碧桂園集團基于戰(zhàn)略的績效優(yōu)化方案(40)頁

1、碧桂園（集團）項目組賽普管理咨詢 項目組,碧桂園控股集團有限公司組織管控、流程管理體系咨詢項目基于戰(zhàn)略的組織績效方案設(shè)計,報告目錄,集團戰(zhàn)略梳理2. 集團績效管理體系框架方案 2.1 集團績效管理體系設(shè)計原則及框架2.2 區(qū)域公司/項目部績效考核指標設(shè)計2.3 相關(guān)部門反饋及項目差異化處理3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介,愿景：打造百年精典企業(yè),,,,,,,,,,使命：,典：,精：,,價值觀：,有良心有社會責任感

2、,綠色典范服務(wù)典范行業(yè)典范,管理精細過程精品理念精粹,希望社會因為我們的存在而變得更加美好,百年：,傳承品牌文化精髓，升華碧桂園的企業(yè)品質(zhì)，打造穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營、回饋社會、備受敬重,1.1 集團已形成完整的理念體系（1）,1.1 并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標（2）,“十二五”期間，集團的總體戰(zhàn)略目標：,1. 繼續(xù)做大做強房地產(chǎn)板塊主業(yè)，加強引導(dǎo)酒店產(chǎn)業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板塊的獨立化、市場化運作；,,,以地產(chǎn)業(yè)務(wù)

3、為核心，各板塊協(xié)同發(fā)展,,可持續(xù)快速增長，進入并保持行業(yè)前五名,,規(guī)范市場布局和產(chǎn)品體系,2. 在逐步規(guī)范市場布局、管控運作的框架下，各業(yè)務(wù)板塊、省內(nèi)外區(qū)域的整體業(yè)務(wù)比例逐步趨向均衡；3. 適時探索進入新興市場、新興行業(yè)、新興領(lǐng)域，促進集團各項業(yè)務(wù)達到具有協(xié)同效應(yīng)的多元化，提高集團的行業(yè)話語權(quán)和社會影響力，壘實百年精典企業(yè)基礎(chǔ)。,4. 合同銷售收入年增長率不低于30%。2014年實現(xiàn)銷售收入1000億5. 凈利潤年增長率不低于25%

4、，凈利潤率保持在12%以上，2014年實現(xiàn)利潤100億,2011—2014 利潤目標（億元）,,2010,2011,2014,銷售收入,32%,2011—2014 銷售收入（億元）,,2010,2011,100,2014,凈利潤,25%,“十二五”期間，集團將成為以地產(chǎn)、酒店業(yè)務(wù)為核心，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務(wù)規(guī)模突破1000億，利潤超過100億的國內(nèi)領(lǐng)先的地產(chǎn)集團,1.1 并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標（3）,,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的三個維度

5、,,集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,區(qū)域布局：1+3市場布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海、拓展江滬浙”，審慎進入新區(qū)域。堅持“一線城市近郊，二三線城市中心區(qū)，適時進入一線城市中心區(qū)”的布局策略，在條件成熟時，可適時進軍港澳市場和國外市場產(chǎn)品體系：“3+2”產(chǎn)品體系。即“以郊區(qū)大盤、城區(qū)快盤、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設(shè)領(lǐng)域，適當發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)項目價值鏈：積極探索新型對外合作開發(fā)模式，如股權(quán)合作模式等，實現(xiàn)資源的高效增值

6、，進一步壯實碧桂園品牌的市場基礎(chǔ),1.2 在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上，確定了市場布局策略和產(chǎn)品體系,業(yè)務(wù)選擇及定位,,“十二五”戰(zhàn)略目標,經(jīng)營目標,以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心,加強酒店/物業(yè)/建筑裝修業(yè)務(wù)獨立、市場化運作,探索進入新行業(yè),銷售收入及其增長率,,凈利潤及其增長率,行業(yè)排名及影響力,市場布局“1+3”，三年內(nèi)實現(xiàn)省內(nèi)省外業(yè)務(wù)“三相當”,產(chǎn)品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例,業(yè)務(wù)模式：探索合作開發(fā)模式,酒店：三年止損，五年盈利，長遠分拆上市

