金地房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本管理理論及實踐(111)頁

1、2006-11-24,1,房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本管理,理論與實踐,2006-11-24,2,內(nèi)容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念 成本控制基本方法－目標(biāo)管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,2006-11-24,3,房地產(chǎn)成本管理理念,房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征 房地產(chǎn)成本管理理念―5W1H分析 房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,2006-11-24,4,房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征,成本管理的基本內(nèi)容 ---- 合理確定

2、成本與有效控制成本房地產(chǎn)行業(yè)中不同角色的成本管理特征：施工企業(yè)的確定與控制—現(xiàn)場與花費，管理上的問題設(shè)計單位的確定與控制—設(shè)計周期與深度，技術(shù)上的問題造價咨詢公司的確定與控制—圖紙與定額，技術(shù)上的問題房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的確定與控制—產(chǎn)品與市場，經(jīng)營上的問題；就是要知道哪些該花哪些不該花（有效），每部分花多少合適（匹配），合理配置成本（均衡）。強調(diào)成本的產(chǎn)品導(dǎo)向，成本管理是為了配合產(chǎn)品開發(fā)， 做出更好的產(chǎn)品。 不同利益原

3、則下導(dǎo)致目的不同，導(dǎo)致關(guān)注對象、工作內(nèi)容及方法等方面的差異,2006-11-24,5,房地產(chǎn)成本管理理念―5W1H分析,1，成本管理的目的（WHY)—提升價值2，房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成（WHAT)—全成本3，房地產(chǎn)項目成本管理的出發(fā)點（WHERE)—確 定與控制4，成本管理的階段（WHEN)—全過程5，成本管理的責(zé)任人（WHO) —全員6，成本管理的方法(HOW）—目標(biāo)管理,2006-11-24,6,成本管理

4、的目的（WHY),房地產(chǎn)公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標(biāo)成本管理的目標(biāo)是保證成本的支出獲得最有效的收益—消除無效成本，提升投資價值 成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關(guān)鍵；避免價值不平衡造成的浪費（怎么花錢）成本管理的目的與企業(yè)的目標(biāo)是一致的—機構(gòu)/團隊的目標(biāo),2006-11-24,7,房地產(chǎn)項目成本的構(gòu)成（WHAT)—全成本的概念,1，成本

5、的概念：一些基本概念的區(qū)別與聯(lián)系：成本、造價、投資、費用2，成本構(gòu)成建造成本=前期費用+建安工程費+室外及配套費開發(fā)成本=土地費用+建造成本+開發(fā)間接費全成本=開發(fā)成本+期間費（營銷和管理等）3，時間與空間上的分布時間：建設(shè)全過程都在發(fā)生空間：公司+現(xiàn)場；實體+費用,2006-11-24,8,工程成本與完全成本,《經(jīng)濟評價》,,2006-11-24,9,工程成本與完全成本,例1,2006-11-24,10,工程成本與完

6、全成本,例2,2006-11-24,11,1，合理確定—確定是控制的前提和基礎(chǔ)，根據(jù)市場定價原則，沒有準(zhǔn)確只有合理（計算準(zhǔn)確，有條件的，施工單位算的與甲方不同）。成本的決定因素：外部--市場；內(nèi)部--產(chǎn)品定位。成本的影響因素: 諸多經(jīng)營、技術(shù)、管理方面;（如，資金、進度、協(xié)調(diào)）（例定位樁基，泳池，付款，裝修趕工返工，中海的人才，客戶質(zhì)量要求，經(jīng)營門鎖）成本確定的方法: 決不是靠定額算出來的；靠對市場和產(chǎn)品的把握，市場包

7、括銷售市場和原材料市場；,成本管理的立足點（WHERE) 兩大基本內(nèi)容---確定與控制,2006-11-24,12,2，有效控制—動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數(shù)控制的概念：控制是解決問題的手段之一，目的為達到某些既定目標(biāo)；控制可理解為一系統(tǒng)對外界影響的調(diào)節(jié)功能，此項調(diào)節(jié)功能可使系統(tǒng)的結(jié)果不偏離既定目標(biāo)?？刂频囊兀褐贫繕?biāo)、偏差測定、修正。有效控制的前提：目標(biāo)要合理實在，實際結(jié)果要及時反饋。能動的控制：不等同于限制，

8、時刻掌握實際與目標(biāo)偏差的原因、幅度、造成后果 ，進而做出相應(yīng)的調(diào)整方案；保持心中有數(shù)就可以說在控制之中,成本管理的立足點（WHERE) 兩大基本內(nèi)容---確定與控制,2006-11-24,13,成本管理的階段（WHEN)—全過程,1，階段立項\策劃\設(shè)計發(fā)包\施工\竣工\維護2，對應(yīng)成本實現(xiàn)過程---由虛到實虛擬：估、概、預(yù)算現(xiàn)實：合同價、付款、結(jié)算價---- 從虛到實的轉(zhuǎn)折點就是發(fā)包,2006-11

