(新版)人力資源管理師(三級)第四章《績效管理》2014

1、1. 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計,2. 員工績效考評,第 四 章 績效管理,第 一 節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計,績效是什么？,績就是業(yè)績，企業(yè)有企業(yè)的目標，個人有個人的目標；效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式。,績效是什么？從管理學(xué)角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出?！】冃鞘裁?？從經(jīng)濟學(xué)角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾。

2、　績效是什么？從社會學(xué)角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。,一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容,□績效管理系統(tǒng)的設(shè)計包括績效管理制度的設(shè)計和績效管理程序的設(shè)計兩大部分。 ﹥績效管理制度：是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。 ﹥績效管理程序的設(shè)計：分為

3、總流程設(shè)計（從企業(yè)宏觀角度對績效管理程序進行的設(shè)計）和具體考評程序設(shè)計（在小范圍內(nèi)對部門、科室員工績效考評活動過程所作的設(shè)計）。 ﹥關(guān)系：兩者相互制約、相互影響、相互作用，缺一不可。制度設(shè)計體現(xiàn)經(jīng)營理念、價值觀、HR策略，程序設(shè)計從程序、步驟、方法上，保障制度的實施。,二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識,,,,,,,,,激勵發(fā)展,過程指導(dǎo)（關(guān)注思想）,目標設(shè)計（針對崗位職責(zé)）,考核反饋,包括績效工資的設(shè)計方法和分配方式、培訓(xùn)發(fā)展計劃

4、,1、作為結(jié)果的目標設(shè)計：數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本2、作為行為的目標設(shè)計：態(tài)度、努力程度、能力等,考核涉及結(jié)果和行為兩方面,考核前管理者對員工的激勵（非正式激勵的途徑和方法）、反饋（正面、負面反饋）、輔導(dǎo)（糾正、示范、培訓(xùn)）,國內(nèi)一般意見，以員工為中心的干預(yù)活動,,,,,,,,,獎 勵,激 勵,指 導(dǎo),控 制,績效工資制盛行，受工資總額限制,問題是什么？應(yīng)該如何做？,注重長期、短期結(jié)合,關(guān)聯(lián)動機的兩個方面：目標設(shè)定與員工參與,

5、國外一般意見，組織未來所面臨的挑戰(zhàn)建立于績效考評上的一系列績效改進,能力要求：一、績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計流程,,5、應(yīng)用開發(fā)階段,1、準備階段,2、實施階段,3、考評階段,4、總結(jié)階段,明確績效管理對象和各個管理層級的關(guān)系,提出各類人員的績效考評要素和標準體系,選擇考評方法,“誰來考評、考評誰？”,“考評什么、如何進行衡量和評價？”,“采用什么樣的方法？”,,,,對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求,“如何組織實施績效

6、管理全過程？在什么時間做什么事情？”,,（一）準備階段（前提、基礎(chǔ)）,準備階段的四個基本問題,“誰來考評？考評誰？”,考評者組成（上級、下級、平級、自己），取決于三個因素：被考評者類型、考評的目的、考評指標和標準。被考評者組成（生產(chǎn)人員、管理人員、技術(shù)人員、市場營銷人員）。考評者要求：正派、公平、責(zé)任心、熟悉業(yè)務(wù)等。考評者越多，結(jié)果越客觀。培訓(xùn)考評者（培訓(xùn)以短期培訓(xùn)班為主，由績效專職人員負責(zé)培訓(xùn)）： □績效管理制度的內(nèi)容和

7、要求 □績效管理的基本理論和方法 □績效考評指標和標準的設(shè)計原理，以及需注意的問題、要點 □績效管理的程序、步驟、貫徹實施的要點 □各種誤差和偏誤的杜絕和預(yù)防 □如何建立有效的績效管理運行體系、解決出現(xiàn)的矛盾和沖突、組織績效面談等。,“考評什么？如何進行衡量和評價？”,□結(jié)果導(dǎo)向：最終勞動成果，績效完成情況□過程導(dǎo)向：勞動態(tài)度、能力素質(zhì)、心理品質(zhì),在過程指標和結(jié)果指標間有著清楚而明顯的動態(tài)關(guān)系。任何一個良

