金地房地產(chǎn)開發(fā)成本管理講義(111)頁

1、2006-11-24,1,房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本管理,理論與實踐,2006-11-24,2,內容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念 成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,2006-11-24,3,房地產(chǎn)成本管理理念,房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征 房地產(chǎn)成本管理理念―5W1H分析 房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,2006-11-24,4,房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征,成本管理的基本內容 ---- 合理確定

2、成本與有效控制成本房地產(chǎn)行業(yè)中不同角色的成本管理特征：施工企業(yè)的確定與控制—現(xiàn)場與花費，管理上的問題設計單位的確定與控制—設計周期與深度，技術上的問題造價咨詢公司的確定與控制—圖紙與定額，技術上的問題房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的確定與控制—產(chǎn)品與市場，經(jīng)營上的問題；就是要知道哪些該花哪些不該花（有效），每部分花多少合適（匹配），合理配置成本（均衡）。強調成本的產(chǎn)品導向，成本管理是為了配合產(chǎn)品開發(fā)， 做出更好的產(chǎn)品。 不同利益原

3、則下導致目的不同，導致關注對象、工作內容及方法等方面的差異,2006-11-24,5,房地產(chǎn)成本管理理念―5W1H分析,1，成本管理的目的（WHY)—提升價值2，房地產(chǎn)項目的成本構成（WHAT)—全成本3，房地產(chǎn)項目成本管理的出發(fā)點（WHERE)—確 定與控制4，成本管理的階段（WHEN)—全過程5，成本管理的責任人（WHO) —全員6，成本管理的方法(HOW）—目標管理,2006-11-24,6,成本管理

4、的目的（WHY),房地產(chǎn)公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益—消除無效成本，提升投資價值 成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關鍵；避免價值不平衡造成的浪費（怎么花錢）成本管理的目的與企業(yè)的目標是一致的—機構/團隊的目標,2006-11-24,7,房地產(chǎn)項目成本的構成（WHAT)—全成本的概念,1，成本

5、的概念：一些基本概念的區(qū)別與聯(lián)系：成本、造價、投資、費用2，成本構成建造成本=前期費用+建安工程費+室外及配套費開發(fā)成本=土地費用+建造成本+開發(fā)間接費全成本=開發(fā)成本+期間費（營銷和管理等）3，時間與空間上的分布時間：建設全過程都在發(fā)生空間：公司+現(xiàn)場；實體+費用,2006-11-24,8,工程成本與完全成本,《經(jīng)濟評價》,,2006-11-24,9,工程成本與完全成本,例1,2006-11-24,10,工程成本與完

6、全成本,例2,2006-11-24,11,1，合理確定—確定是控制的前提和基礎，根據(jù)市場定價原則，沒有準確只有合理（計算準確，有條件的，施工單位算的與甲方不同）。成本的決定因素：外部--市場；內部--產(chǎn)品定位。成本的影響因素: 諸多經(jīng)營、技術、管理方面;（如，資金、進度、協(xié)調）（例定位樁基，泳池，付款，裝修趕工返工，中海的人才，客戶質量要求，經(jīng)營門鎖）成本確定的方法: 決不是靠定額算出來的；靠對市場和產(chǎn)品的把握，市場包

7、括銷售市場和原材料市場；,成本管理的立足點（WHERE) 兩大基本內容---確定與控制,2006-11-24,12,2，有效控制—動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數(shù)控制的概念：控制是解決問題的手段之一，目的為達到某些既定目標；控制可理解為一系統(tǒng)對外界影響的調節(jié)功能，此項調節(jié)功能可使系統(tǒng)的結果不偏離既定目標?？刂频囊兀褐贫繕?、偏差測定、修正。有效控制的前提：目標要合理實在，實際結果要及時反饋。能動的控制：不等同于限制，