9、-24,14,成本管理的階段（WHEN)—全過程,各階段成本管理重點內(nèi)容立項階段—成本測算，項目經(jīng)濟性評價，盈利目標(biāo)策劃階段—選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標(biāo)與發(fā)展計劃設(shè)計階段—產(chǎn)品目標(biāo)與成本目標(biāo)的制定 ---方案：最經(jīng)濟合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產(chǎn)品特征 ---初步：材料設(shè)備的合理選型 --- 施工圖：限額設(shè)計，圖紙的質(zhì)量和時間保證發(fā)包階段—通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（

10、與合作伙伴雙贏的關(guān)系，資源與技術(shù)的把握）施工階段—變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控銷售階段－營銷費用預(yù)算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關(guān)竣工階段—結(jié)算、索賠辦理，項目后評估維護運營階段—保修金、維護費用的管理,2006-11-24,15,成本管理的責(zé)任主體（WHO)—全員,要點：所有與產(chǎn)品制造相關(guān)的部門，都有成本管理的責(zé)任，都要具有成本意識。成本意識：只要考慮了性價比問題，就是有成本意識控制主體：從“誰

11、花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”,2006-11-24,16,成本管理的基本方法（HOW)—目標(biāo)管理,目標(biāo)確定的依據(jù)—經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫、市場調(diào)研、產(chǎn)品把握。目標(biāo)管理的過程—PDCA 循環(huán)實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)監(jiān)控的手段—信息化,2006-11-24,17,,成本管理的基本方法（HOW)—目標(biāo)管理,2006-11-24,18,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,房地產(chǎn)成本管理的三個階段造價計算（概、預(yù)、結(jié)）--定額模式下，強調(diào)個人經(jīng)驗，追求算得快、算量準(zhǔn)，

12、定額熟、套價正確；【審算型】成本控制—強調(diào)不能突破目標(biāo)值【控制型】提升價值—強調(diào)企業(yè)/團隊的共同目標(biāo)：面向公司利益，講求性價比，發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值【能動型】,2006-11-24,19,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,管理難度加大，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)要求高,,2006-11-24,20,當(dāng)前指導(dǎo)思想結(jié)合產(chǎn)品和市場，以造價計算和成本分析為基礎(chǔ)，以目標(biāo)管理為方法，以技術(shù)管理為保障，以產(chǎn)品價值的實現(xiàn)為目標(biāo)開展成本管理工作。,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,2

13、006-11-24,21,內(nèi)容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念 成本控制基本方法－目標(biāo)管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,2006-11-24,22,房地產(chǎn)成本目標(biāo)管理,房地產(chǎn)成本目標(biāo)管理原則房地產(chǎn)成本目標(biāo)制定的過程房地產(chǎn)成本目標(biāo)分解的方法房地產(chǎn)成本目標(biāo)實現(xiàn)的方式,2006-11-24,23,成本目標(biāo)管理原則,1，目標(biāo)的內(nèi)涵：不僅限于成本目標(biāo)值本身、更要關(guān)注成本背后的產(chǎn)品目標(biāo)。2，目標(biāo)的作用：

14、目標(biāo)不是上限而是基準(zhǔn)，目標(biāo)的作用在于心中有數(shù)。3，目標(biāo)的范圍：成本目標(biāo)是整個項目團隊的目標(biāo)，目標(biāo)范圍覆蓋全成本。,2006-11-24,24,成本目標(biāo)的制定過程,目標(biāo)制定的時間： 幾個階段目標(biāo)制定的方法：正向與反向目標(biāo)制定的要求：成本＋產(chǎn)品目標(biāo)制定案例,2006-11-24,25,制定的時間,目標(biāo)的雛形從立項時開始形成，成本水平是考慮是否立項的要素之一；策劃、設(shè)計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應(yīng)，比較變化原因，原則

15、上前期目標(biāo)控制后期目標(biāo)；實施方案確定后，形成正式項目發(fā)展成本目標(biāo)。施工圖完成后，可根據(jù)預(yù)算對目標(biāo)做調(diào)整（通常是在偏差較大的情況下），形成內(nèi)控目標(biāo)；,2006-11-24,26,目標(biāo)形成的幾個階段,2006-11-24,27,正向測算：測算依據(jù)－－成本首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的，因此成本目標(biāo)要在與產(chǎn)品目標(biāo)的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經(jīng)歷由粗到細的過程。一般的依據(jù)文件有：項目發(fā)展報告、策劃報告、各階段的設(shè)計文件和交樓標(biāo)準(zhǔn)；