7、，獨立核算,物業(yè)：匹配地產(chǎn)業(yè)務(wù)，提高客戶滿意度和社會認同度,建筑裝修：項目綜合排名進入集團前三名,區(qū)域/產(chǎn)品均衡發(fā)展,可持續(xù)的快速增長和行業(yè)影響力,1.合同銷售收入突破千億，年增長率30%以上2.凈利潤突破百億，年增長率25%以上3.行業(yè)排名進入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌,板塊協(xié)同發(fā)展,1.3 最終形成集團戰(zhàn)略目標體系,,1.4 基于戰(zhàn)略目標體系，構(gòu)建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（1）,,戰(zhàn)略主題,,戰(zhàn)略目標,,1.以地產(chǎn)為核心，

8、各版塊協(xié)同發(fā)展2.以“1+3”市場布局，形成“3+2”產(chǎn)品系列3.可持續(xù)的快速增長，進入并保持行業(yè)前五，提高集團行業(yè)影響力和話語權(quán),,,主要戰(zhàn)略舉措,1.強化戰(zhàn)略管理：進一步提高集團層面和各業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力2.加強風險管理：通過三道防線和九項制度推動風險管理從粗放到精細。防范內(nèi)外部風險3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構(gòu)，加強總部區(qū)域協(xié)調(diào)聯(lián)動。明確集團、區(qū)域及項目部的定位，并確定三者之間的權(quán)責邊界4.提高信息化管理力度。逐

9、步將集團的各項業(yè)務(wù)納入信息化管理，使各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實時有效地共享5.優(yōu)化財務(wù)資源配置：優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，拓寬融資籌資渠道，加強全面財務(wù)分析，加強對土地資源分析，發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)控作用6.加強人才隊伍建設(shè)。實施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊伍7.“外揚品牌，內(nèi)練品質(zhì)”，構(gòu)建企業(yè)文化體系,,,實現(xiàn)可持續(xù)快速增長，進入并保持行業(yè)前五名,,,,財務(wù),實現(xiàn)公司價值最大化,F1收入增長,客戶,F1.1提升產(chǎn)品溢價,內(nèi)部運營,學習與成長,F2效率提升

10、,F2.1提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,F1.1提升業(yè)務(wù)收入,F2.1降低成本,,C1品牌溢價,C2客戶滿意度提升,C1.1品牌知名度,C1.3品牌忠誠度,C2.1客戶關(guān)系管理,C2.1產(chǎn)品品質(zhì),,I1組織優(yōu)化,I2資源優(yōu)化配置,I3戰(zhàn)略與風險管理,I1.1組織運營模式,I1.1組織能力提升,I2.1資源拓展與維護,I2.1財務(wù)分析與監(jiān)控,I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行,I3.2風險控制體系,L1人力資本,L3信息系統(tǒng),L1.1人才梯隊建設(shè),L2.1企業(yè)文化

11、建設(shè),L3.1信息化建設(shè),1.4 基于戰(zhàn)略目標體系，構(gòu)建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（2）,C1.1品牌美譽度,L2企業(yè)文化,報告目錄,集團戰(zhàn)略梳理2. 集團績效管理體系框架方案 2.1 集團績效管理體系設(shè)計原則及框架2.2 區(qū)域公司/項目部績效考核指標設(shè)計2.3 相關(guān)部門反饋及項目差異化處理3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介,2.1 集團績效管理體系的設(shè)計原則（1）,,,,,,有效績效管理體系的設(shè)計原則,以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向自上而

12、下的績效指標分解,建立以目標結(jié)果為關(guān)注點的橫向與縱向的內(nèi)部聯(lián)系將部門績效與公司績效關(guān)聯(lián)，強化公司內(nèi)部的團隊導(dǎo)向，促進組織內(nèi)部一致性,關(guān)注重點部門關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)簡單易操作,結(jié)果與過程指標業(yè)績與行為/能力指標,,1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,,2.系統(tǒng)化原則,,3.聚焦原則,,4.平衡原則,2.1 基于戰(zhàn)略的績效設(shè)計總體思路（2）,通過戰(zhàn)略目標的分解，建立企業(yè)經(jīng)營、業(yè)務(wù)運營的內(nèi)在邏輯，并構(gòu)成了業(yè)績考核的主要內(nèi)容,2.1 根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體