8、好的指標系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)尋求兩種指標之間的適當(dāng)?shù)钠胶?，單靠一個都是不充分的。了解比賽結(jié)束后最后的得分是很重要的，而了解分數(shù)是如何得來的，同樣重要。過程指標為你提供一種預(yù)測能力，它告訴你比賽如何進行，它也為你提供機會，并在有必要時進行干預(yù)，以使比賽朝著你設(shè)計的方向進行。將激勵報酬與精雕細琢的一套平衡的指標結(jié)合在一起，恰恰是向每個人施加了一種強制性的和富有說服力的影響，讓他們恪盡職守，確保取得成功。,“采用什么樣的方法？”,選擇方法的考

9、慮因素：1、管理成本： a、顯性成本（考評方法的研發(fā)成本、執(zhí)行前的培訓(xùn)成本、應(yīng)用成本等） b、隱性成本（員工抵觸、厭煩，勞資糾紛）2、工作實用性：符合smart原理（見下頁）3、工作適用性：指考評方法、工具、崗位人員工作性質(zhì)之間的內(nèi)在一致性。 如：一線人員，以實際產(chǎn)出結(jié)果為導(dǎo)向 管理/服務(wù)，以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向 基層員工，以行為或特征為導(dǎo)向 中高層，以結(jié)果為導(dǎo)向

10、,主要考慮：□考評周期的確定□工作程序的確定P224流程圖,“如何組織實施績效管理全過程？在什么時間做什么事情？”,1、確定績效目標,2、貫徹實施績效計劃,3、采集相關(guān)信息，做好面談準備,4、績效面談,5、工作計劃、改進計劃,績效有效性策略：“抓住兩頭、吃透中間”：□兩頭：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持、贏得一般員工的理解和認同□中間：尋求中間各層管理人員的全心投入（認知、管理水平）,（二）實施階段,注意問題：1、通

11、過提高員工的工作績效增強核心競爭力。 a、目標第一 b、計劃第二 c、監(jiān)督第三（了解員工行為、態(tài)度、工作質(zhì)量和進度） d、指導(dǎo)第四 e、評估第五2、收集信息并注意資料的積累。（主管采集） a、以文字形式 b、第一手資料？他人觀察的結(jié)果？ c、詳細記錄時間、地點、參與者 d、對行為過程、行為環(huán)境和結(jié)果做出說明 e、考評時，以文

12、字描述記錄為依據(jù),（三）考評階段（重心）,考評的準確性。 考評失真責(zé)任一般歸謬于考評者，失真原因：考評標準、考評者不堅持原則、觀察不全面、行政程序不合理、政治性考慮、信息不對稱、數(shù)據(jù)不準確等。考評的公正性。 建立兩個系統(tǒng)：員工績效評審系統(tǒng)（監(jiān)督、結(jié)果復(fù)審復(fù)查、嚴重爭議調(diào)查甄別）、員工申訴系統(tǒng)（允許提出異議、給考評者一定壓力、減少矛盾沖突）（見：員工申訴制度及流程 ）考評結(jié)果的反饋方式。 正面回饋、負面回饋、建設(shè)性

13、回饋、沒有回饋,（四）總結(jié)階段,對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。 診斷包括：企業(yè)績效管理制度、企業(yè)績效管理體系、績效考評指標和標準體系、對考評者全面全過程、對被考評者全面全過程的診斷、企業(yè)組織診斷。（見：企業(yè)診斷表、某企業(yè)診斷報告、蓋洛普Q12）各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。 召開月度、季度、年度績效管理總結(jié)會。（年度涉及晉升、加薪）各級考評者應(yīng)該掌握績效面談的技巧。,（五）應(yīng)用開發(fā)階段（終點+起點）,重視考評者績效管理能力的開發(fā)