16、測算方式－－根據(jù)所掌握的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和項目的特征，不一定是固定方式；（如爛尾樓改造、中學(xué)等）團隊工作－－前期工作盡可能做細，促進策劃、設(shè)計人員對產(chǎn)品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預(yù)先設(shè)定。（工作重心前移）,制定的方法,2006-11-24,28,反向倒逼：確定銷售價格水平；確定利潤要求；反推計算成本水平。－－目標(biāo)需經(jīng)過各方的討論、審批和正式發(fā)布 （也可能經(jīng)集團審批）。,制定的方法,2006-11-24,29,水平

17、恰當(dāng)：支持定位，提升價值；既有可行性，又具挑戰(zhàn)性；適當(dāng)考慮風(fēng)險；依據(jù)充分：產(chǎn)品定位支撐目標(biāo)數(shù)據(jù)；合理確定的前提條件：了解市場、結(jié)合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持－－通過市場調(diào)研和數(shù)據(jù)庫；內(nèi)容具體明確：成本內(nèi)容明確（比如同樣是高檔，各人心目中可能不同）；考慮全面，不要漏項；量化計算：盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對比分析；推行標(biāo)準(zhǔn)化：最好能結(jié)合公司產(chǎn)品特點，制定公司通用的標(biāo)準(zhǔn)和表格，各項目的不同點在局部作調(diào)整，

18、可以節(jié)省時間，減少誤解；強調(diào)考核作用：盡可能作為績效考核指標(biāo)；所有房地產(chǎn)公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標(biāo)去執(zhí)行和監(jiān)控，沒有用成本目標(biāo)對控制結(jié)果進行考核。,制定的要求,2006-11-24,30,1，某中學(xué)成本控制綱要：注意前期制定的過程、計劃和人員，如何調(diào)整2，某中學(xué)成本測算：注意全成本的范圍，對產(chǎn)品的明確3，某改建項目成本測算4，成本目標(biāo)評審要點,成本目標(biāo)制定—案例,2006-11-24,31,方式之二，按項目實體

19、分解,方式之一，按合同計劃分解,方式之三，按考核責(zé)任分解,三種方式各有側(cè)重但又相互關(guān)聯(lián),成本目標(biāo)的分解,2006-11-24,32,,分解依據(jù)：甲方的分判與采購計劃分解內(nèi)容：總目標(biāo)分解為每個合同項的目標(biāo)分解時間：發(fā)展計劃完成后確定分解項及初步總目標(biāo)，設(shè)計階段完成各目標(biāo)值的確定，招標(biāo)簽約過程中調(diào)整（范圍調(diào)整）,方式之一：按合同計劃分解,各合同分解目標(biāo)也是招標(biāo)的評判依據(jù)之一,,,,目的：及時掌握實際發(fā)生成本，實施動態(tài)監(jiān)控,2006

20、-11-24,33,,多層次、全方位計劃管理,一級計劃：項目發(fā)展計劃 總綱領(lǐng)二級計劃：運作實施計劃 控制設(shè)計計劃管理：出圖計劃、定樣計劃合約計劃管理：考察計劃、招標(biāo)、簽約計劃項目計劃管理：隊伍、材料進場計劃成本計劃管理：目標(biāo)、標(biāo)底、結(jié)算編制計劃三級計劃：施工進度計劃 實施,,,,2006-11-24,34,,分解依據(jù)： 項目建設(shè)內(nèi)容（設(shè)計圖紙及說明）。分解內(nèi)容：總目標(biāo)分解為分部

21、分項工程目標(biāo)；包括功能組件的劃分（專業(yè)與分項工程的劃分），可細到分棟分層分構(gòu)件。分解時間：概算或預(yù)算完成后分解，招標(biāo)簽約后及結(jié)算后對比分析。,方式之二：按工程實體分解,,,,目的：成本數(shù)據(jù)合理性判定,2006-11-24,35,分解依據(jù)：部門或崗位成本管理職責(zé)及考核辦法。分解內(nèi)容：總目標(biāo)分解為每個部門或崗位的成本管理指標(biāo), 以及輔助管理的工作要求。分解時間：發(fā)展計劃完成后即可確定責(zé)任，具體數(shù)據(jù)在預(yù)算調(diào)整后固定。,方式之三：按考核

