許玉林-戰(zhàn)略人力資源管理

1、戰(zhàn)略人力資源管理,中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院許玉林,一.人力資源管理的投資觀,采用投資的觀點(diǎn)將員工視為人力資產(chǎn)的觀念對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理具有重要意義，它讓我們用投資的觀點(diǎn)看待人力資源。組織中的物質(zhì)和資本資產(chǎn)，如工廠、財(cái)產(chǎn)、機(jī)器和技術(shù)，被當(dāng)作投資來(lái)購(gòu)置和管理；組織決定高績(jī)效、高回報(bào)資產(chǎn)與其戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳組合。用投資的觀點(diǎn)看待人力資源，就像看待物質(zhì)資產(chǎn)那樣，而不是像看待可變生產(chǎn)成本那樣，這使組織能決定如何對(duì)人員做最佳投資。而且，

2、由于考慮到有關(guān)人力資產(chǎn)購(gòu)置或開發(fā)費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)，組織會(huì)考慮如何最合理地分配當(dāng)前費(fèi)用以適應(yīng)長(zhǎng)期地業(yè)績(jī)目標(biāo)。將組織中的員工當(dāng)作投資來(lái)管理，就要求設(shè)計(jì)一種適應(yīng)組織戰(zhàn)略的、完善而適用的人力資源管理方法。,員工價(jià)值的來(lái)源,影響組織“投資方向”的因素,管理層的價(jià)值觀,員工技能的性質(zhì),對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度,外包的可行性,功利主義,西南航空公司：將員工需求滿足與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 能力相聯(lián)系,管理人員滿足員工金錢和非金錢需求為員工創(chuàng)造價(jià)值

3、 利潤(rùn)與發(fā)展 降低機(jī)會(huì)成本 股東獲得的價(jià)值特定成本下的適當(dāng)收入 經(jīng)營(yíng)流程和行為標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致 卓越的努力和經(jīng)營(yíng)成果 員工愿意并且能夠更快地 周轉(zhuǎn)飛機(jī)（并實(shí)際這樣做了） 將管理轉(zhuǎn)換為價(jià)值 得到/重新得到好口碑 高價(jià)值服務(wù)（低成本/ 服務(wù)水平

4、提高 高質(zhì)量）滿足顧客需求 付費(fèi)意愿增強(qiáng) 以降低成本為目標(biāo) （為顧客提供價(jià)值） 管理人員用的成本確立價(jià)格基礎(chǔ),,,,,,,,,,,,,,結(jié)論：勞動(dòng)力決定型組織的價(jià)值三階段,價(jià)值創(chuàng)造：管理人員致力于滿足員工需求，并將這種做法作為創(chuàng)造最終能為組織所利用地價(jià)值的手段。包括FUN和LUV，創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值轉(zhuǎn)化：管理人員利用為員工創(chuàng)造的某些部分價(jià)值，吸取員工的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，

5、去滿足顧客和股東的需求，這又為顧客和股東創(chuàng)造了價(jià)值。價(jià)值獲?。宏U明價(jià)值提供者、顧客以及公司最終將掌握什么。西南航空公司的低成本地位使它能夠規(guī)定一種價(jià)格水平，在這種水平上，該公司能獲取價(jià)值，從而其股東也能獲得價(jià)值。,人員管理的13條原則,雇傭的安全性人員招募中的選擇性高工資獎(jiǎng)勵(lì)工資員工所有制信息分享,參與和授權(quán)自我管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)與技能開發(fā)交叉使用與交叉培訓(xùn)體現(xiàn)平等內(nèi)部提拔工資結(jié)構(gòu)扁平化,利瓦伊●斯特勞斯公司的新、舊思

6、維模式,舊思維模式 新思維模式質(zhì)量包含交易 以時(shí)間系統(tǒng)作為進(jìn)步的邏輯行為者與思想者分開 質(zhì)量是一種“信仰”；沒有妥協(xié)資產(chǎn)是物 資產(chǎn)是人利潤(rùn)是主要的企業(yè)目標(biāo) 客戶滿意是主要的企業(yè)目標(biāo)等級(jí)制組織：目標(biāo)是讓老板滿意 解決問題的網(wǎng)絡(luò)型組織：目標(biāo)是 讓內(nèi)部或外部客戶滿意將測(cè)評(píng)用于判斷經(jīng)營(yíng)結(jié)果 用測(cè)評(píng)來(lái)幫