14、。（培訓(xùn)“導(dǎo)演”的管理意識和技能）被考評者的績效開發(fā)。（雙重功效：升職加薪、提高工作積極性和創(chuàng)造性；加強對“主角”的關(guān)懷）績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。（各階段的側(cè)重點：準備階段-提供前期保全、實施階段-驗證有效性、總結(jié)階段-發(fā)現(xiàn)問題查明原因、應(yīng)用開發(fā)階段-將改進計劃變?yōu)楝F(xiàn)實）企業(yè)組織的績效開發(fā)。（從我做起，針對問題，分清主次，按照重要程度逐一解決和溝通；推動個人、部門、全局績效的提升）,二、績效管理系統(tǒng)的評估,（一）績效管理系統(tǒng)評估的內(nèi)容

15、1、對管理制度的評估（具體條款）2、對績效管理體系的評估（子系統(tǒng)之間）3、對績效考評指標體系的評估（考評指標體系與考評標準之間）4、對考評全全過程的評估（哪些成功經(jīng)驗、問題；考評者自身需要哪些提高？員工有何轉(zhuǎn)變？）5、對績效管理系統(tǒng)與HR管理其他系統(tǒng)的銜接的評估（績效管理與培訓(xùn)、薪酬、評優(yōu)、人事變化的銜接）（二）績效管理系統(tǒng)評估的問卷設(shè)計 P233主要包括基本信息、問卷說明、主體部分、意見征詢?nèi)?、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開

16、發(fā)：循環(huán)、提升、保持活力,第 二 節(jié) 員工績效考評 第一單元：績效計劃的內(nèi)容與實施 第二單元：績效考評方法及應(yīng)用 第三單元：績效面談與績效改進,□定義：績效計劃是管理者和員工就工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程，它是整個績效管理過程的起點?！鮾?nèi)容：簽訂績效合同□目的：①使員工明確自身工作目標 ②形成書面文件，作為考評依據(jù)

17、 ③明確雙方應(yīng)作出什么努力、采用什么方式、進行什么樣技能開發(fā) ④明確考評指標、考評周期,一、績效計劃的目的和內(nèi)容,雙向式：員工參與承諾+管理者互動溝通,二、績效計劃的特征,（一）績效計劃是一個雙向溝通的過程 □有助于體恤下屬實際、目標制訂科學(xué) □有助于目標實現(xiàn) □參與感強，投入多（二）參與和承諾是制訂績效計劃的前提（三）績效計劃是關(guān)于工作目標和標準的契

18、約 □做什么-績效目標 □如何做-實現(xiàn)目標的手段,能力要求：一、績效計劃的實施流程,（一）準備階段：主要工作信息交流和動員員工（自下而上、自上而下）具體內(nèi)容：1）讓員工了解“大目標”，公司戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、部門計劃等，方式：總結(jié)大會、部門事業(yè)部傳達會、高層走訪、通告、刊物、內(nèi)網(wǎng)等 2）讓員工了解個人信息： a、工作分析——職位說明書及時更新 b、上

19、期績效周期的情況反饋,（二）溝通階段（核心）：管理者與員工充分交流，就工作目標和計劃達成共識。 □溝通環(huán)境：專門的時間、不被打擾、氣氛寬松 □溝通原則：平等關(guān)系、制定標準/做決定時員工多參與 □溝通過程：a、回顧有關(guān)信息（組織經(jīng)營計劃、員工工作描述、上期評估結(jié)果） b、確定關(guān)鍵績效指標（smart原則） c、討論主管人員提供的幫助

20、 d、溝通結(jié)束（約定下次約談時間）,達成以下共識：員工的工作目標與企業(yè)總體目標緊密相連。員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進行了修改，可以反映本績效期內(nèi)的主要工作內(nèi)容。3、管理人員和員工就員工的主要工作任務(wù)、重要程度、完成標準、權(quán)限達成共識。4、清楚過程中可能遇到的障礙，明確管理者所能提供的支持。5、形成協(xié)商討論后的文檔，包括員工的工作目標、結(jié)果、衡量指標和標準、各項工作權(quán)重，雙方簽