8、時刻掌握實際與目標偏差的原因、幅度、造成后果 ，進而做出相應的調整方案；保持心中有數(shù)就可以說在控制之中,成本管理的立足點（WHERE) 兩大基本內容---確定與控制,2006-11-24,13,成本管理的階段（WHEN)—全過程,1，階段立項\策劃\設計發(fā)包\施工\竣工\維護2，對應成本實現(xiàn)過程---由虛到實虛擬：估、概、預算現(xiàn)實：合同價、付款、結算價---- 從虛到實的轉折點就是發(fā)包,2006-11

9、-24,14,成本管理的階段（WHEN)—全過程,各階段成本管理重點內容立項階段—成本測算，項目經(jīng)濟性評價，盈利目標策劃階段—選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃設計階段—產(chǎn)品目標與成本目標的制定 ---方案：最經(jīng)濟合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產(chǎn)品特征 ---初步：材料設備的合理選型 --- 施工圖：限額設計，圖紙的質量和時間保證發(fā)包階段—通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（

10、與合作伙伴雙贏的關系，資源與技術的把握）施工階段—變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控銷售階段－營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關竣工階段—結算、索賠辦理，項目后評估維護運營階段—保修金、維護費用的管理,2006-11-24,15,成本管理的責任主體（WHO)—全員,要點：所有與產(chǎn)品制造相關的部門，都有成本管理的責任，都要具有成本意識。成本意識：只要考慮了性價比問題，就是有成本意識控制主體：從“誰

11、花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”,2006-11-24,16,成本管理的基本方法（HOW)—目標管理,目標確定的依據(jù)—經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫、市場調研、產(chǎn)品把握。目標管理的過程—PDCA 循環(huán)實現(xiàn)目標動態(tài)監(jiān)控的手段—信息化,2006-11-24,17,,成本管理的基本方法（HOW)—目標管理,2006-11-24,18,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,房地產(chǎn)成本管理的三個階段造價計算（概、預、結）--定額模式下，強調個人經(jīng)驗，追求算得快、算量準，

12、定額熟、套價正確；【審算型】成本控制—強調不能突破目標值【控制型】提升價值—強調企業(yè)/團隊的共同目標：面向公司利益，講求性價比，發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值【能動型】,2006-11-24,19,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,管理難度加大，統(tǒng)籌協(xié)調要求高,,2006-11-24,20,當前指導思想結合產(chǎn)品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以技術管理為保障，以產(chǎn)品價值的實現(xiàn)為目標開展成本管理工作。,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,2

13、006-11-24,21,內容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念 成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,2006-11-24,22,房地產(chǎn)成本目標管理,房地產(chǎn)成本目標管理原則房地產(chǎn)成本目標制定的過程房地產(chǎn)成本目標分解的方法房地產(chǎn)成本目標實現(xiàn)的方式,2006-11-24,23,成本目標管理原則,1，目標的內涵：不僅限于成本目標值本身、更要關注成本背后的產(chǎn)品目標。2，目標的作用：

14、目標不是上限而是基準，目標的作用在于心中有數(shù)。3，目標的范圍：成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍覆蓋全成本。,2006-11-24,24,成本目標的制定過程,目標制定的時間： 幾個階段目標制定的方法：正向與反向目標制定的要求：成本＋產(chǎn)品目標制定案例,2006-11-24,25,制定的時間,目標的雛形從立項時開始形成，成本水平是考慮是否立項的要素之一；策劃、設計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應，比較變化原因，原則

15、上前期目標控制后期目標；實施方案確定后，形成正式項目發(fā)展成本目標。施工圖完成后，可根據(jù)預算對目標做調整（通常是在偏差較大的情況下），形成內控目標；,2006-11-24,26,目標形成的幾個階段,2006-11-24,27,正向測算：測算依據(jù)－－成本首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的，因此成本目標要在與產(chǎn)品目標的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經(jīng)歷由粗到細的過程。一般的依據(jù)文件有：項目發(fā)展報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準；