7、助人們改進(jìn)經(jīng)營(yíng),二.影響人力資源管理的趨勢(shì),技術(shù)的影響,整合新技術(shù)的問題,考慮是否采用某種新技術(shù),戰(zhàn)略問題對(duì)生產(chǎn)率的影響對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響對(duì)生產(chǎn)時(shí)間/交貨時(shí)間的影響設(shè)備/技術(shù)的成本現(xiàn)有設(shè)施的適用性所提供的新市場(chǎng)機(jī)會(huì),戰(zhàn)略人力資源問題員工隊(duì)伍的必要擴(kuò)大/縮減為利用新技術(shù)所必須進(jìn)行的 培訓(xùn)人員招聘、解雇、培訓(xùn)成本有效控制變化為工作小組積極性的影響,,,,技術(shù)對(duì)組織的影響,員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)變化與多元化 社會(huì)

8、人口結(jié)構(gòu)以及員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)變化也對(duì)人力資源管理提出了一些挑戰(zhàn)。保健護(hù)理方面的進(jìn)步使我們的壽命更長(zhǎng)，保持健康的時(shí)間更長(zhǎng)，在工作場(chǎng)所工作的時(shí)間也更長(zhǎng)。員工隊(duì)伍的這種“銀灰化”可能帶來(lái)許多挑戰(zhàn)，包括現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)和認(rèn)知上的挑戰(zhàn)。,三.戰(zhàn)略規(guī)劃,支撐戰(zhàn)略人力資源管理的核心思想是，所有有關(guān)人員管理方式的創(chuàng)新都必須與組織的整體戰(zhàn)略一致并支持組織的整體戰(zhàn)略。如果人員管理系統(tǒng)與愿景及使命不相匹配，組織就無(wú)望成功。,戰(zhàn)略模型,第一個(gè)模型是工業(yè)組織(I/O

9、)模型。這種“傳統(tǒng)的”模型建立在20世紀(jì)80年代戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上。I/O模型強(qiáng)調(diào)，組織戰(zhàn)略的主要決定因素是組織經(jīng)營(yíng)所在的外部環(huán)境，外部環(huán)境因素對(duì)業(yè)績(jī)的影響比管理人員所做的內(nèi)部決策的影響大。I/O模型認(rèn)為外部環(huán)境給組織提供機(jī)遇并造成威脅，在同一個(gè)行業(yè)中，組織控制或擁有相同的資源獲得渠道，這些資源在企業(yè)之間快速流動(dòng)。第二個(gè)模型是基于資源的模型(RBV)?；谫Y源的模型認(rèn)為，組織應(yīng)當(dāng)根據(jù)其資源和能力，而不是外部環(huán)境來(lái)進(jìn)行決策。這些資源也包括

10、組織的人力資源。因此，組織可以通過獲得和增加其資源來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,戰(zhàn)略管理的過程,,使用說(shuō)明,環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)/行業(yè)結(jié)構(gòu)政府規(guī)章技術(shù)市場(chǎng)趨勢(shì)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì),組織自我評(píng)價(jià)資源財(cái)物人技術(shù)資本管理體系文化結(jié)構(gòu)權(quán)利動(dòng)機(jī)/政治決策過程以往戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)工作體系,,,目的與目標(biāo),戰(zhàn)略,,,公司戰(zhàn)略,不同種類的組織戰(zhàn)略需要不同種類的人力資源計(jì)劃。從根本上看，有三種不同的總體組織戰(zhàn)略。第一種戰(zhàn)略是成長(zhǎng)。成長(zhǎng)可以使組織獲得規(guī)

11、模經(jīng)濟(jì)的效益，提高其在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，使組織能為員工的專業(yè)發(fā)展和進(jìn)步提供更多的機(jī)會(huì)。第二種組織戰(zhàn)略使穩(wěn)定性或完全“維持現(xiàn)狀”戰(zhàn)略。這類組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略人力資源問題是，沒有成長(zhǎng)的組織能為其員工提供的機(jī)會(huì)有是有限的。第三種總體戰(zhàn)略使轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略。在這種情況下，組織決定壓縮或精簡(jiǎn)其業(yè)務(wù)，力圖增強(qiáng)其基本能力。,經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略,第一種經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略是成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略。實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織力圖提高效率、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。第二種經(jīng)營(yíng)單