21、字。,（三）形成階段,二、績效合同的設(shè)計,績效合同定義：在績效指標確定以后，由主管和員工共同商定員工的考核周期內(nèi)的績效指標和行動該計劃，以文字形式確認，作為施行績效知道方向和考核考評時的對照標準和績效面談的綱要，以及以后就考核結(jié)果進行個人素質(zhì)提高的依據(jù)。內(nèi)容：受約人信息（姓名、職位、部門）、發(fā)約人（上級）、合同期限、計劃內(nèi)容（績效指標、考評權(quán)重、考評標準）、考評意見、簽字確認。（見：業(yè)績合同）,第 二 節(jié)

22、 員工績效考評 第一單元：績效計劃的內(nèi)容與實施 第二單元：績效考評方法及應(yīng)用 第三單元：績效面談與績效改進,總分類：,一、績效考評方法的分類,（一）品質(zhì)主導(dǎo)型 特點：采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣”， 內(nèi)容：常用忠誠、可靠、主動、自信、合作精神等定性詞語，涉及到員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度等一系列能力素質(zhì)，如領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)新能力、計劃能力等。

23、 效果：考評操作性、信度效度較差,（二）行為主導(dǎo)型 特點：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么？如何去干？” 內(nèi)容：重點考量員工的工作方式和工作行為，重在工作過程非結(jié)果。 效果：考評操作性較強，適合于對管理性、事務(wù)性的工作考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的崗位。,（三）結(jié)果主導(dǎo)型 特點：采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”， 內(nèi)容：重點考量“員工提供了何

24、種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”，看重產(chǎn)出和貢獻即工作業(yè)績，不關(guān)心組織或員工的行為和工作過程 效果：考評操作性較強，具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性，適合生產(chǎn)性、操作性及工作成果可以計量的工作崗位，不適宜事務(wù)性崗位。如，目標管理法。 Ps:采用此種方法，首先要設(shè)定一個衡量工作成果的標準，此標準含工作內(nèi)容和工作質(zhì)量。,二、行為導(dǎo)向型主管考評方法,（一）排序法（排列法、簡單排列法） 方法：上級根據(jù)員工表選按照優(yōu)劣

25、順序依次進行排列，或者將工作內(nèi)容分解，按照各項優(yōu)良順序排列，再求總平均次序。 效果：簡單易行，耗時少，減少考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。在員工間進行主觀比較，不是用工作表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標準比較，具有局限性；成績相近的員工很難排序，員工也得不到反饋。,（二）選擇排序法（交替排列法） 方法：是排序法的進一步推廣。每次找出第一名和最后一名，再在剩余的選出第一名、最后一名…… 效果：較為有效，可用于上級考評、自我考評、同級考評、下

26、級考評中。,（三）成對比較法（配對比較法、兩兩比較法） 方法：根據(jù)某種考評要素將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序；然后根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，扥出本要素被考評者的排列次序……最后得出最終排序。 效果：能夠發(fā)現(xiàn)員工哪些方面出色、哪些有差距，適合員工數(shù)量少時使用。,注意：橫列員工作為對比基礎(chǔ),（四）強制分布法（硬性分布法） 方法：假設(shè)員工績效整體呈正態(tài)分布，按照一定百分比，將被考

27、評員工強制分配到各個類別，一般從優(yōu)到差分為五類：10%、20 % 、40 % 、20 % 、10 % ，或5 % 、20 % 、50 % 、20 % 、5 %。 效果：可避免過嚴或過松，克服平均主義，不適合偏態(tài)分布 。難以具體比較員工差別。,（五）結(jié)構(gòu)式敘述法 方法：此法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評法，它采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)式表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員

28、工的特點、長處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建設(shè)性的改進意見和建議。P247 效果：簡便易行，但受考評者的主觀因素制約（文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制），使得該法的可靠性和準確性大打折扣。是單一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評標準。,（一）關(guān)鍵事件法（重要事件法） 方法：在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工為完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗，將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵

