敏捷開發(fā)團隊管理系列之1-7

1、敏捷開發(fā)團隊管理系列之一：序言與出發(fā)點之前的各個系列中，已經涉及了很多團隊管理相關的內容，比如松結對編程系列中提到過大型團隊分拆為微觀開發(fā)團隊的管理，產品管理系列中提到過ProductOwner團隊的管理，敏捷開發(fā)績效管理系列中提到過“用中醫(yī)理論管理團隊”，敏捷開發(fā)般若敏捷系列中提到過借助“無我、無人、無眾生”的概念凝聚不同團隊的目標于一處，等等。本系列會專門從團隊管理的角度，一方面將曾經提到過的內容加以貫穿，另一方面則會提及之外的一些

2、未提及的內容，比如產品團隊與開發(fā)團隊的互動，測試團隊與開發(fā)團隊的關系與工作方式，等等，以供專門從事團隊管理的讀者借鑒。出發(fā)點：結果導向敏捷開發(fā)團隊的外在行為是“結果導向”，而內在支撐則是“團隊工作”（TeamWk）。所謂結果導向，就是直指結果，而不拘泥于形式?？梢员痪心嗟摹靶问健备魇礁鳂?，比如方式、方法、流程、文檔、部門、分工、職責都是形式。這些形式本來是設立來幫助實現更好的結果的，但是如果拘泥于此，則可能起到反作用。如果仔細審視敏捷宣

3、言中右側的內容，就會發(fā)現他們都屬于形式，而非結果：個體與交互重于過程和工具可用的軟件重于完備的文檔客戶協作響應變化重于合同談判重于遵循計劃這些形式曾經保證了眾多早期軍工、航天、航空項目的成功，但若在任何行業(yè)任何項目——比如敏捷開發(fā)出現時的互聯網行業(yè)——拘泥于此，就可能導致失敗?？膳碌氖牵髠鹊?條，也是形式而非結果。所以對敏捷宣言的正確理解是：在現今的多數行業(yè)中，如果以結果導向為出發(fā)點，則左側的形式勝過右側的形式。支撐點：團隊工作為什么

4、說團隊工作利于結果導向的實現？有一個兄弟射雁的例子可以說明：三個兄弟看著大雁飛過，一個說要射下來烤著吃，一個說要燉著吃，另外一個則要炒著吃，三人爭執(zhí)不下，大雁都飛走了。敏捷開發(fā)團隊管理系列之二：程序與測試團隊I幾個真實案例這幾個團隊都是我自己親身經歷的團隊，從質量的角度來分析敏捷團隊的工作方式。第一個是一個較為大型的團隊，約有這個團隊在一年半的時間里邊，從25～30人，研發(fā)一個單一產品。5個人成長為25人，其中有一半人員來自剛畢業(yè)不到半

5、年的本科或碩士（在2001年，還很難找到“有10年經驗的編程人員”）；在這個團隊擁有25名成員的時候，只有1～2個測試人員。按一般的常理而言，這個產品應該面臨很大的質量問題，陷，而測試人員又嚴重不足，不足以發(fā)現這些缺陷。因為這些新來者應該編寫大量的缺但實際情況是，這個產品是我后來經歷的所有大型團隊中最好的一個，包括后來擁有眾多測試人員的團隊；此產品運行于CCTV，屬于高度實時性和可靠性的產品；此產品在上市7年左右的時候占有市場的60%份

6、額（之后數據不詳）……第二團隊個可以說是個團隊，也可以說是個個人，是我之后為某家軍工企業(yè)開發(fā)的一個小軟件?！盁o損檢測系統(tǒng)”項目歷時3.5個月，涉及步進電機、超聲波掃描卡等各種軟硬件，盡管就這么多人工，最后甲方說做了個“國內領先的無損檢測系統(tǒng)（”只能說可見國內行業(yè)底子之差）。一個人開發(fā)，當然只能自己開發(fā)自己測試，但是質量卻是有史以來最好的，整個項目的測試期只有幾天，而交付后一年中客戶沒有發(fā)現過缺陷，的時序問題。只在更換硬件平臺后發(fā)現一個水