22、責(zé)任分解,目的：落實成本責(zé)任考核,2006-11-24,36,,方式之三：按考核責(zé)任分解,2006-11-24,37,,策劃階段,項目發(fā)展報告,設(shè)計階段,圖紙、選材用料、設(shè)備選型,總成本測算,成本預(yù)控目標(biāo),分判計劃項目組建,方案－初步－施工圖,分項成本測算、概算、預(yù)算,成本目標(biāo),成本目標(biāo)調(diào)整,,,,,,,成本動態(tài),,按責(zé)任分解,按合同分解,按實體分解,成本目標(biāo)分解過程,,,,2006-11-24,38,成本目標(biāo)的分解—案例,1，按招標(biāo)

23、和合同項分解：2，按科目細分：3，責(zé)任劃分：,2006-11-24,39,成本目標(biāo)實現(xiàn)的方法,控制產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，落實到設(shè)計、選型與合約中：在設(shè)計和合約中體現(xiàn)甲方的意圖，保證設(shè)計和施工的成果不會出現(xiàn)定位和檔次上的偏差；產(chǎn)品的實現(xiàn)導(dǎo)致目標(biāo)的落實，使預(yù)測成本分塊、分步變?yōu)閷嶋H成本；技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的手段保證目標(biāo)實現(xiàn)：充分掌握技術(shù)與市場，保證經(jīng)濟適用性；加強過程控制：既要有完整的流程，更要強調(diào)項目操作團隊的成本意識與溝通，對產(chǎn)品和技術(shù)的

24、控制與對成本的控制同步實現(xiàn)；這里所謂成本意識就是要考慮性價比；實行動態(tài)監(jiān)控，預(yù)測可能變化：重視動態(tài)監(jiān)控的環(huán)節(jié)（招標(biāo)、變更、結(jié)算）與利用相應(yīng)的工具（軟件與報表）；偏差調(diào)整與內(nèi)部平衡：調(diào)整也是一種落實，關(guān)鍵是要心中有數(shù)，調(diào)整的原因、內(nèi)容、幅度、產(chǎn)生的影響等；調(diào)整的對象包括成本目標(biāo)、實施方案和利潤預(yù)期；調(diào)整提出原則：誰主張，誰舉證；過程與結(jié)果的全面考核：明確考核的對象、要求、指標(biāo)。,2006-11-24,40,成本目標(biāo)的實現(xiàn)—案例,1，

25、月報表：2，每月變更匯總：3，調(diào)整所需文件：4，后評估報告,2006-11-24,41,小結(jié),1，成本目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)事前有目標(biāo)：項目總成本目標(biāo)及分解事中有監(jiān)控：月報表事后有分析：后評估報告目標(biāo)管理兩階段：招標(biāo)前產(chǎn)品控制為主，招標(biāo)后以動態(tài)監(jiān)控為主；成本控制始終圍繞產(chǎn)品與市場2，如何著手開展目標(biāo)管理建立科目，結(jié)合合同策劃；制定目標(biāo)：方案、擴初、施工圖階段每月專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計成本變更（針對每個合同）出成本月報

26、，數(shù)據(jù)及分析、建議對數(shù)據(jù)的及時性進行考核要求,2006-11-24,42,內(nèi)容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念 成本控制基本方法－目標(biāo)管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,2006-11-24,43,房地產(chǎn)成本管理體系的建立,房地產(chǎn)企業(yè)管控模式與成本管理企業(yè)成本管理體系的基本內(nèi)容成本管理的組織管理系統(tǒng)成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范 成本管理運營流程系統(tǒng)成本管理的評價系統(tǒng),2006-11-24,44,房地

27、產(chǎn)企業(yè)管控模式與成本管理,單一公司的管控模式職能式管控：業(yè)務(wù)職能部門為主導(dǎo)矩陣式管控：業(yè)務(wù)職能部門與項目開發(fā)流程相互平衡項目制管控：以項目開發(fā)流程為主導(dǎo),集團公司的管控模式運營管控：組織與項目運營的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略管控：主要資源：人、財、項目財務(wù)管控 ：投資與財務(wù),2006-11-24,45,,,,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,,開發(fā),,,,設(shè)計,工程,銷售,,職責(zé)分工,,,,,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,,項目部,,,,,,項目部

28、只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),,實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求,,,項目管理

29、型,,項目公司或項目部,,,,,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,,,,,項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,,項目部,,,缺點,職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意,,單一公司的管控模式,2

30、006-11-24,46,集團公司的管控模式,,2006-11-24,47,形成過程：項目—公司—區(qū)域—集團確立依據(jù)：集團與分公司的管控模式授權(quán)程度：先集權(quán)、后放權(quán),集團公司的成本管理模式—確立,2006-11-24,48,集團公司的成本管理模式—案例1,管理職能：經(jīng)營層面：立項與資金審批，經(jīng)營目標(biāo)確定（集團確定收益要求及時間）管理層面：人力資源與考核（針對下派人員，包括總經(jīng)理、總監(jiān)、建筑、財務(wù)、成本部經(jīng)理；學(xué)生招聘與培養(yǎng)）；統(tǒng)