16、測算方式－－根據(jù)所掌握的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和項目的特征，不一定是固定方式；（如爛尾樓改造、中學等）團隊工作－－前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產(chǎn)品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預先設定。（工作重心前移）,制定的方法,2006-11-24,28,反向倒逼：確定銷售價格水平；確定利潤要求；反推計算成本水平。－－目標需經(jīng)過各方的討論、審批和正式發(fā)布 （也可能經(jīng)集團審批）。,制定的方法,2006-11-24,29,水平

17、恰當：支持定位，提升價值；既有可行性，又具挑戰(zhàn)性；適當考慮風險；依據(jù)充分：產(chǎn)品定位支撐目標數(shù)據(jù)；合理確定的前提條件：了解市場、結合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持－－通過市場調研和數(shù)據(jù)庫；內容具體明確：成本內容明確（比如同樣是高檔，各人心目中可能不同）；考慮全面，不要漏項；量化計算：盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對比分析；推行標準化：最好能結合公司產(chǎn)品特點，制定公司通用的標準和表格，各項目的不同點在局部作調整，

18、可以節(jié)省時間，減少誤解；強調考核作用：盡可能作為績效考核指標；所有房地產(chǎn)公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標去執(zhí)行和監(jiān)控，沒有用成本目標對控制結果進行考核。,制定的要求,2006-11-24,30,1，某中學成本控制綱要：注意前期制定的過程、計劃和人員，如何調整2，某中學成本測算：注意全成本的范圍，對產(chǎn)品的明確3，某改建項目成本測算4，成本目標評審要點,成本目標制定—案例,2006-11-24,31,方式之二，按項目實體

19、分解,方式之一，按合同計劃分解,方式之三，按考核責任分解,三種方式各有側重但又相互關聯(lián),成本目標的分解,2006-11-24,32,,分解依據(jù)：甲方的分判與采購計劃分解內容：總目標分解為每個合同項的目標分解時間：發(fā)展計劃完成后確定分解項及初步總目標，設計階段完成各目標值的確定，招標簽約過程中調整（范圍調整）,方式之一：按合同計劃分解,各合同分解目標也是招標的評判依據(jù)之一,,,,目的：及時掌握實際發(fā)生成本，實施動態(tài)監(jiān)控,2006

20、-11-24,33,,多層次、全方位計劃管理,一級計劃：項目發(fā)展計劃 總綱領二級計劃：運作實施計劃 控制設計計劃管理：出圖計劃、定樣計劃合約計劃管理：考察計劃、招標、簽約計劃項目計劃管理：隊伍、材料進場計劃成本計劃管理：目標、標底、結算編制計劃三級計劃：施工進度計劃 實施,,,,2006-11-24,34,,分解依據(jù)： 項目建設內容（設計圖紙及說明）。分解內容：總目標分解為分部

21、分項工程目標；包括功能組件的劃分（專業(yè)與分項工程的劃分），可細到分棟分層分構件。分解時間：概算或預算完成后分解，招標簽約后及結算后對比分析。,方式之二：按工程實體分解,,,,目的：成本數(shù)據(jù)合理性判定,2006-11-24,35,分解依據(jù)：部門或崗位成本管理職責及考核辦法。分解內容：總目標分解為每個部門或崗位的成本管理指標, 以及輔助管理的工作要求。分解時間：發(fā)展計劃完成后即可確定責任，具體數(shù)據(jù)在預算調整后固定。,方式之三：按考核

22、責任分解,目的：落實成本責任考核,2006-11-24,36,,方式之三：按考核責任分解,2006-11-24,37,,策劃階段,項目發(fā)展報告,設計階段,圖紙、選材用料、設備選型,總成本測算,成本預控目標,分判計劃項目組建,方案－初步－施工圖,分項成本測算、概算、預算,成本目標,成本目標調整,,,,,,,成本動態(tài),,按責任分解,按合同分解,按實體分解,成本目標分解過程,,,,2006-11-24,38,成本目標的分解—案例,1，按招標