12、位戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略。實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，起碼是極力讓顧客感到有差異。第三種經(jīng)營(yíng)單位是聚焦戰(zhàn)略。實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織認(rèn)為，不同的細(xì)分市場(chǎng)有不同的需求，并極力去滿足某一特定群體的需求。,邏輯目標(biāo) 投資 誘因 參與貢獻(xiàn) 創(chuàng)新和創(chuàng)造性高； 績(jī)效有創(chuàng)新和創(chuàng)造性；績(jī)效 創(chuàng)新和創(chuàng)造性很高；績(jī)效期望

13、 期望高；有靈活性 標(biāo)準(zhǔn)很高；靈活性小 很高；靈活性大；自我管理構(gòu)成 寬松的人頭計(jì)算（骨干 緊張的人頭計(jì)算（骨干和調(diào)劑 寬松的人頭計(jì)算；骨干人員受 和調(diào)劑人員）；高技能 人員）；低級(jí)能混合；最少的 保護(hù)；高技能混合；最少的人

14、 混合；適量的人員 人員 員能力 強(qiáng) 適當(dāng) 很強(qiáng) 承諾 高；認(rèn)同企業(yè) 高；作為一種手段 很高；高度認(rèn)同工作，團(tuán)隊(duì) 以及企業(yè)人員配置 精心選拔；廣泛的職業(yè) 精心選拔；職業(yè)

15、選擇很少； 精心選拔；有些職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)； 發(fā)展機(jī)會(huì)；有靈活性； 用臨時(shí)工；很少裁員 及其靈活；很少（或不）裁員 很少裁員開發(fā) 廣泛的；持續(xù)學(xué)習(xí) 最低限度 廣泛的；持續(xù)學(xué)習(xí),續(xù)表,邏輯報(bào)酬 結(jié)構(gòu)繁復(fù)；競(jìng)爭(zhēng)的、固 結(jié)構(gòu)單一；高，可變，計(jì)件 結(jié)構(gòu)單一；高

16、，部分可變，根據(jù) 定的，基于工作的，基 工資率；利潤(rùn)分享；最少的 技能和能力；成果共享；靈活 于績(jī)效的；許多福利 福利 的福利工作體系 寬泛的工作；員工創(chuàng)新； 嚴(yán)密的工作；規(guī)定員工工作 豐富的工作內(nèi)容；自我管理的 速度；個(gè)性化 工作團(tuán)隊(duì)監(jiān)督

17、 寬泛的，支持性的 最少的，指導(dǎo)性的 最少的，促進(jìn)性的雇員關(guān)系 很多溝通；重視意見； 有些溝通；聽取一些意見； 公開和廣泛的溝通；重視意見； 重視過程；重視員工 平等主義 有些適當(dāng)?shù)某绦?；平等主義； 幫助 提供一些員工幫助勞資關(guān)系 沒有問題 避免工會(huì)，否則有沖突 避

18、免工會(huì)或與工會(huì)合作政府關(guān)系 非常順從 順從 順從,戰(zhàn)略類型,將人與企業(yè)的戰(zhàn)略需求聯(lián)系起來(lái),5P模式5P即HR philosophy人力資源理念、Policies政策、Programs計(jì)劃、Practices規(guī)則以及Processes流程，5P中的許多活動(dòng)可以是戰(zhàn)略性的。因此，將這些活動(dòng)分類為戰(zhàn)略性的還是非戰(zhàn)略性的，取決于它們是否與企業(yè)的戰(zhàn)略需求系統(tǒng)地連結(jié)在一起，而不在于它們是否針對(duì)高級(jí)管理人員而不是

19、非管理人員。5P模式地長(zhǎng)處之一是，說(shuō)明了在文獻(xiàn)中通常被分別闡述的各種活動(dòng)之間的相互關(guān)系。另一長(zhǎng)處是，它著重顯示了戰(zhàn)略活動(dòng)的聯(lián)系可能有多么重要。,組織的戰(zhàn)略創(chuàng)建確定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)需求的程序并對(duì)它們提出明確的質(zhì)量要求,內(nèi)部特征,外部特征,戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)需求在使命陳述或愿景說(shuō)明中所做的表述,并轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo),戰(zhàn)略人力資料管理活動(dòng)人力資源理念對(duì)有關(guān)經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀和文化的說(shuō)明