31、一架構(gòu)、管理制度與流程、作業(yè)指導(dǎo)；業(yè)務(wù)層面：管理、監(jiān)控與服務(wù),（案例1—業(yè)務(wù)管理定位）,2006-11-24,49,具體操作：目標(biāo)評審（立項及方案階段—審批）動態(tài)監(jiān)控（集團成本月報）參與重大招標(biāo)戰(zhàn)略采購（與技術(shù)部協(xié)作）地區(qū)成本基準(zhǔn)（考察分析，與地方一起）標(biāo)準(zhǔn)合同、招標(biāo)文件成本控制研究（設(shè)計階段、含鋼量）信息化平臺建設(shè)與推廣分公司年度月度檢查評分,集團公司的成本管理模式—案例1,（案例1—業(yè)務(wù)管理定位）,2006-11

32、-24,50,（案例2—綜合管理定位）,管理職能：經(jīng)營層面：立項與資金審批管理層面：人力資源（強勢管理）與考核（ 一年一次全集團公開排名，具體分公司自己考核）；統(tǒng)一架構(gòu)、管理制度與流程、作業(yè)指導(dǎo)；業(yè)務(wù)層面：服務(wù)與指導(dǎo),集團公司的成本管理模式—案例2,2006-11-24,51,具體操作：綜合成本管理（項目成本監(jiān)控，16個公司*3-4項/公司，按區(qū)域分工，月報表）戰(zhàn)略采購（配合專業(yè)采購部門的評標(biāo)分析）造價管理（清單招標(biāo)，

33、戰(zhàn)略咨詢公司，造價研究，案例分析）到分公司隨機抽查目標(biāo)不審批（集團只管何時定目標(biāo)，修訂是否按程序），只審核（專業(yè)參謀保證利潤）總之，分公司做事，集團看方向；業(yè)務(wù)對接，沒有管理對接關(guān)系,集團公司的成本管理模式—案例2,（案例2—綜合管理定位）,2006-11-24,52,,,,成本管理的基本內(nèi)容,機構(gòu)組織（架構(gòu)、崗位與職責(zé)）,,,,,目標(biāo)制定,招標(biāo)合約,結(jié)算分析,運營流程管理：項目成本全過程動態(tài)控制,評價體系（數(shù)據(jù)、工具

34、與標(biāo)準(zhǔn)）,業(yè)務(wù)管理：四個重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),業(yè)務(wù)規(guī)范（制度、規(guī)定與細則）,變更簽證,,,,,三個基本面,,四個重點,一條主線,,,,,企業(yè)成本管理體系的基本內(nèi)容,2006-11-24,53,企業(yè)成本管理體系的基本內(nèi)容,成本管理體系的四個子系統(tǒng),2006-11-24,54,成本管理的組織管理系統(tǒng),組織管理系統(tǒng)的三項內(nèi)容組織架構(gòu)：部門設(shè)置及管轄關(guān)系，崗位設(shè)定及人員編制職責(zé)劃分：部門職能與崗位職責(zé)權(quán)限分配：業(yè)務(wù)審批權(quán)限，行政審批權(quán)限,20

35、06-11-24,55,,成本管理組織架構(gòu)與人員配置（非集團公司）,成本管理組織架構(gòu),,采購及招標(biāo)管理,,,,人員：分專業(yè),分項目負(fù)責(zé),采購部,,,,成本目標(biāo)管理,公司分管領(lǐng)導(dǎo),現(xiàn)場成本控制,,,,,,供方管理,合同管理,,招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組,,,成本管理中心,2006-11-24,56,成本管理部門職職能,各企業(yè)部門的名稱和職責(zé)劃分往往不同（預(yù)算部，成本部，材料部，采購部，合約部，工程部，商務(wù)部，但基本管理與業(yè)務(wù)工作內(nèi)容必須齊全，才能達到精

36、細化管理要求。,2006-11-24,57,成本管理崗位職責(zé),成本部經(jīng)理崗位職責(zé)預(yù)算工程師崗位職責(zé) 采購部經(jīng)理崗位職責(zé)合約工程主管崗位職責(zé)合約物資主管崗位職責(zé)合約營銷主管崗位職責(zé)成本管理事務(wù)員崗位職責(zé),2006-11-24,58,成本管理權(quán)限劃分,成本管理權(quán)限劃分招標(biāo)采購事務(wù)權(quán)限劃分規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)與合約權(quán)限劃分營銷事務(wù)招標(biāo)與合約權(quán)限劃分工程合約與招標(biāo)權(quán)限劃分,2006-11-24,59,成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范,成本管理