23、和合同項分解：2，按科目細分：3，責任劃分：,2006-11-24,39,成本目標實現(xiàn)的方法,控制產(chǎn)品標準，落實到設計、選型與合約中：在設計和合約中體現(xiàn)甲方的意圖，保證設計和施工的成果不會出現(xiàn)定位和檔次上的偏差；產(chǎn)品的實現(xiàn)導致目標的落實，使預測成本分塊、分步變?yōu)閷嶋H成本；技術與經(jīng)濟相結合的手段保證目標實現(xiàn)：充分掌握技術與市場，保證經(jīng)濟適用性；加強過程控制：既要有完整的流程，更要強調項目操作團隊的成本意識與溝通，對產(chǎn)品和技術的

24、控制與對成本的控制同步實現(xiàn)；這里所謂成本意識就是要考慮性價比；實行動態(tài)監(jiān)控，預測可能變化：重視動態(tài)監(jiān)控的環(huán)節(jié)（招標、變更、結算）與利用相應的工具（軟件與報表）；偏差調整與內部平衡：調整也是一種落實，關鍵是要心中有數(shù)，調整的原因、內容、幅度、產(chǎn)生的影響等；調整的對象包括成本目標、實施方案和利潤預期；調整提出原則：誰主張，誰舉證；過程與結果的全面考核：明確考核的對象、要求、指標。,2006-11-24,40,成本目標的實現(xiàn)—案例,1，

25、月報表：2，每月變更匯總：3，調整所需文件：4，后評估報告,2006-11-24,41,小結,1，成本目標管理的關鍵環(huán)節(jié)事前有目標：項目總成本目標及分解事中有監(jiān)控：月報表事后有分析：后評估報告目標管理兩階段：招標前產(chǎn)品控制為主，招標后以動態(tài)監(jiān)控為主；成本控制始終圍繞產(chǎn)品與市場2，如何著手開展目標管理建立科目，結合合同策劃；制定目標：方案、擴初、施工圖階段每月專人負責統(tǒng)計成本變更（針對每個合同）出成本月報

26、，數(shù)據(jù)及分析、建議對數(shù)據(jù)的及時性進行考核要求,2006-11-24,42,內容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念 成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,2006-11-24,43,房地產(chǎn)成本管理體系的建立,房地產(chǎn)企業(yè)管控模式與成本管理企業(yè)成本管理體系的基本內容成本管理的組織管理系統(tǒng)成本管理的業(yè)務管理規(guī)范 成本管理運營流程系統(tǒng)成本管理的評價系統(tǒng),2006-11-24,44,房地

27、產(chǎn)企業(yè)管控模式與成本管理,單一公司的管控模式職能式管控：業(yè)務職能部門為主導矩陣式管控：業(yè)務職能部門與項目開發(fā)流程相互平衡項目制管控：以項目開發(fā)流程為主導,集團公司的管控模式運營管控：組織與項目運營的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略管控：主要資源：人、財、項目財務管控 ：投資與財務,2006-11-24,45,,,,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,,開發(fā),,,,設計,工程,銷售,,職責分工,,,,,開發(fā),設計,工程,銷售,,項目部,,,,,,項目部

28、只負責施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓,,實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求,,,項目管理

29、型,,項目公司或項目部,,,,,開發(fā),設計,工程,銷售,,,,,項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體,項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,,項目部,,,缺點,職能部門內部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意,,單一公司的管控模式,2

30、006-11-24,46,集團公司的管控模式,,2006-11-24,47,形成過程：項目—公司—區(qū)域—集團確立依據(jù)：集團與分公司的管控模式授權程度：先集權、后放權,集團公司的成本管理模式—確立,2006-11-24,48,集團公司的成本管理模式—案例1,管理職能：經(jīng)營層面：立項與資金審批，經(jīng)營目標確定（集團確定收益要求及時間）管理層面：人力資源與考核（針對下派人員，包括總經(jīng)理、總監(jiān)、建筑、財務、成本部經(jīng)理；學生招聘與培養(yǎng)）；統(tǒng)