13、關(guān)鍵指標（3）,戰(zhàn)略主題,關(guān)鍵成功因素,F1 收入增長,主營業(yè)務(wù)收入,產(chǎn)品溢價,集團品牌溢價,產(chǎn)品品質(zhì)提升,創(chuàng)新產(chǎn)品,可持續(xù)的開發(fā)資源,銷售回款,確認收入（入住面積）,土地儲備目標達成率,銷售回款銷售利潤率,銷售面積銷售收入（額）,項目質(zhì)量綜合評定產(chǎn)品綜合缺陷率媒體負面曝光/群訴次數(shù),關(guān)鍵績效指標,產(chǎn)品設(shè)計的創(chuàng)新性產(chǎn)品設(shè)計顧客投訴次數(shù),F2 效率增長,提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,降低成本,加快項目開發(fā)周期,優(yōu)化土地儲備結(jié)構(gòu),降低直接成本,

14、降低運營成本,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率項目宏觀計劃達成率項目投資回報率項目內(nèi)部收益率,費用控制率（營銷、財務(wù)、管理）,凈利潤投資回報率,責任部門（示例）,投資拓展部/區(qū)域,營銷中心/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目,區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目,設(shè)計院設(shè)計院,財務(wù)資金部/區(qū)域項目總辦/區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目,財務(wù)資金部/區(qū)域/項目財務(wù)資金部/區(qū)域/項目,各部門/區(qū)域/項目,營銷中心/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目,戰(zhàn)

15、略主題,關(guān)鍵成功因素,C1 品牌溢價,知名度,美譽度,產(chǎn)品品質(zhì)提升,服務(wù)品質(zhì)提升,行業(yè)地位,品牌宣傳推廣,銷售收入銷售利潤,客戶忠誠度客戶推薦購買率,品牌當?shù)赜绊懥I銷推廣費用控制率,C2 客戶滿意度提升,產(chǎn)品品質(zhì)提升,客戶關(guān)系管理,客戶投訴管理,提升客戶服務(wù)水平,客戶服務(wù)體系建設(shè)與維護,有效投訴關(guān)閉率,忠誠度,客戶滿意度業(yè)主入住率,關(guān)鍵績效指標,2.1 根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標（3）,責任部門,戰(zhàn)略主題,關(guān)鍵成功因

16、素,I1 組織優(yōu)化,運營模式,組織能力,管理成熟度,人員能力,架構(gòu)和管控模式,流程體系,集團管控體系建立與維護,I2 資源優(yōu)化與配置,資源拓展與維護,分析與監(jiān)控,工程與設(shè)計規(guī)范符合度基礎(chǔ)管理體系建立與維護（供方庫、數(shù)據(jù)庫等）設(shè)計變更數(shù)量,I3 戰(zhàn)略與風險管理,戰(zhàn)略制定與執(zhí)行,風險監(jiān)控體系,事前防范,事中檢查,預(yù)算資金計劃偏差率月度資金計劃偏差率設(shè)計差錯造成的成本增加招標、采購及時率采購產(chǎn)品的合格率現(xiàn)場簽證數(shù)量危機事件

17、處理能力,融資計劃達成率公共關(guān)系維護,戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況,審計有效性審計問題整改及時性,事后審計,2.1 根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標（3）,關(guān)鍵績效指標,責任部門,戰(zhàn)略主題,關(guān)鍵成功因素,L1 人力資本,人才梯隊建設(shè),企業(yè)文化建設(shè),數(shù)量,質(zhì)量,L3 信息化,信息系統(tǒng)建設(shè),效能發(fā)揮,L2 企業(yè)文化,管理人員儲備關(guān)鍵員工流失率關(guān)鍵員工培養(yǎng)與輸出,員工敬業(yè)度,關(guān)鍵崗位及時到位率培訓(xùn)計劃達成率整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）,

