余額，重點關注流動性隱患并提醒管理層注意。另外對資金將大量剩余的情況也應提請管理層關注7）針對未來現(xiàn)金流出現(xiàn)的重大狀況，由總裁組織討論研討對策,預計現(xiàn)金流入,銀行貸款計劃,預售收款預計,應收

54、款回收預計,外部資金投入,其他可預見現(xiàn)金流入,,,,,,,,預計現(xiàn)金流出,銀行還款計劃,工程付款預計,應付款支付預計,物料/資產購買,其他可預見現(xiàn)金流出,,,,,,,,,,預計下月/下季度現(xiàn)金流狀況,,總會計師復核,總裁審批,,,年度匯總現(xiàn)金流凈值及變動分析,01,下季度資金剩余/償付能力預警,總裁組織討論解決方案,02,03,04,06,05,01,07,執(zhí)行解決方案,財務總經(jīng)理審核,BACK,三、銀行存款收支

55、控制程序,業(yè)務經(jīng)辦人授權辦理業(yè)務,財務復核,復核后原始憑證,登賬/入賬,銀行余額調節(jié)表,,,賬賬核對,,管理目標1）保證銀行存款收付正確合法、結算適當及時2）保證銀行存款安全完整，記錄真實可靠關鍵控制點1 ）業(yè)務經(jīng)辦人辦理銀行存款相關業(yè)務，須得到一般授權或特殊授權2）銀行相關業(yè)務需由財務中心主管人員審核3）財務專業(yè)章、簽發(fā)章、財務負責人印章由財務總經(jīng)理和出納分別保管，轉賬支票和結算憑證必須編號連續(xù)使用；作廢的轉賬支票應

56、加蓋“作廢”戳記；收付款項后應在憑證上加蓋“收訖”或“付訖”戳記4）稽核人員復核，簽章有效5）出納、收付憑證記賬、總賬人員分工明確6）由非出納人員編制銀行余額調節(jié)表注釋1）授權內相關人員審核原始憑證并簽字蓋章2）會計部指定人員復核原始憑證，有差錯及時更正處理3）出納按照原始憑證，編制結算憑證，辦理結算業(yè)務4）各會計人員根據(jù)審簽的記賬憑證，登賬入賬5）由非出納人員逐筆核對銀行存款日記賬和銀行對賬單，查清未達賬項6）財務

57、經(jīng)理審核結算憑證回聯(lián)，并同原始憑證進行核對7）由非記賬人員核對銀行日記賬和有關明細賬、總分類賬。,01,02,03,04,05,,,原始憑證,出納編制結算憑證,核對賬單,,,辦理結算業(yè)務,審核結算憑證,,,06,07,通過,根據(jù)授權審核,BACK,四、現(xiàn)金收支控制程序,業(yè)務經(jīng)辦人授權辦理業(yè)務,,,現(xiàn)金收入原始憑證,財務復核,管理目標1）保證現(xiàn)金收支正確，符合國家安全會計制度的規(guī)定，現(xiàn)金結算及時適當2）保證現(xiàn)金存儲安全完整，

58、現(xiàn)金核算真實合規(guī)關鍵控制點1）業(yè)務經(jīng)辦人辦理現(xiàn)金收支業(yè)務，須得到一般授權或特殊授權2）會計部指定人員審查現(xiàn)金收支原始憑證3）出納人員復核現(xiàn)金收支記賬憑證及所附原始憑證4）稽核員審核現(xiàn)金收支記賬憑證及所附原始憑證5）出納員每日清點庫存現(xiàn)金，并與日記賬余額進行核對6）由財務中心經(jīng)理、審計人員、稽核員組成清查小組，定期或不定期清查庫存現(xiàn)金。注釋1）授權內相關人員審核原始憑證并簽字蓋章2）會計部指定人員審查現(xiàn)金收支原始憑證，

59、編制記賬憑證3）出納按照憑證所列數(shù)額，收付現(xiàn)金，并在憑證上加蓋”收訖”或“付訖”戳記及私章。4）出納每日清點現(xiàn)金，發(fā)現(xiàn)短缺或盈余，及時查明原因，報批后處理，保證賬實相符5）清查盤點時，需有出納人員、會計人員在場，核對賬實，根據(jù)結果編制現(xiàn)金盤點報告單。,01,02,03,04,出納人員收付現(xiàn)金/記錄現(xiàn)金日記賬,出納清點現(xiàn)金賬實相符,報審批處理,清查盤點報告,05,清查盤點,不通過,通過,會計帳務處理,繳存銀行,現(xiàn)金付款原始憑

60、證,根據(jù)授權審核,BACK,五、貸款審批流程,年度貸款計劃,財務中心草擬申請報告,財務總經(jīng)理審核,CFO審批,總裁審批,簽定合同,與銀行洽談貸款事宜,合同歸檔,,,,,,,01,02,03,04,05,管理目標1）保證公司貸款流程符合公司有關制度2）保證公司貸款符合國家法律法規(guī)的要求3）保證貸款安排合理，不影響公司其他經(jīng)營業(yè)務4）保證公司貸款按計劃使用關鍵控制點1）每年年初制定年度貸款計劃2）貸款申請報告需經(jīng)財