29、事件”。 特點：對事不對人，以事實為依據(jù)，強調(diào)最好或最差行為表現(xiàn)而非個人特質(zhì)；時間跨度較大，一般為一年內(nèi)整體表現(xiàn)；可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。 缺點：記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。,三、行為導(dǎo)向型客觀考評方法,舉例：,（二）行為錨定等級評價法（行為定位法、行為決定性等級量表法、行為定位等級法） 方法：

30、它是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用，將關(guān)鍵事件和等級評價有效的結(jié)合起來，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一績效維度中存在著一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化。P250 步驟：①進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件 ②建立績效評價等級，一般5-9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標并給出確切定義。 ③由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們

31、歸入最合適的績效要素及指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。 ④審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，從優(yōu)到差，從高到低排列。 ⑤建立行為錨定法的考評體系。,舉例：,優(yōu)點：①對員工績效的考量更加精確 ②績效考評標準更加明確 ③具有良好的反饋功能 ④具有良好的連貫性和較高的信度

32、 ⑤考評維度清晰，各績效要素相對獨立性強，有利于綜合評價判斷 缺點：費用較高、費時費力。 績效考核最終考評的結(jié)果往往都要轉(zhuǎn)化成一個分數(shù)或評定順序等級（ABCD），當(dāng)我們實在無法想到指標該怎么來量化時，就得求助于人為的打分評價來給予量化，如對于員工素質(zhì)、能力和態(tài)度類的指標考評，可通過“行為錨定評價法”給予行為描述和關(guān)鍵事件的細化，再按細化程度的不同賦予不同的等級和分數(shù)區(qū)間，交由評價者打分來實現(xiàn)相對的量化，這

33、樣有比較好的參考依據(jù)時，打分相對會趨于公正合理?！靶袨殄^定評價法”被戲稱為是指標量化評價的“最后一顆救命稻草”，即你所有不能量化的指標用此方法去處理，都能量化，尤其在對定性指標的量化評價上，作用更為明顯。當(dāng)然，用此方法難度較高，HR需要對細化行為等級和關(guān)鍵事件描述有深刻的理解和精準把握。,（三）行為觀察法（觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法） 方法：以關(guān)鍵事件法為基礎(chǔ)，首先確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，如：從不、偶爾、有

34、時、經(jīng)常、總是，既可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權(quán)重，經(jīng)加權(quán)后再相加得到總分。發(fā)生頻率過高、過低的工作行為不作為選取的評定項目。 效果：克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但費時費力。同時按照發(fā)生頻率考評，難免會忽略行為過程的結(jié)果。,舉例：售票員行為觀察量表,（四）加權(quán)選擇量表法 方法：用一系列形容性或描述性語句，說明員工的各種具

35、體工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)。P252 步驟：①通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔語言作出描述。 ②對每個行為項目進行多等級評判（5-9級），合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項。 ③求出各個保留項目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。 優(yōu)點：打分容易、核算簡單、易于反饋。 缺點

36、：適用范圍小，需設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。,（五）強迫選擇法（強制選擇業(yè)績法） 方法：是一種定量化考評方法，考評者需從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇1-2項最能描述員工行為表現(xiàn)的項目，作為單項考評結(jié)果。 特點：對員工的行為表現(xiàn)使用中性描述語句，避免考評者趨中、過寬、過嚴、暈輪效應(yīng)?？梢钥荚u特殊工作行為表現(xiàn)或更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評?？荚u者往往試圖揣測哪些描述是積極的，哪些是消極的，難以在HR開

37、發(fā)方面發(fā)揮作用。,四、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法,□目標管理法 方法：是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的部門目標而確定，并與他們盡可能一致。 作用：直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，較少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議、進行反饋和輔導(dǎo)?？梢蕴岣邌T工積極性和事業(yè)心，但不利于不同部門員工間的橫向比較，不能為以后晉升提供依據(jù)?！蹩冃藴史?方法：與目標管理法相近，采用更直接的工作績效衡量的

