領(lǐng)導(dǎo)者的用人原則

1、1領(lǐng)導(dǎo)者的用人原則領(lǐng)導(dǎo)者的用人原則彼得杜拉克認(rèn)為：沒有任何一項(xiàng)決策象人事決策那樣影響深遠(yuǎn)和難以改變。作為領(lǐng)導(dǎo)者，選用合適的人才理應(yīng)成為第一要務(wù)。劉邦因用好了韓信、蕭何、張良，而成就了一番霸業(yè)，劉備因有諸葛亮的輔佐，才能三分天下。從企業(yè)實(shí)踐來看，柳傳志啟用楊元慶、郭為等年輕一代，張瑞敏讓楊綿綿主內(nèi)，都是知人善任的成功典范。但不幸的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者因用人不當(dāng)而導(dǎo)致企業(yè)損失甚至失敗的例子遠(yuǎn)多過成功的案例，所以領(lǐng)導(dǎo)者如何用人一直是值得高度關(guān)注的問

2、題。品德往往是領(lǐng)導(dǎo)者挑選人才的第一原則。這沒有錯，關(guān)鍵是如何衡量一個人的品德是否達(dá)到了要求，也就是品德的標(biāo)準(zhǔn)如何確定。筆者個人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立合適的、核心的品德標(biāo)準(zhǔn)。所謂合適的，除了與領(lǐng)導(dǎo)人自己的價值取向相融合外，還要合適企業(yè)、下屬及社會的價值觀。領(lǐng)導(dǎo)者完全將個人的價值取向作為道德標(biāo)準(zhǔn)是不合適的、且有害的。例如，有的私營企業(yè)的老板要求下屬也像自己一樣無私奉獻(xiàn)，這顯然不符合作為被雇傭者的下屬的價值觀，而且這種要求只會遭受下屬的反感。而將誠

3、實(shí)正直作為品德的標(biāo)準(zhǔn)，這是合適的，因?yàn)槿绻鳛橐粋€管理者不能堅(jiān)持原則，公正、公平地處理問題，他不僅不能得到下屬的信任，也不可能維護(hù)公司的利益。另一方面，企業(yè)只應(yīng)該規(guī)定有限的幾條核心品德標(biāo)準(zhǔn)，而不必面面俱到。面面俱到的標(biāo)準(zhǔn)往往只能選出庸才，而真正有能力的人才通?；蚨嗷蛏俣加幸恍┤秉c(diǎn)。例如，很多有才華的人比較傲，合作性可能會差一些，但不應(yīng)由此而失去重用的機(jī)會，如何管理他的缺點(diǎn)是另一個問題。當(dāng)然，選拔的人才也不能有嚴(yán)重的缺點(diǎn)，而與公司的核心品

4、德標(biāo)準(zhǔn)不符。三國官渡之戰(zhàn)前夕，曹操聞報(bào)袁紹幾十萬大軍出動，連忙召集文臣武將商議對策。名士孔融認(rèn)為：“袁紹地廣兵眾，擁兵數(shù)十萬。文有田豐、許攸通權(quán)達(dá)變，武有顏良、文丑勇冠三軍，還有審配、逄紀(jì)這樣的忠臣效勞。敵強(qiáng)我弱，與袁紹對抗很難取勝?！爸\士荀彧不以為然：“袁紹兵馬雖多，但法不嚴(yán)整。而且田豐剛愎自用，許攸不顧大局，審配專斷，逄紀(jì)狂妄。這些謀士都有嚴(yán)重的缺點(diǎn)，怎能相容共處？至于顏良、文丑，不過是匹夫之勇，一戰(zhàn)即可擒拿，不足慮也?！笆潞笞C明荀

