管理者在績(jī)效管理中應(yīng)做些什么

1、管理者在績(jī)效管理中應(yīng)做些什么？隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，績(jī)效管理已成為每個(gè)企業(yè)發(fā)展不可忽視的重要因素?？?jī)效管理之所以重要，是因?yàn)樗某晒εc否，不但涉及企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，甚至影響到一個(gè)企業(yè)的存亡，因此對(duì)績(jī)效管理的探討也成為眾多企業(yè)家的熱門話題之一。作為企業(yè)的管理者，在對(duì)員工的績(jī)效管理中應(yīng)做些什么呢？從績(jī)效管理的目來看，主要是為員工創(chuàng)造出一種協(xié)作創(chuàng)新、公平競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍，以提升全體員工的工作效率和工作業(yè)績(jī)，在對(duì)員工的績(jī)效管理過程中，管理者主要

2、有三方面的工作。首先是工作的目標(biāo)分解和任務(wù)分配；其次是提供對(duì)員工績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程的服務(wù)支持；第三，是對(duì)績(jī)效結(jié)果的糾偏分析和對(duì)員工的獎(jiǎng)懲激勵(lì)。這三個(gè)方面相輔相成，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。但在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，管理者并沒達(dá)到對(duì)員工績(jī)效管理的目的，有時(shí)反而造成了員工和管理者的相互抵觸，雙方更多的精力放在了與對(duì)方的博奕過程中，不但不能保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且產(chǎn)生極大的內(nèi)耗，有的甚至是兩敗俱傷，最終的結(jié)果或者經(jīng)理下馬，或者員工走人，這些結(jié)果都與績(jī)效管理的

3、初衷大相徑庭。我們分析其中的原因發(fā)現(xiàn)，許多管理者把更多的工作精力放在了對(duì)員工業(yè)績(jī)結(jié)果的事后獎(jiǎng)懲考核上，更多的在討論員工薪酬獎(jiǎng)懲方案的多樣化和合理化上，不但忽略了績(jī)效管理過程中對(duì)員工的服務(wù)支持，而且忽略了管理者自身的事前任務(wù)計(jì)劃和任務(wù)分配工作，正是工作重心的偏移，導(dǎo)致了上面的這些困惑。因此，我們提倡績(jī)效管理的全過程控制，迫切需要管理者完成“績(jī)效管理以事前控制為中心”的思想轉(zhuǎn)變，樹立事前控制的責(zé)任意識(shí)，事中控制的服務(wù)意識(shí)和事后控制的偏差分析

4、意識(shí)。下面我們對(duì)管理者在績(jī)效管理中主要的三方面工作來作出進(jìn)一步的分析。首先，傳統(tǒng)的績(jī)效管理主要是以對(duì)員工的工作結(jié)果考核為主，是以員工為主體的績(jī)效管理，管理者只是充當(dāng)了裁判的角色。其實(shí)不然，績(jī)效管理從管理者對(duì)員工的目標(biāo)制訂和任務(wù)分配就已經(jīng)開始，這是整個(gè)績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)系到每個(gè)績(jī)效循環(huán)的成敗。管理者作為組織目標(biāo)分解、員工任務(wù)分配的策劃者，應(yīng)轉(zhuǎn)變過去的裁判角色，成為績(jī)效管理的主體，樹立起績(jī)效管理的責(zé)任意識(shí)。然而在現(xiàn)實(shí)中，許多管理者，在與

5、員工績(jī)效面談的過程中，總處于尷尬狀態(tài)，因?yàn)閱T工有時(shí)提出績(jī)效不佳的理由，是客觀存在的系統(tǒng)問題，其本人無法解決的，另外有些問題往往是由于管理者的分配任務(wù)所造成的。但有些管理者為了考核而考核，實(shí)行懷柔政策，讓員工接受處罰結(jié)果，許愿有機(jī)會(huì)彌補(bǔ)，但兌現(xiàn)無期，從而在員工心里失去了威信；或者以高壓手段，強(qiáng)迫員工接受處罰結(jié)果，從而留下了后遺癥，這些都會(huì)造成員工“身在曹營(yíng)心在漢”的心態(tài)，他們一旦有機(jī)會(huì)，便會(huì)另投明主。如何解決這些問題呢？這需要我們的管理者