38、指標，通常適用于非管理崗位的員工，采用的指標要符合smart要求。它有更多的考評標準，且標準更加詳細具體。 作用：能對員工進行全面評估，為下屬提供清晰準確的努力方向和激勵作用。但需要占用較多的人財物，管理成本高。,目標的意義,成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解。 ----美國潛能大師：伯恩?崔西,今天的生活狀態(tài)不由今天所決定它是我們過去生活目標的結(jié)果！,,,補充：目標管理法（MBO）,

39、□直接指標法 方法：在員工的衡量方式上，可采用檢測、可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。 作用：簡單易行，節(jié)省管理成本。運用時，要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，健全各項原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作?！醭煽冇涗浄?方法：此方法適合科研、教學(xué)從業(yè)者，即他們每天的工作內(nèi)容是不同的，無法完全用固化的衡量指標進行考量，先由被考評者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上，然后由上級主管來驗證

40、一下這些成績是否真實準確，最后由外部的專家就這些材料進行分析，從而對被考評人的績效進行評價。 作用：因需聘請外部專家，故管理成本較高。適用于高校、律師，有較好的適用性和有效性，特別是與行為量表等方法結(jié)合起來。,□短文法（描述法） 方法：由被考評者寫一篇短文以描述績效，特別是突出的重要的業(yè)績，或特別列舉其突出的長處和短處的事實。 作用：減少考評者偏見和暈輪效應(yīng)；被考評者費時費力，受寫作水平限制，表述不清或夸大事實，不能

41、用于員工間比較，適用范圍小?！鮿趧佣~法 定義:勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)，組織條件下為生產(chǎn)一定量的產(chǎn)品或完成一定的工作，所規(guī)定的勞動消耗量的標準. 步驟：①工作研究（對生產(chǎn)流程、作業(yè)程序、員工操作全面分析，達到警官、高效、舒適、安全的要求）②時間研究（采用工作寫實、測時、工作抽樣等對勞動者在單位時間完成生產(chǎn)任務(wù)作出工時定額和產(chǎn)量定額③貫徹實施新的勞動定額（定額制定-定額貫徹-定額考評-定額統(tǒng)計-定額修訂） 作用：

42、有100多年的發(fā)展歷史，不斷更新變化，繼續(xù)發(fā)揮積極作用。,□制定：定額水平是定額管理的核心（先進合理，避免過高、過低） □貫徹執(zhí)行： ﹥定額面的大小 ﹥ 企業(yè)的計劃、生產(chǎn)、財務(wù)、各職能部門是不是按照勞動定額組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理 ﹥ 企業(yè)、車間、班組是否按照勞動定額對員工勞動量進行嚴格考核 ﹥企業(yè)為推行新定額是否采取了有效措施□定額考評：產(chǎn)量定額、工時定額、單項定額等□統(tǒng)計分析□修訂：標志著新的定額產(chǎn)生,

43、五、綜合型績效考評方法,□圖解式評價量表法（圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定表法） 方法：先將崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇與績效（如判斷力、適應(yīng)性）、工作成果（工作數(shù)量、質(zhì)量）、行為（合作態(tài)度、工作態(tài)度）有關(guān)的若干評價要素；再以這些評價因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評項目指標，每項分成5-9個等級（12345或優(yōu)良中差極差）；最后制成專用考評量表。P257 作用：涵蓋個人品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，具有廣泛適用

44、性；方法簡單易行，設(shè)計簡單、匯總便捷。考評信度和效度，取決于考評因素及項目完整性和代表性、考評人評分的準確性。受考評要素的選擇和考評人存在的問題，易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢等偏誤。,□合成考評法 方法：企業(yè)根據(jù)自己需要，靈活將幾種比較有效的方法綜合在一起，如綜合行為描述、等級評定、改進計劃等。P263 作用：具有很強的針對性和適用性，有助于提高績效管理水平，但不利于橫向比較。,能力要求：一、績效考評中的矛盾沖突分析,□員工自我