18、集團層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè),信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實施滿意度,2.1 根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標（3）,關(guān)鍵績效指標,責任部門,2.1 匯總梳理形成績效考核指標庫（4）,2.2 基于集團戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司考核指標體系（1）,,3. 戰(zhàn)略主題,,1個管理目標：項目利益最大化,全面提速,3項管理抓手,3級管控體系,組織優(yōu)化,持續(xù)發(fā)展（又快又好）,強化優(yōu)勢,3個管理中心,效率/效益增長,強抓執(zhí)行,2. “1+3”管

19、理思路,,4. 擬選考核指標（區(qū)域）,,1. 2011年集團戰(zhàn)略要求,收入增長,品牌溢價/品質(zhì),全價值鏈運營：優(yōu)化資源配置（集團）,2.2 擬選擇的2011年區(qū)域公司考核指標體系（2）,2011年區(qū)域擬考核指標（初稿）,2.2 與2010年區(qū)域公司考核指標體系對比（3）,1.財務(wù)/效益層面指標，基本保持原指標，但增加銷售凈利潤率指標，以體現(xiàn)對區(qū)域成本控制、做強的戰(zhàn)略要求，同時把原指標中上級評價指標“市場產(chǎn)品定位定價”考慮在內(nèi)2.客戶層

20、面指標，在區(qū)域?qū)用娼ㄗh以較宏觀的客戶滿意度指標替代原來的工程質(zhì)量類指標。后者更適合于對項目部的考核（客戶滿意度建議由第三方調(diào)查）3.運營層面指標，增加管理體系建設(shè)指標，以體現(xiàn)集團組織管控體系的落實程度。4.將原來的由上級評價的“人才培養(yǎng)與保留”指標，調(diào)整為學習成長層面5.由于各區(qū)域公司的投資拓展職能不完全具備，因此原上級評價指標中“新增土地面積”指標可能缺乏考核依據(jù)，但此指標又是區(qū)域做大的主要考核指標。建議討論6.其他原指標中“

21、政府公共關(guān)系、綜合素質(zhì)能力”指標主要是對個人考核，建議此次對區(qū)域的考核不再納入7.相關(guān)指標及其權(quán)重方面僅為初步擬定，需進一步討論確定,2010年考核指標,2.2 2011年項目部擬考核指標體系（4）,2011年區(qū)域擬考核指標（初稿）,,2011年項目部擬考核指標（初稿）,,,指標分解,2.2 與2010年項目部的考核指標對比（5）,2010年考核指標,2011年擬考核指標（初稿）,1.項目部的考核指標主要體現(xiàn)出集團對區(qū)域的考核指標要

22、求，重點突出開發(fā)類指標2.與原指標相比，主要調(diào)整點是：2.1 將對計劃的考核調(diào)整為對計劃完成率的考核。2.2 增加對項目銷售凈利潤率的考核。2.3 將質(zhì)量反饋考評改為項目工程質(zhì)量考評。原來的“創(chuàng)優(yōu)100”等作為加減分項2.4 增加項目上的客戶滿意度指標，由集團總部統(tǒng)一評估2.5 增加集團或區(qū)域職能部門基于監(jiān)控、指導(dǎo)等對項目的巡查、安全事故等作為考核內(nèi)容之一（加減分項）3.相關(guān)指標及其權(quán)重僅為初步擬定，需進一步討論4.對

23、項目部的考核未來主要由區(qū)域公司組織。,2.2 區(qū)域/項目考核體系（5）,2.3 相關(guān)部門反饋意見/建議（1）,,,2.3 項目間差異化處理方式一（2）,項目考核分數(shù)=考核指標得分×項目差異系數(shù),基于ATQR原則，設(shè)置項目難度考核因子:A(數(shù)量)： amount；T(時效)：time；Q(質(zhì)量)：quality；R(風險)：risks,考慮到數(shù)量類指標已在BSC中體現(xiàn)，建議項目差異指標主要選擇：工期、產(chǎn)品類型、區(qū)域位置及項目重