6、樹立起對(duì)績(jī)效管理的責(zé)任意識(shí)，當(dāng)員工業(yè)績(jī)不佳的時(shí)候，我們的管理者就首先考慮的自我反省，是否因?yàn)樽约涸谀繕?biāo)計(jì)劃和任務(wù)分配上脫離了實(shí)際情況，從而造成員工的任務(wù)沒完成，而不是急于去埋怨員工有多么笨或者去處罰員工，殺一儆百。在這里，我們舉個(gè)小例子供大家思考，在三國(guó)演義中，馬謖因剛愎自用而丟失街亭，雖然事前孔明先生要另派他人，但馬謖卻立下了軍令狀，執(zhí)意領(lǐng)令，按理說孔明先生已不負(fù)主要責(zé)任，但孔明先生還是自我檢討有用人不當(dāng)之過，上書請(qǐng)罰，劉備不允，最終

7、自已降官職三級(jí)，削減封地?cái)?shù)百頃。由此可見，當(dāng)屬下犯過，孔明先生敢于承擔(dān)責(zé)任，為三軍做出了表率，這也是孔明先生能三分天下的高明之處吧。簡(jiǎn)而言之，管理者要樹立責(zé)任意識(shí)，要先想到員工是在自已的領(lǐng)導(dǎo)下，才未完成任務(wù)的，先反省自身，再去幫助員工改善績(jī)效，只有這樣才能建立良好的績(jī)效管理基礎(chǔ)。如果管理者總是將責(zé)任推托于員工，又怎能不造成了員工的敵對(duì)情緒，又如何談得上相互協(xié)作，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)呢？其次，在企業(yè)中，“服務(wù)意識(shí)”更多的體現(xiàn)于對(duì)客戶的服務(wù)，其

8、實(shí)我們?cè)诳?jī)效管理的過程控制中，更需要管理者樹立起對(duì)員工績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程的服務(wù)意識(shí)，在績(jī)效管理過程中，員工就是你的客戶，只有讓你的客戶滿意，給他們提供必要的支持，才能保證你所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在員工的工作過程中，管理者應(yīng)該給員工提供哪些支持，指導(dǎo)員工如何去完成任務(wù)，這是我們管理者應(yīng)著重思考的問題。對(duì)員工的支持包括硬件支持和軟件支持。硬件支持主要是我們給員工提供的如環(huán)境、設(shè)備等物質(zhì)資源方面的支持，軟件支持主要體現(xiàn)在對(duì)員工工作的授權(quán)、工作方法的

9、選擇和所給予員工的培訓(xùn)、指導(dǎo)等。作為管理者，我們不僅有分配任務(wù)的權(quán)力，更有培訓(xùn)指導(dǎo)員工的義務(wù)。當(dāng)前對(duì)員工績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程的指導(dǎo)和培訓(xùn)，不但保證了短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且為將來實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)撒下了收獲的種子，這也是領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的重要過程。如果你的員工在你的指導(dǎo)下成長(zhǎng)的更快，這也是你對(duì)他們的最好激勵(lì)方案，比來自物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)更有效。第三，在績(jī)效結(jié)果的事后分析階段，許多管理者把重點(diǎn)放在對(duì)員工的獎(jiǎng)罰上，企業(yè)中各種激勵(lì)方案層出不窮，這里我們不再綴述各

10、種各樣的獎(jiǎng)罰措施。需要提醒大家的是，我們?cè)诳紤]獎(jiǎng)罰員工的同時(shí)，更注重績(jī)效的偏差分析，與你的員工共同討論如何改進(jìn)績(jī)效，把過去的不足轉(zhuǎn)化成未來工作的寶貴經(jīng)驗(yàn)?？?jī)效管理是一個(gè)循序漸近的過程，不是一促而蹴的，每一次的績(jī)效偏差分析都為下一次的目標(biāo)制訂和任務(wù)計(jì)劃提供了有效的依據(jù)，也是指引我們績(jī)效提升的方向，這需要我們績(jī)效管理工作中踏踏實(shí)實(shí)的做好每一個(gè)環(huán)節(jié)，而不可輕此薄此。鑒于以上分析，針對(duì)我們企業(yè)管理人員水平的現(xiàn)狀，提出兩點(diǎn)建議，首先我們要建立績(jī)效