5、彧的判斷是完全正確的。袁紹的失敗有多方面的原因，但用人之誤是主要的原因之一。兩軍對壘應(yīng)以共謀作為品德標(biāo)準(zhǔn)之一，雖然田豐、許攸有才，審配、逄紀(jì)忠誠，但他們都不符合品德的要求，本來就不應(yīng)該任用。用人應(yīng)以德為先，由此可見一斑。如何對特定的崗位選拔合適才能的人來負(fù)責(zé)，一直是領(lǐng)導(dǎo)者面對的挑戰(zhàn)。為了確保用人得當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備識別下屬特有才能的經(jīng)驗(yàn)和技能，更為重要的是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確立相應(yīng)的用人原則。除了將品德作為用人的前提外，以下幾項(xiàng)原則是尤為值得關(guān)注

6、的。第一，用人之長的原則。羅斯福曾說過：“不要顧慮此人的弱點(diǎn)，只要告訴我他們能做哪些事?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者用人就是發(fā)掘下屬最擅長的方面，然后將之用于最需要這些特長的崗位上。要做到這一點(diǎn)，要求領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真考慮分派給特定崗位的工作任務(wù)，對這些任務(wù)有深入的認(rèn)識，例如，選拔一名分公司的銷售經(jīng)理，就要該崗位考慮未來一年的工作重點(diǎn)是什么，是開發(fā)新市場，還是組建銷售團(tuán)隊(duì)？工作重點(diǎn)的不同，也需要選拔出不同的人才來擔(dān)任該職務(wù)。第二，為下屬挑選合適的管理者?！笆勘袡?quán)

7、挑選能打勝仗的指揮官”，這在愷撒時代就已經(jīng)是公認(rèn)的準(zhǔn)則了。但領(lǐng)導(dǎo)者在挑選管理者時，該管理者的下屬并不參與人事決策，所以領(lǐng)導(dǎo)者不僅要考慮候選人，也應(yīng)該細(xì)研究候選人所管轄的人員情況。一家外企為在南京的合資企業(yè)選派一名總經(jīng)理，結(jié)果選派了一名在東莞合資企業(yè)擔(dān)任過總經(jīng)理且表現(xiàn)突出的港籍經(jīng)理人去擔(dān)任。由于文化背景的差異，該合資企業(yè)的主管們根本無法與總經(jīng)理溝通，不到一年時間，2該企業(yè)經(jīng)營陷入困境。后來，董事會選拔了一位從南京國企下海到南方的管理者，接

8、替總經(jīng)理職務(wù)，合資企業(yè)很快就恢復(fù)了生機(jī)。第三，不要任命新人擔(dān)任新的重要崗位。吳士宏在TCL黯然出局與其說是外企經(jīng)理人水土不服的原因，毋寧說是李東生用人不當(dāng)?shù)脑?。TCL為了發(fā)展IT產(chǎn)業(yè)，成立了信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，請吳士宏這位新人擔(dān)任信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁這一新的崗位，意味著風(fēng)險(xiǎn)的疊加，其結(jié)局可想而知。李漢生就任方正集團(tuán)總裁也犯了類似的錯誤，盡管方正總裁的位子不是新設(shè)的，但其工作內(nèi)容做出了重大的改變，請李漢生就是為了給方正動大手術(shù)，包括大規(guī)模的人事調(diào)

9、整。郭士納改造IBM似乎是特例，但知內(nèi)情的人了解郭士納并未對IBM的文化根基進(jìn)行改變，相反他幫助IBM重新尋回了“IBM就是服務(wù)”的理念，另外兩項(xiàng)大的舉措，一是將全球服務(wù)作為新的增長方向，二是對產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行重組。GE的變革可能只有像韋爾奇這樣扎根于GE多年的領(lǐng)導(dǎo)人才能主導(dǎo)，換了一個外來者，很可能以失敗而告終。將新人擔(dān)任新的重要崗位，成功的可能性微乎其微，以至于杜拉克認(rèn)為這一原則應(yīng)作為人事決策的一項(xiàng)禁令?？傊?，人事決策是如此之重要，領(lǐng)