24、要性等四類,注：項目排名可依據(jù)考核分數(shù)進行,2.3 項目間差異化處理方式二（3）,基于項目開發(fā)難度差異，在設(shè)定考核目標時，根據(jù)項目難度不同，設(shè)置不同的基本值,2.4 推進計劃,2.6 待決策點,報告目錄,集團戰(zhàn)略梳理2. 集團績效管理體系框架方案 2.1 集團績效管理體系設(shè)計原則及框架2.2 區(qū)域公司/項目部績效考核指標設(shè)計2.3 相關(guān)部門反饋及項目差異化處理3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介,附 錄：行業(yè)企業(yè)績效考核體

25、系比較,萬科龍湖華潤,a)萬科：績效考核模式演進(1),擴張前,擴張初期,擴張中期,目前--,,,,,項目運作為主,職責+計劃考核為主,管控模式,考核方式,操作管控,總部與下屬公司博弈，績效考核較混亂,,,關(guān)鍵點操作型管控,充分授權(quán)采用BSC+業(yè)務(wù)計劃強調(diào)人才培養(yǎng),,,戰(zhàn)略運營型管控,統(tǒng)一考核模式以BSC為主基于戰(zhàn)略調(diào)整指標,a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1),區(qū)域公司,年度考核框架,區(qū)域管理層述職,+,,K

26、PI考核（BSC）,,,指標導(dǎo)向：周轉(zhuǎn)/效率、客戶忠誠、人才培養(yǎng),城市公司,年度考核框架,區(qū)域?qū)I(yè)部門評價,業(yè)務(wù)計劃或管理目標完成情況,+,五項基準指標,+,,a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(2),b)龍湖：績效考核體系 (1),,,,,明確的戰(zhàn)略意義,簡單的考核手段,高效的績效文化,龍湖的績效管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略，績效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，其運用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升,龍湖績效管理重在“管理

27、”而非“考核”。龍湖通過嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M實現(xiàn)績效的目的，并認為過度量化目標可能會導(dǎo)致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設(shè)定“每年拿地100萬平米”的量化指標，很可能導(dǎo)致激勵員工不顧成本拿地的結(jié)果,龍湖績效管理發(fā)生效力的關(guān)鍵在于其高效的績效文化、內(nèi)部有著正確的績效價值觀和氛圍。除了績效評估之外，龍湖每年都為所有員工進行個人潛力評估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等幫助員工更好地認識自己的優(yōu)勢和短板，將工作與發(fā)展平衡起來,06年下

28、半年引入績效指標體系,,,區(qū)域聚焦,高溢價,高周轉(zhuǎn),高增值,最佳體驗,規(guī)模,效益,可持續(xù)性,組織能力,多業(yè)態(tài),結(jié)算凈利潤,ROIC提成,平衡記分卡得分,市場地位,1 集團戰(zhàn)略,,2 戰(zhàn)略方向,,3 考核指標/工具,,,區(qū)域公司績效獎,單項獎,,,4 戰(zhàn)略導(dǎo)向,,做大,做強,持續(xù)領(lǐng)先,重點導(dǎo)向,,,,,,,,b)龍湖：績效考核體系 (2),龍湖地產(chǎn)績效管理的成功之處并不在于其擁有先進的績效管理技術(shù)，而在于其對于集團戰(zhàn)略的導(dǎo)向傳遞和支撐。不

29、同區(qū)域之間的績效獎最大差距甚至達10倍以上,b)龍湖：績效考核體系 (3),1.體現(xiàn)集團戰(zhàn)略導(dǎo)向：高效、復(fù)制、快速去化等2.與集團管控結(jié)合，促進各區(qū)域/項目“均好”——各評價指標能落到城市公司/項目，匯總結(jié)果評價到大區(qū)，以促進大區(qū)幫助推進城市公司各項目的開發(fā)和銷售3.體現(xiàn)公平。按照商業(yè)邏輯編制預(yù)算，指標設(shè)置要實現(xiàn)——即時預(yù)算報高了，沒實現(xiàn)也不會吃虧；預(yù)算報低了，實現(xiàn)了也不占便宜。通過指標的設(shè)置及計分方式，體現(xiàn)各區(qū)域、各項目的差異,C