20、 說(shuō)明如何對(duì)待人和看待人的價(jià)值 中所做的表述人力資源政策 建立與人有關(guān)的經(jīng)營(yíng)問題以及表達(dá)為共同的價(jià)值觀（準(zhǔn)則） 人力資源計(jì)劃的行動(dòng)準(zhǔn)則人力資源規(guī)劃 協(xié)調(diào)推動(dòng)變革的活動(dòng)，闡明與人清晰說(shuō)明的人力資源戰(zhàn)略 有關(guān)

21、的重大經(jīng)營(yíng)問題人力資源規(guī)則關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)、管理以及操作的角色 激發(fā)必要的角色行為人力資源過程適用于其他活動(dòng)的正規(guī)方式以及執(zhí)行 確定這些活動(dòng)如何進(jìn)行,,,,,,,,,,,5P模式：連結(jié)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)需求與戰(zhàn)略人力資源管理活動(dòng),,,,,將有所得事情放在一起考慮：大聯(lián)盟公司的案例,顧客驅(qū)動(dòng)型服務(wù)組織的組織特征,準(zhǔn)確及時(shí)的庫(kù)存對(duì)顧客負(fù)責(zé)準(zhǔn)確及時(shí)的工作投入標(biāo)準(zhǔn)化操

22、作程序團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向持續(xù)改進(jìn)具備多種功能－技術(shù)、流程、人際關(guān)系無(wú)缺點(diǎn)政策靈活性減少職位等級(jí)信任、和諧的員工關(guān)系獎(jiǎng)勵(lì)小改進(jìn)/提案溝通供應(yīng)商和顧客參與平等主義實(shí)地參觀、比較、定基準(zhǔn)分布式領(lǐng)導(dǎo)顧客知識(shí),基于這些特征，員工分析了對(duì)顧客的必要的角色行為，并明確了應(yīng)當(dāng)進(jìn)行根本性變革。下圖說(shuō)明了主要職位類別變革前后的角色行為。,大聯(lián)盟公司顧客驅(qū)動(dòng)型員工行為,員工 變革前的行為

23、 變革后的行為包裝員 忽視顧客 與顧客打招呼 沒有包裝標(biāo)準(zhǔn) 回應(yīng)顧客 詢問顧客喜好出納員 忽視顧客 與顧客打招呼 沒有眼神交流 回應(yīng)顧客 幫助顧客 說(shuō)話清楚 稱呼顧客姓名 貨架擺放員 忽視顧客 回應(yīng)顧客 不了解商店

24、幫助顧客掌握正確的產(chǎn)品/地點(diǎn)信息 了解產(chǎn)品位置部門人員 忽視顧客 回應(yīng)顧客 知識(shí)很有限 了解產(chǎn)品 了解商店部門經(jīng)理 忽視顧客 回應(yīng)顧客 忽視員工 獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)顧客做出回應(yīng)的員工商店經(jīng)理 忽視顧客 回應(yīng)顧客 呆在貨攤旁 獎(jiǎng)勵(lì)員工服務(wù)

25、 評(píng)價(jià)員工的顧客服務(wù)績(jī)效,最后，根據(jù)員工提出的必要的角色行為，尤其是那些直接與顧客相聯(lián)系的行為，員工確定了為適應(yīng)企業(yè)要求而必須明確的人力資源規(guī)則。,大聯(lián)盟公司由變革導(dǎo)致的人力資源規(guī)則,人力資源規(guī)則績(jī)效評(píng)估更長(zhǎng)期關(guān)注顧客服務(wù)評(píng)價(jià)反饋與企業(yè)需求相聯(lián)系薪酬人員配置與績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)更加社會(huì)化獎(jiǎng)品和慶祝更多機(jī)會(huì)培訓(xùn)與開發(fā)更多技能培訓(xùn)顧客服務(wù)培訓(xùn),含義與小結(jié),戰(zhàn)略人力資源管理的框架包括對(duì)理解