31、一架構、管理制度與流程、作業(yè)指導；業(yè)務層面：管理、監(jiān)控與服務,（案例1—業(yè)務管理定位）,2006-11-24,49,具體操作：目標評審（立項及方案階段—審批）動態(tài)監(jiān)控（集團成本月報）參與重大招標戰(zhàn)略采購（與技術部協(xié)作）地區(qū)成本基準（考察分析，與地方一起）標準合同、招標文件成本控制研究（設計階段、含鋼量）信息化平臺建設與推廣分公司年度月度檢查評分,集團公司的成本管理模式—案例1,（案例1—業(yè)務管理定位）,2006-11

32、-24,50,（案例2—綜合管理定位）,管理職能：經(jīng)營層面：立項與資金審批管理層面：人力資源（強勢管理）與考核（ 一年一次全集團公開排名，具體分公司自己考核）；統(tǒng)一架構、管理制度與流程、作業(yè)指導；業(yè)務層面：服務與指導,集團公司的成本管理模式—案例2,2006-11-24,51,具體操作：綜合成本管理（項目成本監(jiān)控，16個公司*3-4項/公司，按區(qū)域分工，月報表）戰(zhàn)略采購（配合專業(yè)采購部門的評標分析）造價管理（清單招標，

33、戰(zhàn)略咨詢公司，造價研究，案例分析）到分公司隨機抽查目標不審批（集團只管何時定目標，修訂是否按程序），只審核（專業(yè)參謀保證利潤）總之，分公司做事，集團看方向；業(yè)務對接，沒有管理對接關系,集團公司的成本管理模式—案例2,（案例2—綜合管理定位）,2006-11-24,52,,,,成本管理的基本內容,機構組織（架構、崗位與職責）,,,,,目標制定,招標合約,結算分析,運營流程管理：項目成本全過程動態(tài)控制,評價體系（數(shù)據(jù)、工具

34、與標準）,業(yè)務管理：四個重點業(yè)務環(huán)節(jié),業(yè)務規(guī)范（制度、規(guī)定與細則）,變更簽證,,,,,三個基本面,,四個重點,一條主線,,,,,企業(yè)成本管理體系的基本內容,2006-11-24,53,企業(yè)成本管理體系的基本內容,成本管理體系的四個子系統(tǒng),2006-11-24,54,成本管理的組織管理系統(tǒng),組織管理系統(tǒng)的三項內容組織架構：部門設置及管轄關系，崗位設定及人員編制職責劃分：部門職能與崗位職責權限分配：業(yè)務審批權限，行政審批權限,20

35、06-11-24,55,,成本管理組織架構與人員配置（非集團公司）,成本管理組織架構,,采購及招標管理,,,,人員：分專業(yè),分項目負責,采購部,,,,成本目標管理,公司分管領導,現(xiàn)場成本控制,,,,,,供方管理,合同管理,,招標領導小組,,,成本管理中心,2006-11-24,56,成本管理部門職職能,各企業(yè)部門的名稱和職責劃分往往不同（預算部，成本部，材料部，采購部，合約部，工程部，商務部，但基本管理與業(yè)務工作內容必須齊全，才能達到精

36、細化管理要求。,2006-11-24,57,成本管理崗位職責,成本部經(jīng)理崗位職責預算工程師崗位職責 采購部經(jīng)理崗位職責合約工程主管崗位職責合約物資主管崗位職責合約營銷主管崗位職責成本管理事務員崗位職責,2006-11-24,58,成本管理權限劃分,成本管理權限劃分招標采購事務權限劃分規(guī)劃設計招標與合約權限劃分營銷事務招標與合約權限劃分工程合約與招標權限劃分,2006-11-24,59,成本管理的業(yè)務管理規(guī)范,成本管理

37、的業(yè)務管理規(guī)范分類,2006-11-24,60,關于管理規(guī)范分類的說明,制度 也可稱為：條例、規(guī)章規(guī)定 也可稱為：規(guī)則、準則、原則、規(guī)范、規(guī)程細則 也可稱為：方法、辦法、指引 （指引與程序一般質量管理體系中專指描述流程的企業(yè)公文）,成本管理的業(yè)務管理規(guī)范,2006-11-24,61,《成本管理制度》《目標成本管理規(guī)定》《招標管理規(guī)定》《合同管理規(guī)定》《供方管理規(guī)定》《采購管理規(guī)定》《工程預結算管理規(guī)定》《設計變更、

