金地集團上海公司項目管理實施方案(49)頁

1、上海公司項目管理實施方案 ——金地集團上海公司項目制匯報 發(fā)言時間：2003年4月2日9：30——10：00,一、項目制方案實施的歷程,1、 2003年1月20日 召開“金地集團上海公司項目制研討會” 確定項目制的基本組織架構 。,,2、2003年1月29日 召開領導辦公會 組閣兩個項目中心經(jīng)營管理班子。,,3、 2003年2月14日著手《金地集團上海公司地產(chǎn)項目制

2、試行辦法》,,4、2003年3月18日—21日 召開“在項目制條件下項目中心與職能部門、職能部門之間流程研討會” 得出各職能部門與項目中心基本認同的出階段性成果。,,5、2003年3月23日 評審通過《金地集團上海公司地產(chǎn)項目制試行辦法》及與之配套的業(yè)務程序文件 并予公布自2003年4月1日起實施。,項目制管理模式與框架已出爐,,,下一步： 有力落實與推進項目制 并建立更

3、科學合理的考評與激勵機制 簽訂項目經(jīng)營管理目標責任書。,二、項目制的目的與基本原則,目的,1、提高金地集團上海公司的房地產(chǎn)項目管理水平;2、促進房地產(chǎn)項目管理的科學化、規(guī)范化和制度化;3、提升上海公司對單項目的執(zhí)行能力與多項目的統(tǒng)籌能力;4、使項目中心有效地成為上海公司的利潤貢獻中心與成本控制執(zhí)行中心;5、適金地集團上海公司在華東地區(qū)快速與平衡的擴張。,基本原則,1、人員設置要高效、精簡的原則 ;2、市場為導向、競

4、爭為動力、客戶為驅(qū)動的原則 ;3、重項目，強職能的原則 ;4、各項目間資源共享的原則 ;5、項目有效評價原則 ；6、責、權、利一致的原則。,三、項目制管理內(nèi)容與程序,1、 項目制適用的范圍,獨資單獨開發(fā)或合資合作開發(fā)；并由金地集團上海公司全面負責日常經(jīng)營管理的房地產(chǎn)項目。,2、項目制的三個基本制度,項目經(jīng)理負責制項目成本核算制項目執(zhí)行能力考核制,3、項目制管理的特點,體現(xiàn)企業(yè)管理層和項目管理層參與的項目管理活動。體現(xiàn)計

5、劃、實施、檢查、處理（PDCA）的持續(xù)改進過程。,4、項目中心執(zhí)行的根據(jù),“項目管理目標責任書”“項目策劃書”以企業(yè)指令形式下達的其他工作,5、項目管理的內(nèi)容包括,研發(fā)階段：規(guī)劃設計和營銷策劃，主體是相關職能部門；執(zhí)行階段：目標管理與控制，主體是項目中心；結尾階段：考核評價與激勵，主體是相關職能部門。,6、項目管理的程序,A、 項目研發(fā)階段；B、選定項目管理層團隊并授權；C、 項目執(zhí)行階段；D、項目中心的解散，考

6、評兌現(xiàn)。,四、項目經(jīng)理責任制,1、項目經(jīng)理,A、工作內(nèi)容與權限；B、工作范圍；C、組織關系；D、基本素質(zhì)。,2、項目經(jīng)理的責任,工作重點有：A、履行“項目管理目標責任書”中規(guī)定的任務與經(jīng)營目標；B、對項目生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理；   C、建立、實施和控制目標管理體系；D、項目現(xiàn)場工程與銷售的管理；E、組織工程竣工驗收與移交入伙。,3、項目經(jīng)理的權力,A、參與項目研發(fā)工作B、組建項目

7、中心C、簽訂有關合同D、考核獎懲；E、協(xié)調(diào)和處理內(nèi)部與外部事項,4、項目經(jīng)理的利益,A、物質(zhì)待遇與獎勵；B、精神待遇與獎勵；C、處罰。,五、項目中心編制、成立與解散,1、組織架構與人員編制,A、組織架構,,,B、人員編制：10—12 個人。 項目總經(jīng)理（簡稱“項目經(jīng)理”）； 項目副總經(jīng)理（簡稱“項目副經(jīng)理”）； 基地經(jīng)理：設計管理人員、工程管理人員； 營銷經(jīng)理：營銷主管組成。,2、項目中心設立的步驟,A、確定項