61、務總經(jīng)理審批（針對借款期限、金額、利率等合同條例以及公司資金情況作出判斷）3）總經(jīng)理在授權范圍內審批，超出授權范圍提交至董事會審批4）與銀行談判需兩名公司職員同時出席5）做好貸款合同的歸檔處理，備查注釋1）財務中心根據(jù)年度貸款計劃草擬申請報告，包括貸款相關內容以及還款計劃2）財務總經(jīng)理根據(jù)公司資金運營情況作出判斷3）CFO作出初步審批，最終審批權由總裁行使4）與銀行談判，需兩人及兩人以上同時出席5）簽訂合同，法人蓋章，

62、公司負責人蓋章，并交至有關部門歸檔,,,不通過,通過,董事會授權,,通過,不通過,BACK,六、一般價格的控制（銷售/采購/工程價格）,部門草擬價格控制計劃,總裁批準,經(jīng)批準的各部門評價政策,管理目標銷售、購買價格和工程造價要反映現(xiàn)今商業(yè)和經(jīng)濟的狀況，并且符合公司的戰(zhàn)略目標和綜合計劃關鍵控制點1）運營中心應定期對銷售/采購/工程等價格作審閱，價格的制定與變更與公司長期和短期價格戰(zhàn)略一致2）最終的評價政策以及價格調整

63、方案應得到總裁的批準3）工程物料和固定資產的購買、土地的競標和工程的造價要在公司的預算范圍內，并且經(jīng)過價格的調查，如獲取第三方提供的報價單4）購貨價格、土地競標價格和工程價格應得到管理層的審批注釋1）生產運營中心根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略計劃訂立評價系統(tǒng)與決策系統(tǒng)，例如：每年之銷售價格、購買任何物品的查詢程序、工程造價的預算等2）各部門及分子公司將政策草稿提交總裁審批；總裁應考慮政策是否能符合社會的經(jīng)濟狀況以及反映公司的成本等3）批

64、準后的計劃應發(fā)回各部門進行培訓及實行4）價格部門及財務總經(jīng)理/總會計師應每年復核系統(tǒng)的內容是否需要更改；如有需要，部門經(jīng)理應提交一份修改草稿及原因給管理層進行討論是否有需要更改。同上（2）至（4）,01,03,02,04,總裁組織責任人進行價格會審,,,運營中心訂立評價系統(tǒng)與決策系統(tǒng),,,,,批準,不批準,,相關職能部門執(zhí)行價格控制,BACK,七、集團貨幣資金授權審批制度,貨幣資金支取,,,經(jīng)辦人申請,借款申請表/備用金申

65、請表,部門總經(jīng)理審核,財務總經(jīng)理審核,副總裁審核,,,,預算外&職權外特殊處理,執(zhí)行,管理目標1）保證貨幣資金的支取符合公司有關制度2）明確審批人對貨幣資金業(yè)務的授權批準方式、權限、程序、責任等3）保證公司貨幣資金管理符合 國家法律法規(guī)的要求4）保證貨幣資金實行預算管理關鍵控制點1）明確貨幣資金支取的職責分工2）明確審批人對貨幣資金業(yè)務的授權批準方式、權限、程序、責任等，并使之書面化3）

66、定期核對年度預算情況注釋 1）根據(jù)實際情況，業(yè)務經(jīng)辦人提出資金支取 2）借款申請表/備用金申請表填列支取事由，金額，時間，經(jīng)辦人簽字 3）預算內經(jīng)部門總經(jīng)理、財務總經(jīng)理、副總裁授權范圍內審批；預算外以及授權范圍外，經(jīng)特殊授權處理 4）批準后的申請單交有關部門及時執(zhí)行 5）根據(jù)預算外情況，及時對預算進行調整,01,02,03,04,,,03,03,預算調整,,05,,不通過,不通過,不通過,通過,通過,通過,,審批后的申請,

67、BACK,八、子公司貨幣資金授權審批制度,貨幣資金支取,,,經(jīng)辦人申請,借款申請表/備用金申請表,主管副總審核,財務經(jīng)理審核,總經(jīng)理審批,授權的申請單,,,,,預算外&職權外特殊處理,執(zhí)行,管理目標1）保證貨幣資金的支取符合公司有關制度2）明確審批人對貨幣資金業(yè)務的授權批準方式、權限、程序、責任等3）保證公司貨幣資金管理符合 國家法律法規(guī)的要求4）保證貨幣資金實行預算管理關鍵控制點1）明確貨幣資金支取

68、的職責分工2）明確審批人對貨幣資金業(yè)務的授權批準方式、權限、程序、責任等，并使之書面化3）定期核對年度預算情況注釋 1）根據(jù)實際情況，業(yè)務經(jīng)辦人提出資金支取 2）借款申請表/備用金申請表填列支取事由，金額，時間，經(jīng)辦人簽字 3）預算內經(jīng)部門經(jīng)理、主管副總、財務經(jīng)理、總經(jīng)理授權范圍內審批；預算外以及授權范圍外，經(jīng)特殊授權處理 4）批準后的申請單交有關部門及時執(zhí)行 5）根據(jù)預算外情況，及時對預算進行調整,01,02,04,,