38、現(xiàn)場簽證實施細則》《付款管理規(guī)定》《成本資料管理規(guī)定》,成本管理的業(yè)務管理規(guī)范,2006-11-24,62,房地產(chǎn)運營流程管理是以項目開發(fā)價值鏈（value chain)為主導展開的，跨部門、橫向交叉的運營流程管理促進作業(yè)標準化，提高工作效率，成本管理的運營流程管理是其中的重要組成部分。,成本管理的運營流程系統(tǒng),2006-11-24,63,案例—流程全景,基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈運營流程系統(tǒng),2006-11-24,64,基于房地產(chǎn)開發(fā)價

39、值鏈運營流程系統(tǒng),,業(yè)務流程 業(yè)務流程是指產(chǎn)品實現(xiàn)流程,例如: 市場調研流程 產(chǎn)品開發(fā)流程 施工管理流程 銷售流程 包括房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)生收益的核心作業(yè),管理支持流程支持流程為其它流程提供基本的框架和底層基礎沒有這些管理支持流程,核心流程不可能有效運作,客戶,,,,,,,,,設計階段流程,,,策劃階段流程,發(fā)包階段流程,施工階段流程,立項階段流程,

40、成本管理流程,人力資源管理流程,財務預算流程,……,,竣工階段流程,,流程清單,2006-11-24,65,成本管理運營流程系統(tǒng)—案例,案例1—流程圖,案例2—流程關鍵點的詳細描述,案例3—作業(yè)表單,2006-11-24,66,目的與作用內容與形式建立及維護注意的問題,【思考與研討：本公司房地產(chǎn)管理的基本標準是什么？有何量化的衡量與評價指標？ 】,成本管理的評價系統(tǒng),2006-11-24,67,目的掌握市場信息積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)

41、匯總公司資源沉淀業(yè)務知識衡量工作成效作用保證公司的成本管理水平穩(wěn)定、提升,目的與作用,2006-11-24,68,主要內容成本管理數(shù)據(jù)庫成本管理考核指標,內容與形式,2006-11-24,69,成本管理數(shù)據(jù)庫包括成本管理標準（供方、法規(guī)合同、技術標準）與成本指標成本指標不僅包括經(jīng)濟指標（價的指標，即成本數(shù)據(jù)），還應包括技術指標（量的指標）；定額也是一種成本數(shù)據(jù)庫；甲方定額就是技術經(jīng)濟指標成本數(shù)據(jù)內容很多，概括為三個層

42、次的成本數(shù)據(jù)：項目及單體、分部分項及專項工程、人材機及設備成本數(shù)據(jù)的相關信息也要同時記載：時間、技術特征、來源，充分反映市場和產(chǎn)品的特征,成本管理數(shù)據(jù)庫的主要內容,2006-11-24,70,主要形式用工具軟件：EXCEL，AEECSS等，形成固定的表格模版；管理軟件：通用、定制 （如萬科、金地、招商）形式的選擇根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀和需要區(qū)分管理類軟件和信息類軟件結合具體業(yè)務流程和管理特征盡可能集成，防止重復勞動,數(shù)據(jù)

43、庫內容與形式,2006-11-24,71,工作內容--建立制度與規(guī)范，制定成本管理數(shù)據(jù)的標準與分類；分析整理（BCIS的方法）；錄入與維護工作時間--在幾個節(jié)點上進行：調研、詢價、招標、合同、結算；最好能與工作過程結合而不是做為額外的工作工作人員--專職或專業(yè)人員，二者結合,數(shù)據(jù)庫的建立與維護,2006-11-24,72,,成本管理考核指標,2006-11-24,73,1，相關制度： 2，分析表格3，成本管理信息庫：