37、的業(yè)務(wù)管理規(guī)范分類,2006-11-24,60,關(guān)于管理規(guī)范分類的說明,制度 也可稱為：條例、規(guī)章規(guī)定 也可稱為：規(guī)則、準(zhǔn)則、原則、規(guī)范、規(guī)程細則 也可稱為：方法、辦法、指引 （指引與程序一般質(zhì)量管理體系中專指描述流程的企業(yè)公文）,成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范,2006-11-24,61,《成本管理制度》《目標(biāo)成本管理規(guī)定》《招標(biāo)管理規(guī)定》《合同管理規(guī)定》《供方管理規(guī)定》《采購管理規(guī)定》《工程預(yù)結(jié)算管理規(guī)定》《設(shè)計變更、

38、現(xiàn)場簽證實施細則》《付款管理規(guī)定》《成本資料管理規(guī)定》,成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范,2006-11-24,62,房地產(chǎn)運營流程管理是以項目開發(fā)價值鏈（value chain)為主導(dǎo)展開的，跨部門、橫向交叉的運營流程管理促進作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，提高工作效率，成本管理的運營流程管理是其中的重要組成部分。,成本管理的運營流程系統(tǒng),2006-11-24,63,案例—流程全景,基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈運營流程系統(tǒng),2006-11-24,64,基于房地產(chǎn)開發(fā)價

39、值鏈運營流程系統(tǒng),,業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程是指產(chǎn)品實現(xiàn)流程,例如: 市場調(diào)研流程 產(chǎn)品開發(fā)流程 施工管理流程 銷售流程 包括房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)生收益的核心作業(yè),管理支持流程支持流程為其它流程提供基本的框架和底層基礎(chǔ)沒有這些管理支持流程,核心流程不可能有效運作,客戶,,,,,,,,,設(shè)計階段流程,,,策劃階段流程,發(fā)包階段流程,施工階段流程,立項階段流程,

40、成本管理流程,人力資源管理流程,財務(wù)預(yù)算流程,……,,竣工階段流程,,流程清單,2006-11-24,65,成本管理運營流程系統(tǒng)—案例,案例1—流程圖,案例2—流程關(guān)鍵點的詳細描述,案例3—作業(yè)表單,2006-11-24,66,目的與作用內(nèi)容與形式建立及維護注意的問題,【思考與研討：本公司房地產(chǎn)管理的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？有何量化的衡量與評價指標(biāo)？ 】,成本管理的評價系統(tǒng),2006-11-24,67,目的掌握市場信息積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)

41、匯總公司資源沉淀業(yè)務(wù)知識衡量工作成效作用保證公司的成本管理水平穩(wěn)定、提升,目的與作用,2006-11-24,68,主要內(nèi)容成本管理數(shù)據(jù)庫成本管理考核指標(biāo),內(nèi)容與形式,2006-11-24,69,成本管理數(shù)據(jù)庫包括成本管理標(biāo)準(zhǔn)（供方、法規(guī)合同、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）與成本指標(biāo)成本指標(biāo)不僅包括經(jīng)濟指標(biāo)（價的指標(biāo)，即成本數(shù)據(jù)），還應(yīng)包括技術(shù)指標(biāo)（量的指標(biāo)）；定額也是一種成本數(shù)據(jù)庫；甲方定額就是技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)成本數(shù)據(jù)內(nèi)容很多，概括為三個層

42、次的成本數(shù)據(jù)：項目及單體、分部分項及專項工程、人材機及設(shè)備成本數(shù)據(jù)的相關(guān)信息也要同時記載：時間、技術(shù)特征、來源，充分反映市場和產(chǎn)品的特征,成本管理數(shù)據(jù)庫的主要內(nèi)容,2006-11-24,70,主要形式用工具軟件：EXCEL，AEECSS等，形成固定的表格模版；管理軟件：通用、定制 （如萬科、金地、招商）形式的選擇根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀和需要區(qū)分管理類軟件和信息類軟件結(jié)合具體業(yè)務(wù)流程和管理特征盡可能集成，防止重復(fù)勞動,數(shù)據(jù)

43、庫內(nèi)容與形式,2006-11-24,71,工作內(nèi)容--建立制度與規(guī)范，制定成本管理數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)與分類；分析整理（BCIS的方法）；錄入與維護工作時間--在幾個節(jié)點上進行：調(diào)研、詢價、招標(biāo)、合同、結(jié)算；最好能與工作過程結(jié)合而不是做為額外的工作工作人員--專職或?qū)I(yè)人員，二者結(jié)合,數(shù)據(jù)庫的建立與維護,2006-11-24,72,,成本管理考核指標(biāo),2006-11-24,73,1，相關(guān)制度： 2，分析表格3，成本管理信息庫：