26、和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略需求的個(gè)人努力具有影響的各種活動(dòng)。這個(gè)概念有幾方面重大含義。第一，戰(zhàn)略人力資源管理方面的成功始于對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)需求的認(rèn)識(shí)。第二，由于所有員工都受戰(zhàn)略人力資源管理的影響，因此提供參與 過程可能有助于鞏固戰(zhàn)略與人力資源活動(dòng)之間的聯(lián)系。第三，戰(zhàn)略人力資源管理依賴于系統(tǒng)分析的方法。第四，人力資源部有很大的機(jī)會(huì)影響組織成功地實(shí)施戰(zhàn)略創(chuàng)新活動(dòng)。第五，涉及到對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理地正式研究。,四.人力資源管理的發(fā)

27、展進(jìn)化與戰(zhàn)略作用,戰(zhàn)略合作伙伴 變革推動(dòng)者 管理專家 員工支持者 人力資源職能部門可能承擔(dān)的角色,戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理,傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理HR的職責(zé) 職能專家業(yè)務(wù)管理人員焦點(diǎn) 員工關(guān)系與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系HR的角色 事務(wù)員、變革的追隨者和響應(yīng)者 事務(wù)員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新 緩慢、

28、被動(dòng)、零碎迅速、主動(dòng)、整體時(shí)間視野 短期短期、中期、長(zhǎng)期（根據(jù)需要）控制 官僚的角色、政策、程序有機(jī)的、靈活的、根據(jù)成功的需要工作設(shè)計(jì) 緊密型的勞動(dòng)部門、獨(dú)立、專門化廣泛的、靈活的、交叉培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵投資 資本、產(chǎn)品人、知識(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任 成本中心投資中心,戰(zhàn)略人力資源管理的障礙,短期思想/專注于當(dāng)前業(yè)績(jī)?nèi)肆Y源職能人員缺乏戰(zhàn)略思考能力不知道人力資源活動(dòng)可以做出的貢獻(xiàn)不了解一般管理人員

29、作為人力資源管理者的角色許多人力資源活動(dòng)成果難以量化人力資產(chǎn)被認(rèn)為是風(fēng)險(xiǎn)比較高的投資可能引起變革的動(dòng)機(jī),結(jié)論,大多數(shù)組織的最高管理層還沒有認(rèn)識(shí)到人力資源可能為整個(gè)組織業(yè)績(jī)作出的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗麄內(nèi)匀挥帽容^傳統(tǒng)的方式來(lái)看待人力資源管理。 為此，人力資源管理人員要認(rèn)識(shí)到，戰(zhàn)略人力資源管理可以得到三種關(guān)鍵成果：提高工作績(jī)效、提高顧客和員工的滿意度，提高股東價(jià)值。這種成果可以通過以下方式來(lái)取得：見下圖。,戰(zhàn)略人力資源管理的成

30、果,提高工作績(jī)效,提高顧客和員工的滿意度,提高股東價(jià)值,通過,通過選拔適合于戰(zhàn)略和企業(yè)文化的員工，有效地進(jìn)行人員配置、 人才保持以及人員流動(dòng)管理通過對(duì)具有高回報(bào)潛力的現(xiàn)有人力資本進(jìn)行投資，以高成本效益 調(diào)配員工整合來(lái)自于公司戰(zhàn)略的人力資源計(jì)劃和政策推動(dòng)變革，形成一個(gè)靈活的、更有動(dòng)力的組織更密切關(guān)注顧客需求、關(guān)鍵的和正在出現(xiàn)的市場(chǎng)，以及質(zhì)量,,,,,下圖提供了一個(gè)說(shuō)明如何取得這些成果的模型,企業(yè)戰(zhàn)略,外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)政府規(guī)章

31、技術(shù)市場(chǎng)趨勢(shì)經(jīng)濟(jì),業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,內(nèi)部環(huán)境文化結(jié)構(gòu)政治員工技能以往的戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略HR規(guī)劃工作及工作體系 設(shè)計(jì)工人做什么工作需要什么工作與其他人 如何接口,員工離職,有關(guān)雇傭的法律,HR信息系統(tǒng),人員配置,培訓(xùn),績(jī)效管理,薪酬,勞資關(guān)系,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,作為股東價(jià)值來(lái)源的人力資源管理：研究與建議,有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的文獻(xiàn)通常強(qiáng)調(diào)將整個(gè)人力資源管理體系作為分析單位；相反，傳