45、矛盾：得到客觀回饋&得到較高認同□主管自我矛盾：過嚴&過松□組織目標矛盾：組織目標&個人目標 組織開發(fā)目標&個人自我保護,二、避免和解決績效考評矛盾的方法,□在績效面談中，以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以理服人?！踉诳冃Э荚u中，將過去的、當(dāng)前的及今后可能出現(xiàn)的目標適當(dāng)區(qū)分開，將近期考評目標與遠期開發(fā)目標區(qū)分開?！踹m當(dāng)下

46、放權(quán)限，鼓勵下屬參與。（增強下屬參與感責(zé)任感、減輕工作壓力抓大放小、減弱自我保護戒備心理）,三、績效申訴及處理,（一）績效申訴受理內(nèi)容：結(jié)果方面（數(shù)據(jù)不準、對結(jié)果不認同）&程序方面（違反程序、政策，有失職行為）,（二）績效申訴處理機構(gòu)： 領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)：績效管理委員會（由高層、相關(guān)部門負責(zé)人組成），負責(zé)績效體系的總設(shè)計和重大事項管理，初次績效申訴未決或重大申訴的處理。 執(zhí)行機構(gòu)：績效管理日常管理小組（ＨＲ部門），負責(zé)考

47、評的具體工作，初次績效申訴處理。,（三）績效申訴處理流程： １、初次申訴處理：員工有異議—與直接上級溝通—向HR申訴—申訴成立，確需更正—績效管理委員會審批 2、二次申訴處理：員工對首次申訴不服—向績效管理委員會申訴—申訴成立，責(zé)令HR與員工協(xié)商，調(diào)整結(jié)果；不成立，員工不得繼續(xù)申訴。 3、申訴材料歸檔。歸入績效考評檔案中。,第 二 節(jié) 員工績效考評 第一單元：績效計劃的內(nèi)

48、容與實施 第二單元：績效考評方法及應(yīng)用 第三單元：績效面談與績效改進,一、績效面談的類型,,,,,績效計劃面談： 圍繞計劃、目標、 實現(xiàn)的措施、 步驟、方法 （初期）,績效指導(dǎo)面談： 圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應(yīng)用及培訓(xùn)等（過程中）訓(xùn)練四步驟績效輔導(dǎo)六步驟,績效考評面談： 圍繞本期績效的貫徹情況，工作表現(xiàn)及業(yè)績進行全面回顧、評估 （末期）,績效反饋面談

49、： 將考評結(jié)果及有關(guān)信息反饋到本人，以及為下一期績效創(chuàng)造條件（本期完成后）,二、績效反饋面談的目的,1、使員工認識到自己在本期工作中取得的進步和存在的缺點。2、對績效評價結(jié)果達成共識，分析原因，找出需要改進的地方。3、制定績效改進計劃，共同商討下一期的績效目標和計劃。4、為員工職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。 ﹥員工需要做些什么，員工什么時候要做到這些？ ﹥管理者要做些什么，什么時候做？,能力要求：一、提高績效面

50、談質(zhì)量的措施與方法,（一）績效面談的準備工作 1、擬定面談計劃，明確面談主題。 ﹥面談前1-2周，以文字形式通知被考評者，說明：時間、地點、內(nèi)容、準備的資料、單（雙）向溝通 ﹥口頭通知再度確認 2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料。面談的質(zhì)量和效果依賴于雙方展示數(shù)據(jù)資料的翔實和準確程度。 （二）提高績效面談有效性的具體措施 1、有效的信息反饋應(yīng)具有針對性——“只談行為，不談個性” 2、有效的信息反饋應(yīng)具有真實

51、性——讓參與者詳細的復(fù)述信息 3、有效的信息反饋應(yīng)具有及時性 4、有效的信息反饋應(yīng)具有主動性性——被考評者應(yīng)主動提問,,,,,,,,,,,,1.確定一個共同適宜的談話時間；2.選擇一個不受干擾的談話地點，并通知對方；3.收集員工資料，準備面談提綱；4.通知被面談?wù)邷蕚鋯栴}，包括工作所遇到的困難和所需要的支持。,管理者應(yīng)做的準備,員工應(yīng)做的準備,1.回顧自己的績效行為，對應(yīng)績效標準，描述績效表現(xiàn)，自我評估；2.準備問題，提