44、檢索、供方、法規(guī)4，成本數(shù)據(jù)庫：單價庫ACCESS， 電梯EXCEL,成本管理的評價系統(tǒng)—案例,2006-11-24,74,內(nèi)容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念 成本控制基本方法－目標(biāo)管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,2006-11-24,75,房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,立項階段成本控制規(guī)劃設(shè)計階段成本控制招標(biāo)階段成本控制施工階段成本控制結(jié)算階段成本控制營銷階段成本控制,2006

45、-11-24,76,通過對房地產(chǎn)各個開發(fā)階段作業(yè)過程進行成本控制，實現(xiàn)降低成本的目的。,,開發(fā)各階段的成本控制要點,2006-11-24,77,成本全過程動態(tài)控制－一條線,開發(fā)各階段的成本控制要點,2006-11-24,78,立項階段成本控制,項目立項階段需對項目發(fā)展成本客觀、全面、準(zhǔn)確地估算： 充分考慮項目的不確定性；合理確定估算基礎(chǔ)；合理預(yù)計工程量和工程綜合單價；謹(jǐn)慎預(yù)測新項目成本。,2006-11-2

46、4,79,立項環(huán)節(jié)成本控制要點,2006-11-24,80,立項階段成本控制,實例《成本調(diào)研報告模板》《開發(fā)成本測算表》,,2006-11-24,81,規(guī)劃設(shè)計階段成本控制,規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制所占權(quán)重最大 在規(guī)劃設(shè)計階段進行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關(guān)鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制過程 以經(jīng)濟合理性最大為原則，周密規(guī)劃，科學(xué)討論，嚴(yán)格審批。,,,2006-11-24,8

47、2,規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制要點,2006-11-24,83,規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,2006-11-24,84,規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,2006-11-24,85,實例 《限額設(shè)計控制表》《價值分析模板》《結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化流程》,規(guī)劃設(shè)計階段成本控制,,2006-11-24,86,基本定義：通過在設(shè)計過程中對設(shè)計的中間結(jié)果進行功能及成本的評估，對整體設(shè)計思路或局部做法、材料選用進行

48、檢查、比較、改進，獲得更滿意性價比的設(shè)計成果。范圍：所有設(shè)計方案—土方、基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、外立面、門窗、精裝修、智能化、室外管網(wǎng)、道路、景觀，等等。實施：組織保證：成立項目設(shè)計小組，包括設(shè)計、工程、項目等專業(yè)工程師及成本人員，綜合控制設(shè)計成果。準(zhǔn)備階段：分項目，按出圖計劃，編制項目總體方案優(yōu)化的時間計劃。收集類似項目經(jīng)驗做法及數(shù)據(jù)，作為方案比較的參照物。事前控制：設(shè)計合約的簽訂，包括限額設(shè)計的指標(biāo)、過程配合條款、獎罰條款。設(shè)計小組

49、與設(shè)計院設(shè)計組的聯(lián)系電話互換。事中控制：貼身跟進、典型測算，修改建議。事后反饋：預(yù)算指標(biāo)、檢查調(diào)整，落實獎罰。,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,2006-11-24,87,特別注意：方案優(yōu)化≠省錢方案優(yōu)化≠降低品質(zhì)方案優(yōu)化要兼顧效果、質(zhì)量、成本、實施,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,2006-11-24,88,前提：建筑體型看似復(fù)雜設(shè)計院習(xí)慣性的保守設(shè)計目的：確保項目結(jié)構(gòu)鋼含量、砼含量合理經(jīng)濟；確保項目基礎(chǔ)設(shè)計合理、經(jīng)濟；減少圖紙

50、錯誤。,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,結(jié)構(gòu)設(shè)計方案優(yōu)化,2006-11-24,89,結(jié)構(gòu)設(shè)計方案優(yōu)化,廣州萬科城市花園設(shè)計指標(biāo)控制表,控制要點：工程部配置結(jié)構(gòu)工程師，專業(yè)進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作。必須設(shè)立含量指標(biāo)及獎罰條款。,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,2006-11-24,90,控制要點：計劃管理定期例會協(xié)調(diào)對設(shè)計院過程管理測算基礎(chǔ)成本應(yīng)綜合考慮地基處理及承臺到設(shè)計院與設(shè)計師直接溝通，準(zhǔn)確、迅速提供梁、板、柱數(shù)據(jù)橫向比較分析,設(shè)計方案優(yōu)化（例

