7、部門績效vs個(gè)人績效

1、部門績效部門績效VS個(gè)人績效個(gè)人績效如果把整個(gè)企業(yè)比作一部車，業(yè)務(wù)部門就是高速運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，績效管理體系則像變速箱，發(fā)揮調(diào)控作用。變速箱是由很多齒輪構(gòu)成的，齒輪之間有關(guān)聯(lián)就有磨合?！安块T績效”與“個(gè)人績效”作為兩個(gè)最主要的齒輪，在運(yùn)行中會(huì)產(chǎn)生哪些摩擦呢？又該如何解決？下面結(jié)合我們長期管理咨詢中碰到的一些典型事實(shí)，談一些個(gè)人的看法和建議。一：考核目標(biāo)設(shè)定出了問題一：考核目標(biāo)設(shè)定出了問題X企業(yè)是一家勘察設(shè)計(jì)類企業(yè)，其業(yè)務(wù)部門是按照專業(yè)劃分的

2、，但所承接的項(xiàng)目大都是綜合性的，因此需要各個(gè)部門抽調(diào)人員來組成項(xiàng)目小組共同工作；以往，該企業(yè)采取簡單的指標(biāo)分解方法：業(yè)務(wù)部門A分多少利潤、業(yè)務(wù)部門B分多少利潤，然后再由部門決定內(nèi)部分配方案。年終發(fā)獎(jiǎng)金也是采取這種二級結(jié)算方式。結(jié)果是各個(gè)部門、各個(gè)員工對最終的結(jié)果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標(biāo)太多，同時(shí)也很難將日常工作與考核指標(biāo)聯(lián)系起來。在提供智力型服務(wù)的行業(yè)中，上述現(xiàn)象是普遍存在的。從理論上而言，企業(yè)績效、部門績效、個(gè)人績效是自上而

3、下的三個(gè)層次，在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)只需要嚴(yán)格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實(shí)際操作中，某些工作，其績效結(jié)果并不一定會(huì)從員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從部門績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標(biāo)的方式將部門目標(biāo)分解到個(gè)人是難以行的通的。由此在兩個(gè)方面產(chǎn)生不利影響：1、在目標(biāo)分解的時(shí)候，企業(yè)管理者難以做到“心中有數(shù)”、在目標(biāo)分解的時(shí)候，企業(yè)管理者難以做到“心中

4、有數(shù)”正是由于理論上的縱向分解目標(biāo)存在諸多障礙，才使得在很多企業(yè)中每年設(shè)定考核目標(biāo)的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業(yè)管理者而言，通過績效管理工具保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，也就無從談起了。2、在進(jìn)行考核時(shí)，容易顧此失彼、在進(jìn)行考核時(shí)，容易顧此失彼如果單針對員工個(gè)人的績效結(jié)果進(jìn)行考核，必然埋沒其對部門或團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，長此以往，勢必養(yǎng)成員工“個(gè)人英雄主義”思想，而忽視對團(tuán)隊(duì)與部門績效的責(zé)任感，相對削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，現(xiàn)代管理所提

5、倡的員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)。尤其是個(gè)人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，是先保組織目標(biāo)還是先保個(gè)人目標(biāo)，員工很難做出正確選擇。以上結(jié)果的產(chǎn)生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展，造成部門目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)(或不斷降低部門目標(biāo)以尋求平衡)，使整個(gè)組織發(fā)展停滯甚至倒退。思考：如何協(xié)調(diào)部門績效與個(gè)人績效關(guān)系？針對上述問題，我們認(rèn)為可從以下方面著手協(xié)調(diào)部門績效和個(gè)人績效的關(guān)系。

6、1、在目標(biāo)分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系、在目標(biāo)分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系縱向的指標(biāo)分解往往適用于傳統(tǒng)的、金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)；而對于很多推行“以任務(wù)為導(dǎo)向”的新型企業(yè)而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。上述案例一中的X企業(yè)的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標(biāo)分解過程中，無論是從企業(yè)分解到業(yè)務(wù)部門，還是從部門分解到個(gè)人，都只是采取了硬性的、自

7、上而下分解的方式，而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務(wù)與流程特點(diǎn)是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中，引入了項(xiàng)目考核與部門考核兩個(gè)體系概念，也就是不同員工在部門中與項(xiàng)目中發(fā)揮不同的角色、承擔(dān)不同的責(zé)任、考核不同的指標(biāo)、采取不同的薪酬政策，真正體現(xiàn)了“矩陣化”企業(yè)的考核特點(diǎn)。2、調(diào)整薪酬體系，合理運(yùn)用績效考評結(jié)果、調(diào)整薪酬體系，合理運(yùn)用績效考評結(jié)果其一，在確定考評結(jié)果時(shí)，采取一些技術(shù)手段，保證考評結(jié)果的相對客觀性。比如大家經(jīng)常提到的“強(qiáng)制分布法”、“標(biāo)

8、準(zhǔn)分換算法”等，都是對于考評結(jié)果通過一些技術(shù)手段加以調(diào)整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。其二，對于薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，體現(xiàn)個(gè)人績效與部門、企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)性。目前大部分企業(yè)采取基本工資績效工資的薪酬模式，如果稍加調(diào)整，比如調(diào)整為基本工資個(gè)人績效工資部門績效工資年終獎(jiǎng)金，其中個(gè)人績效工資和個(gè)人績效得分掛鉤，部門績效工資和部門績效得分掛鉤，年終獎(jiǎng)金則和企業(yè)整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導(dǎo)