32、統(tǒng)的文獻(xiàn)則將重點(diǎn)放在單個(gè)政策或規(guī)則的分析上。這種體系及重點(diǎn)與關(guān)于戰(zhàn)略影響的概念性原理相一致，與該領(lǐng)域傳統(tǒng)的著述有很大差異。這種人力資源管理體系通常被稱作高績(jī)效工作體系（High Performance Work System，HPWS），通常被認(rèn)為包括嚴(yán)格的人員招募與選拔程序，根據(jù)績(jī)效確定獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的制度，以及與企業(yè)需求相關(guān)的管理人員開發(fā)與培訓(xùn)活動(dòng)。,人力資源－股東價(jià)值關(guān)系模型,業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略創(chuàng)新,人力資源管理體系的設(shè)計(jì),員工

33、技能員工積極性職位設(shè)計(jì)與工作結(jié)構(gòu),生產(chǎn)力創(chuàng)造力自由決定的成果,改進(jìn)業(yè)務(wù)績(jī)效,利潤(rùn)與成長(zhǎng),市場(chǎng)價(jià)值,,,,,,,胡塞里德和貝克爾解釋了人力資源管理與企業(yè)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系的經(jīng)驗(yàn)式非線性論據(jù)，認(rèn)為這種關(guān)系可以說(shuō)明最佳做法所起的作用，以及比較廣義的人力資源管理體系與企業(yè)工作重點(diǎn)的一致性。根據(jù)他們的HPWS指數(shù)，下圖描述了某企業(yè)人力資源管理體系的相對(duì)質(zhì)量改進(jìn)與其每名員工市場(chǎng)價(jià)值變化之間的關(guān)系。說(shuō)明了兩種主要的結(jié)果：第一，比較透徹

34、地使用HPWS，結(jié)果帶來(lái)每名員工更大的市場(chǎng)價(jià)值；第二，HPWS的投資回報(bào)不是線性的。,,每 390000名員370000工的350000市場(chǎng)330000價(jià)值310000（美元）290000 20 40 60 80

35、 100 人力資源活動(dòng)對(duì)股東價(jià)值的影響,,,,,,具有文化兼容性的人力資源戰(zhàn)略,制定適應(yīng)或支持文化的戰(zhàn)略某大型公用事業(yè)公司的文化評(píng)估,使命：提供適應(yīng)需求的、可靠的、成本合理的高質(zhì)量服務(wù)目前文化理想文化差距績(jī)效被定義為組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效被定義為顧客感到滿意重大；必須重新調(diào)整，關(guān)注顧客績(jī)效歸功于全體員工/各單位與目前相同無(wú)績(jī)效兼顧短期和長(zhǎng)期與目前相同

36、無(wú)信息溝通廣泛、全面與目前相同無(wú)焦點(diǎn)在各單位/職能的績(jī)效焦點(diǎn)應(yīng)在整個(gè)組織的績(jī)效重大；必須重新調(diào)整，關(guān)注整體結(jié)果提高效率市未來(lái)績(jī)效的關(guān)鍵與目前相同無(wú)經(jīng)營(yíng)理念＝風(fēng)險(xiǎn)最小化方法經(jīng)營(yíng)理念＝風(fēng)險(xiǎn)與代價(jià)平等重大；必須改變安全經(jīng)營(yíng)的觀念人力資源是成本，但在一定程人力資源是投資；它們的“人比較大；必須提高管理人員對(duì)潛在度上承認(rèn)人力資源開發(fā)是投資力資本”可以像財(cái)務(wù)資本一樣的人力資源開發(fā)回報(bào)

37、的認(rèn)識(shí)作出貢獻(xiàn)員工有權(quán)增資，不論績(jī)效工資增長(zhǎng)必須與績(jī)效/成本重大；必須用績(jī)效工資制取代等級(jí)如何效益掛鉤基于時(shí)間工資制度總體意見：起碼可以局部的用組織的歷史及使命特性來(lái)解釋內(nèi)在的、穩(wěn)定的文化；穩(wěn)定性和可靠性一直是并且繼續(xù)是取得績(jī)效的關(guān)鍵，即使在重大創(chuàng)新的時(shí)候也要先保證可靠性。,五.人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃的目標(biāo),防止人員配置過?；虿蛔愦_保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)有適當(dāng)數(shù)量且具有必備技能的員工確保組織能