52、出疑惑和障礙。,,,,補充：面談前的準備,,,,公式化、權(quán)威化、生硬,親切、和諧,友好、親密、愉快,5、有效的信息反饋應(yīng)具有適用性①采用因人而異的方法，給下屬提供必要的引導(dǎo)和幫助，而不是造成心理壓力或情感傷害。② 有效的信息反饋是為了交流和溝通績效信息，而不是給下屬提出某種指令和要求。③有效的信息反饋應(yīng)集中于重要的關(guān)鍵事項。④有效的信息反饋應(yīng)考慮下屬的心理承受能力，上級應(yīng)強調(diào)下屬所說、所做、怎么做，而不是過分揣測下屬的

53、行為動機和意圖，引起對方的自我保護意識。,二、績效改進的方法與策略,□定義：指確認組織或員工工作績效的不足與差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進策略，不斷提高員工競爭優(yōu)勢的過程。（一）分析工作績效的差距和原因?qū)ふ也罹嗟姆椒ǎ?1、目標比較法：實際業(yè)績與工作計劃比較 2、水平比較法：本期實際業(yè)績與上期（去年同期）比較 3、橫向比較法：各部門、各個下屬成員之間橫向比較,個人/體力/條件性別/年齡/智力能力/

54、經(jīng)驗/閱歷,企業(yè)外部環(huán)境資源/市場/客戶對手/機遇/挑戰(zhàn),員工績效影響因素圖,企業(yè)內(nèi)部因素資源/組織/文化人力資源制度,心理/條件/個性態(tài)度/興趣/動機價值觀/認識論,,,,,查明產(chǎn)生差距的原因：用魚骨圖剖析,魚骨圖分析法—經(jīng)典案例,補充：魚骨圖分析法,魚骨圖基本結(jié)構(gòu):,,,,,,,,,,３,２,１,,,,,４,５,,,,６,,,７,主骨,大骨,中骨,小骨,6M,,Manpower,Machinery,Materials,

55、Methods,,,Measurement,Mother-nature,魚骨圖分析法,魚頭在右，通常以“為什么……”來寫 ；魚頭在左，通常以“如何提高/改善……”來寫 確定大要因（大骨）時，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別，應(yīng)視具體情況決定。,（二）制定改進工作績效的策略 1、預(yù)防性策略（在員工進行作業(yè)之前告知正確標準、并通過系統(tǒng)培訓(xùn)使員工掌握具體方法，降低差錯率）&制止性策略（在勞

56、動過程中全面跟蹤監(jiān)測，及時糾偏，并通過各個管理層級實施全面的引導(dǎo)，使員工揚長避短） 2、正向激勵策略（升職、加薪、獎勵等物質(zhì)或精神方面）與負向激勵策略（降薪、扣款、降職、除名、開除、警告等） 負向激勵的作用：1）促使差勁員工看到不足，迎頭趕上 2）對組織中其他成員起到警示和告誡作用，達到組織期望 3）有利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵和約束機制，形成“比學(xué)趕幫超”的文化氛圍,基礎(chǔ)工作：1、健全完善企業(yè)各項規(guī)章

57、制度，特別是與績效有關(guān)的培訓(xùn)、獎懲、升降等人力資源管理制度。制度保證與企業(yè)外部環(huán)境、國家法律法規(guī)一致；企業(yè)上下各級人員都要維護制度的嚴肅性、客觀性、公正性和公平性。2、為了保障激勵策略的有效性，應(yīng)體現(xiàn)以下原則： □及時性 □同一性（對任何人同一尺度、前后一致） □預(yù)告性（預(yù)先告知、清楚明確、詳細具體） □開發(fā)性（提高執(zhí)行者技巧）,3、組織變革策略與人事調(diào)整策略 組織策略：績效低可能是由于制度不合理、運