51、）,結(jié)構(gòu)設(shè)計方案優(yōu)化,2006-11-24,91,控制要點：快速反饋預(yù)算指標(biāo)如果分段出圖，則分段提供預(yù)算數(shù)據(jù)獎罰措施兌現(xiàn)圖紙會審盡快完成,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,結(jié)構(gòu)設(shè)計方案優(yōu)化,2006-11-24,92,招標(biāo)階段成本控制,招標(biāo)階段要把握兩點：標(biāo)書制訂—逐步實施工程量清單招標(biāo)。評標(biāo)—合理低價中標(biāo)原則。材料及設(shè)備采購成本控制的核心要素是：市場信息和采購招標(biāo)在市場上篩選最佳性價比的材料和設(shè)備，通過規(guī)范的招標(biāo)過程

52、，獲取競爭性低價成本。逐步實現(xiàn)采購-集中采購-戰(zhàn)略采購的提升。,,2006-11-24,93,招標(biāo)過程成本控制要點,2006-11-24,94,材料及設(shè)備采購成本控制要點,2006-11-24,95,招標(biāo)階段成本控制,實例《工程量清單標(biāo)底編制細則》《評標(biāo)細則》招標(biāo)系列表單,,2006-11-24,96,施工階段成本控制,由于市場變化與市場把握等原因，施工階段不可避免由于各種情況而要對施工計劃和內(nèi)容進行改動，這些變更產(chǎn)生的費

53、用及材料、工程款的支付須嚴(yán)格控制。工程質(zhì)量控制和工期控制對成本控制有直接影響。 特別注意：各部門的及時溝通和良好合作。,2006-11-24,97,施工環(huán)節(jié)成本控制要點,2006-11-24,98,施工環(huán)節(jié)成本控制要點,2006-11-24,99,設(shè)計變更的管理,設(shè)計變更的提出方式原因分析－－消除原因、盡量避免影響分析－－優(yōu)化方案變更業(yè)務(wù)辦理審批與發(fā)放、溝通與合同和現(xiàn)場的接軌辦理有關(guān)手續(xù)： 成本動態(tài)、錄入軟件

54、實施結(jié)果的確認(rèn)結(jié)果的處理： 支付、結(jié)算與索賠后評估,設(shè)計變更的管理體現(xiàn)以下幾個內(nèi)容,2006-11-24,100,實例《設(shè)計變更簽證管理規(guī)定》《甲方認(rèn)質(zhì)認(rèn)價操作細則》《補充預(yù)算審核實施細則》 付款系列表單,施工階段成本控制,,2006-11-24,101,結(jié)算階段—甲供材料的結(jié)算、甲供設(shè)備的結(jié)算 和工程結(jié)算。成本控制：初審竣工資料、結(jié)算資料；審查結(jié)算資料，會簽結(jié)算資料，初審結(jié)算；復(fù)核結(jié)算，

55、化解結(jié)算分歧，進行結(jié)算定案。 特別注意：相關(guān)監(jiān)控信息的及時和準(zhǔn)確性；嚴(yán)格審核結(jié)算工程量，合理確定結(jié)算單價。,結(jié)算階段成本控制,2006-11-24,102,結(jié)算環(huán)節(jié)成本控制要點,2006-11-24,103,結(jié)算環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,2006-11-24,104,結(jié)算階段成本控制,實例《工程/甲供材料結(jié)算及尾款支付實施細則》《維修費用、零星委托審核細則》《保修金辦理細則》 結(jié)算系列表單,,2006-11-24,1

56、05,營銷階段成本控制,,營銷階段成本目標(biāo)的確定：一般是按比例確定營銷階段成本目標(biāo)的分解：按照各個項目單項支出合同計劃分解特別注意：銷售承諾（銷售合同、廣告、售樓書）對入住和物業(yè)管理產(chǎn)生的影響，避免索賠的發(fā)生（避免無效成本的增加）。,2006-11-24,106,營銷環(huán)節(jié)成本控制要點,2006-11-24,107,營銷環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,2006-11-24,108,實例《營銷費用控制計劃》《樣板房物品采購細則》,營

57、銷階段成本控制,,2006-11-24,109,成本管理內(nèi)容就是確定與控制成本確定是要找到合理值不是準(zhǔn)確值成本控制就是要做到心中有數(shù)，而不是簡單的限制和壓低成本，不論確定與控制，必須面向市場、面向產(chǎn)品，技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合,概括與強調(diào),2006-11-24,110,操作建議,針對公司的成本管理明確架構(gòu)和管控模式提出經(jīng)營方針與管理目標(biāo)建立相應(yīng)的制度與規(guī)范化的流程構(gòu)筑業(yè)務(wù)平臺：數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、資源、工具針對項目的控制重點產(chǎn)品目標(biāo)與