38、對(duì)環(huán)境變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)為所有的人力資源活動(dòng)和體系提供方向和一致標(biāo)準(zhǔn)將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點(diǎn)結(jié)合起來(lái),規(guī)劃的類型,綜合規(guī)劃第一個(gè)步驟是預(yù)測(cè)人員需求。第二個(gè)步驟是制定適當(dāng)供應(yīng)這些人員以滿足需求的計(jì)劃。繼任計(jì)劃繼任計(jì)劃服務(wù)于兩個(gè)目的：第一，在某員工離職的時(shí)候，幫助完成人員替換。第二，繼任計(jì)劃確定具有高潛質(zhì)的員工的開發(fā)需求，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。,解決人員短缺和人員過剩問題的戰(zhàn)略,解決人員短缺問題的戰(zhàn)略

39、 解決人員過剩問題的戰(zhàn)略招聘新的長(zhǎng)期員工 停止人員招聘鼓勵(lì)推遲退休 不安排人員替代離職者返聘退休人員兼職工作 鼓勵(lì)提前退休努力減少人員流動(dòng) 減少工時(shí)現(xiàn)有人員加班工作 自動(dòng)離職，曠工離職工作轉(zhuǎn)包 全面減薪雇傭臨時(shí)員工 解雇重新設(shè)計(jì)工作流程，

40、 減少外包的工作減少人員需求 進(jìn)行員工培訓(xùn) 啟動(dòng)浮動(dòng)工資計(jì)劃 擴(kuò)大經(jīng)營(yíng),戰(zhàn)略上真正主動(dòng)的人力資源管理：人力資源對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的當(dāng)前及未來(lái)貢獻(xiàn),人力資源管理的重要性在凸現(xiàn) 除直接和間接經(jīng)驗(yàn)證據(jù)說(shuō)明人力資源管理的重要性在凸現(xiàn)之外，該領(lǐng)域還普遍認(rèn)可以下軼事性證據(jù)：1.讓資深高級(jí)人力資源管理人員向CEO報(bào)告工作的企業(yè)數(shù)量顯著增加。2

41、.業(yè)績(jī)好的企業(yè)的CEO越來(lái)越專注于人力資源管理問題（如通用電氣公司、西格納聯(lián)合公司、惠普公司、赫爾曼密勒公司、西爾斯公司、迪斯尼公司、英特爾公司、得克薩斯儀器公司以及福特公司。3.企業(yè)業(yè)績(jī)得改進(jìn)越來(lái)越依賴于人力資源管理得貢獻(xiàn)（如西爾斯公司；福特公司、巴克斯特國(guó)際公司、哈雷戴維遜公司，昆騰公司、聯(lián)合利華公司，Acro公司）。,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：從過去到未來(lái)人力資源管理活動(dòng)得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)緯度,反應(yīng)型 主動(dòng)型戰(zhàn)略

42、層面適應(yīng)戰(zhàn)略要求 創(chuàng)造戰(zhàn)略背選方案操作層面執(zhí)行基礎(chǔ)工作任務(wù) 改進(jìn)基礎(chǔ)工作任務(wù),操作反應(yīng)型,操作主動(dòng)型,戰(zhàn)略反應(yīng)型,戰(zhàn)略主動(dòng)型,,低 高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指數(shù),人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的比例 低 中 高人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)生命周期,操作反映型 操作主動(dòng)型 戰(zhàn)略反應(yīng)型

43、 戰(zhàn)略主動(dòng)型較晚采用者 較早采用者,,,,,,,,人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指數(shù)的應(yīng)用1.操作反應(yīng)型人力資源管理目前只有較少的企業(yè)采用這種人力資源管理模式。2.操作主動(dòng)型人力資源管理采用這種模式的企業(yè)專注于改進(jìn)其人力資源部的生產(chǎn)率。改進(jìn)人力資源管理工作數(shù)量和質(zhì)量的許多突破都出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代末、90年代初。3.戰(zhàn)略反應(yīng)型人力資源管理策略支持創(chuàng)建專注于戰(zhàn)略的文化變革管理