8、目中心團隊（由總經(jīng)理提名，經(jīng)領導辦公會議）；B、項目中心其他管理人員（項目中心負責招聘）C、確定各位人員的具體職責與權限；D、分解“項目管理目標責任書” ；E、 制定制度。,3、項目中心運行,A、在公司授權的范圍內(nèi)制訂各項規(guī)章制度報送公司或其授權職能部門批準。B、學習項目的規(guī)章制度，檢查執(zhí)行情況和效果，并根據(jù)反饋信息改進工作方法與管理制度。C、根據(jù)責任目標進行檢查、考核與獎懲。,4、項目中心解體的條件,A、竣工驗收

9、且環(huán)境做好。B、結算完畢。C、簽訂“工程質(zhì)量保證書”。D、完成“責任書”上的銷售目標。E、物業(yè)管理已入場。F、通過領導辦公會議討論。,六、公司對項目中心的目標控制體系,通過綜合計劃體系、過程控制及過程控制來實施 目標管理是以市場為導向，即以目標的完成能不能完成集團對上海公司的利潤要求、能不能完成公司對項目中心的下達的銷售目標為主要衡量標準。,1、主要目標控制,A、 項目工程進度B、 項目銷售C、 項目質(zhì)量D、

10、項目成本,2、其他9個目標控制,A、項目安全管理；B、項目團隊管理；C、項目現(xiàn)場管理；D、項目合同管理；E、項目信息管理；F、生產(chǎn)要素管理；G、項目組織協(xié)調(diào)；H、項目竣工驗收管理；I、項目移交入伙管理。,七、對項目中心的考核與激勵機制,1、考核評價,A、項目執(zhí)行能力考核制。B、突出對項目經(jīng)理考核評價。C、依據(jù)簽訂的“責任書” 。D、過程考核評價與綜合性終結考核結合。E、兌現(xiàn)“項目管理目標責任書的獎勵和處罰。,2、

11、激勵機制,A、 借鑒成功經(jīng)驗，并結合實際情況制定，不與激勵精神相違背。B、在遠期能有利于促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；在中期能有利于保證公司業(yè)務快速增加的要求；在近期能有利于促進公司項目制的順利實施。C、建立在具有金地上海公司特色企業(yè)文化基礎上的系統(tǒng)體系。D、做到公平、公開、公正的“三公”原則。E、為分公司與項目兩個層面來考慮。F、激勵方法結合的、具有個性化的綜合項目激勵機制。,八、各職能部門、職能部門與項目中心之間的組織關系與業(yè)務

12、流程,,項目制實施： 通過業(yè)務流程在各職能部門與項目中心的重組來實現(xiàn)的。業(yè)務重組： @理順各個部門工作的輸入條件與輸出結果； @明確各自的責職與權利； @使企業(yè)各部門與項目中心的更具有系統(tǒng)性與自組織性。,1、報批報建工作2、營銷工作3、設計工作4、配套工作,職能部門工作,A、 設計工作邊界職能界定B、 招標與合同管理工作邊界職能界定C、 工程邊界職能界定D、 費用與成本邊界職能界定E、 報批報建、市政配套

13、邊界職能界定F、 驗收及資料交接邊界職能界定G、營銷工作邊界職能界定,職能部門與項目中心的業(yè)務接口,九、相關問題說明,1、營銷和銷售能否分家？如果分家，那么銷售不暢的主要責任應歸于營銷方還是銷售方？后期的營銷工作放在哪里？是公司還是項目部？,,2、為什么上海萬科、大華集團、凱德置業(yè)以及廣州很多同行（如合生、珠江地產(chǎn)）都把銷售放在公司層面？而上海公司要進行這樣的項目制改革。,,3、金地上海項目改革后的人力成本是不是降低了，效率是不是