44、檢索、供方、法規(guī)4，成本數(shù)據(jù)庫：單價庫ACCESS， 電梯EXCEL,成本管理的評價系統(tǒng)—案例,2006-11-24,74,內容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念 成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,2006-11-24,75,房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,立項階段成本控制規(guī)劃設計階段成本控制招標階段成本控制施工階段成本控制結算階段成本控制營銷階段成本控制,2006

45、-11-24,76,通過對房地產(chǎn)各個開發(fā)階段作業(yè)過程進行成本控制，實現(xiàn)降低成本的目的。,,開發(fā)各階段的成本控制要點,2006-11-24,77,成本全過程動態(tài)控制－一條線,開發(fā)各階段的成本控制要點,2006-11-24,78,立項階段成本控制,項目立項階段需對項目發(fā)展成本客觀、全面、準確地估算： 充分考慮項目的不確定性；合理確定估算基礎；合理預計工程量和工程綜合單價；謹慎預測新項目成本。,2006-11-2

46、4,79,立項環(huán)節(jié)成本控制要點,2006-11-24,80,立項階段成本控制,實例《成本調研報告模板》《開發(fā)成本測算表》,,2006-11-24,81,規(guī)劃設計階段成本控制,規(guī)劃設計階段的成本控制所占權重最大 在規(guī)劃設計階段進行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。規(guī)劃設計階段的成本控制過程 以經(jīng)濟合理性最大為原則，周密規(guī)劃，科學討論，嚴格審批。,,,2006-11-24,8

47、2,規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點,2006-11-24,83,規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,2006-11-24,84,規(guī)劃設計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,2006-11-24,85,實例 《限額設計控制表》《價值分析模板》《結構設計優(yōu)化流程》,規(guī)劃設計階段成本控制,,2006-11-24,86,基本定義：通過在設計過程中對設計的中間結果進行功能及成本的評估，對整體設計思路或局部做法、材料選用進行

48、檢查、比較、改進，獲得更滿意性價比的設計成果。范圍：所有設計方案—土方、基礎、結構、外立面、門窗、精裝修、智能化、室外管網(wǎng)、道路、景觀，等等。實施：組織保證：成立項目設計小組，包括設計、工程、項目等專業(yè)工程師及成本人員，綜合控制設計成果。準備階段：分項目，按出圖計劃，編制項目總體方案優(yōu)化的時間計劃。收集類似項目經(jīng)驗做法及數(shù)據(jù)，作為方案比較的參照物。事前控制：設計合約的簽訂，包括限額設計的指標、過程配合條款、獎罰條款。設計小組

49、與設計院設計組的聯(lián)系電話互換。事中控制：貼身跟進、典型測算，修改建議。事后反饋：預算指標、檢查調整，落實獎罰。,設計方案優(yōu)化（例）,2006-11-24,87,特別注意：方案優(yōu)化≠省錢方案優(yōu)化≠降低品質方案優(yōu)化要兼顧效果、質量、成本、實施,設計方案優(yōu)化（例）,2006-11-24,88,前提：建筑體型看似復雜設計院習慣性的保守設計目的：確保項目結構鋼含量、砼含量合理經(jīng)濟；確保項目基礎設計合理、經(jīng)濟；減少圖紙

50、錯誤。,設計方案優(yōu)化（例）,結構設計方案優(yōu)化,2006-11-24,89,結構設計方案優(yōu)化,廣州萬科城市花園設計指標控制表,控制要點：工程部配置結構工程師，專業(yè)進行結構優(yōu)化工作。必須設立含量指標及獎罰條款。,設計方案優(yōu)化（例）,2006-11-24,90,控制要點：計劃管理定期例會協(xié)調對設計院過程管理測算基礎成本應綜合考慮地基處理及承臺到設計院與設計師直接溝通，準確、迅速提供梁、板、柱數(shù)據(jù)橫向比較分析,設計方案優(yōu)化（例

51、）,結構設計方案優(yōu)化,2006-11-24,91,控制要點：快速反饋預算指標如果分段出圖，則分段提供預算數(shù)據(jù)獎罰措施兌現(xiàn)圖紙會審盡快完成,設計方案優(yōu)化（例）,結構設計方案優(yōu)化,2006-11-24,92,招標階段成本控制,招標階段要把握兩點：標書制訂—逐步實施工程量清單招標。評標—合理低價中標原則。材料及設備采購成本控制的核心要素是：市場信息和采購招標在市場上篩選最佳性價比的材料和設備，通過規(guī)范的招標過程

52、，獲取競爭性低價成本。逐步實現(xiàn)采購-集中采購-戰(zhàn)略采購的提升。,,2006-11-24,93,招標過程成本控制要點,2006-11-24,94,材料及設備采購成本控制要點,2006-11-24,95,招標階段成本控制,實例《工程量清單標底編制細則》《評標細則》招標系列表單,,2006-11-24,96,施工階段成本控制,由于市場變化與市場把握等原因，施工階段不可避免由于各種情況而要對施工計劃和內容進行改動，這些變更產(chǎn)生的費

53、用及材料、工程款的支付須嚴格控制。工程質量控制和工期控制對成本控制有直接影響。 特別注意：各部門的及時溝通和良好合作。,2006-11-24,97,施工環(huán)節(jié)成本控制要點,2006-11-24,98,施工環(huán)節(jié)成本控制要點,2006-11-24,99,設計變更的管理,設計變更的提出方式原因分析－－消除原因、盡量避免影響分析－－優(yōu)化方案變更業(yè)務辦理審批與發(fā)放、溝通與合同和現(xiàn)場的接軌辦理有關手續(xù)： 成本動態(tài)、錄入軟件

54、實施結果的確認結果的處理： 支付、結算與索賠后評估,設計變更的管理體現(xiàn)以下幾個內容,2006-11-24,100,實例《設計變更簽證管理規(guī)定》《甲方認質認價操作細則》《補充預算審核實施細則》 付款系列表單,施工階段成本控制,,2006-11-24,101,結算階段—甲供材料的結算、甲供設備的結算 和工程結算。成本控制：初審竣工資料、結算資料；審查結算資料，會簽結算資料，初審結算；復核結算，

55、化解結算分歧，進行結算定案。 特別注意：相關監(jiān)控信息的及時和準確性；嚴格審核結算工程量，合理確定結算單價。,結算階段成本控制,2006-11-24,102,結算環(huán)節(jié)成本控制要點,2006-11-24,103,結算環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,2006-11-24,104,結算階段成本控制,實例《工程/甲供材料結算及尾款支付實施細則》《維修費用、零星委托審核細則》《保修金辦理細則》 結算系列表單,,2006-11-24,1

56、05,營銷階段成本控制,,營銷階段成本目標的確定：一般是按比例確定營銷階段成本目標的分解：按照各個項目單項支出合同計劃分解特別注意：銷售承諾（銷售合同、廣告、售樓書）對入住和物業(yè)管理產(chǎn)生的影響，避免索賠的發(fā)生（避免無效成本的增加）。,2006-11-24,106,營銷環(huán)節(jié)成本控制要點,2006-11-24,107,營銷環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,2006-11-24,108,實例《營銷費用控制計劃》《樣板房物品采購細則》,營

57、銷階段成本控制,,2006-11-24,109,成本管理內容就是確定與控制成本確定是要找到合理值不是準確值成本控制就是要做到心中有數(shù)，而不是簡單的限制和壓低成本，不論確定與控制，必須面向市場、面向產(chǎn)品，技術與經(jīng)濟相結合,概括與強調,2006-11-24,110,操作建議,針對公司的成本管理明確架構和管控模式提出經(jīng)營方針與管理目標建立相應的制度與規(guī)范化的流程構筑業(yè)務平臺：數(shù)據(jù)、標準、資源、工具針對項目的控制重點產(chǎn)品目標與