中航油海天航運(yùn)航運(yùn)業(yè)務(wù)資源整合咨詢項(xiàng)目建議書--新華信20050510-林海峰

1、中國(guó)航油集團(tuán)海天航運(yùn)有限公司航運(yùn)業(yè)務(wù)資源整合咨詢項(xiàng)目建議書,2005年5月10日,保密和版權(quán)聲明,本項(xiàng)目建議書為新華信管理顧問(wèn)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“新華信” ）與中航油海天航運(yùn)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“海天航運(yùn)”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；新華信擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)

2、，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定；對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人： 胡少敏：010-58671818-321；13701169165； hushaomin@sinotrust.com.c

3、n 林海峰：010-58671818-196；13910025992； linhaifeng@sinotrust.com.cn 劉 云：021-63917722-211；13501950929； liuyun@sinotrust.com.cn,重要說(shuō)明,該項(xiàng)目建議書基于我們對(duì)海天航運(yùn)航運(yùn)業(yè)務(wù)需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)海天航運(yùn)航運(yùn)業(yè)務(wù)極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)

4、為，要提出既有前瞻性，又切合海天航運(yùn)航運(yùn)業(yè)務(wù)實(shí)際的管理咨詢方案，需要：（1）深入廣泛的內(nèi)部訪談；（2）具體情況的詳細(xì)分析；（3）客戶、顧問(wèn)間的充分溝通； （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析；（5）過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用；（7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。 但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過(guò)程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合

5、海天航運(yùn)航運(yùn)業(yè)務(wù)的咨詢方案。,,目錄,一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目運(yùn)做思路、工作步驟和成果三、項(xiàng)目計(jì)劃安排和運(yùn)作方式四、新華信相關(guān)咨詢案例舉例五、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介,海天航運(yùn)成立于2004年12月，是中航油組建的大型成品油水運(yùn)公司，承擔(dān)了中航油進(jìn)口航空油料的運(yùn)輸業(yè)務(wù),是中航油集團(tuán)進(jìn)行多元化的重要舉措,承擔(dān)著三項(xiàng)戰(zhàn)略功能,,,,,海天航運(yùn),增加新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),降低成本,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略,目前的航油業(yè)務(wù)已基本飽和，海天航運(yùn)的成立,使集

6、團(tuán)要進(jìn)入新的行業(yè)以增加公司的可持續(xù)發(fā)展能力并增加新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),航油運(yùn)輸在集團(tuán)中所占的成本相當(dāng)大,通過(guò)向航運(yùn)業(yè)的延伸，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合，增加產(chǎn)業(yè)的安全性,海天航運(yùn)處于船舶服務(wù)行業(yè)和航空油料供應(yīng)行業(yè)供應(yīng)鏈的交點(diǎn)上，其業(yè)務(wù)將受兩個(gè)行業(yè)影響,船舶制造,船舶運(yùn)輸:海天航運(yùn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,其他專業(yè)服務(wù),造船業(yè),修船業(yè),船舶貨運(yùn),租賃業(yè),倉(cāng)儲(chǔ)裝卸,公證業(yè)務(wù),銀行保險(xiǎn),船舶客運(yùn),遠(yuǎn)洋運(yùn)輸,沿海運(yùn)輸,內(nèi)河運(yùn)輸,,,成品油進(jìn)口,成品油生產(chǎn),機(jī)場(chǎng)供應(yīng)配送,,船

7、舶運(yùn)輸供應(yīng)鏈,成品油貿(mào)易供應(yīng)鏈,世界成品油遠(yuǎn)洋運(yùn)輸需求持續(xù)上升，貨運(yùn)量大幅上升，油船運(yùn)價(jià)大幅上升，各航運(yùn)公司積極提升運(yùn)力，油船結(jié)構(gòu)調(diào)整加快和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大,20萬(wàn)載重噸以上的特大型油輪（VLCC）是船隊(duì)的主力船型,貨運(yùn)量大幅上升,成品油船運(yùn)價(jià)大幅上升,成品油需求量大增導(dǎo)致成品油海運(yùn)量急速上升，而成品油船，尤其是高速新型成品油船運(yùn)力不足，造成運(yùn)價(jià)大幅上升。,2003年世界原油海運(yùn)量為16.15億噸，成品油海運(yùn)量為4.3億噸，分別比2002年

8、增長(zhǎng)3.9%、3.1%。,世界油輪船隊(duì)朝大型化的發(fā)展趨勢(shì)。隨著國(guó)際海事組織和歐盟“淘汰單殼油輪”法案的修訂和實(shí)施，世界油輪船隊(duì)將朝著年輕化的方向發(fā)展。船舶裝載方式要求趨嚴(yán)海洋生態(tài)保護(hù)要求趨嚴(yán),航運(yùn)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大,9.11”恐怖襲擊事件后，各國(guó)航運(yùn)反恐措施陸續(xù)出臺(tái)。航運(yùn)反恐成為全球統(tǒng)一的行動(dòng)，船公司的反恐開銷和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)將增大，操作中稍有不慎便將招來(lái)巨額罰金和船舶滯留的處罰,中國(guó)的航運(yùn)業(yè)經(jīng)過(guò)快速的發(fā)展，目前的中國(guó)航運(yùn)船隊(duì)已經(jīng)達(dá)到了

9、相當(dāng)規(guī)模,2000年以來(lái)我國(guó)的內(nèi)河和沿海的貨物運(yùn)輸出現(xiàn)了多年來(lái)少有的高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，內(nèi)河及沿海運(yùn)輸呈以下態(tài)勢(shì),水上貨運(yùn)量全面增長(zhǎng),水運(yùn)主要貨種運(yùn)輸量快速增長(zhǎng),船舶營(yíng)運(yùn)成本大幅度上升,水運(yùn)的進(jìn)一步發(fā)展受航道的明顯制約,長(zhǎng)江干線貨物運(yùn)輸量明顯回升內(nèi)河水運(yùn)量低速回升沿海水運(yùn)量快速增長(zhǎng)，平均運(yùn)距延長(zhǎng),煤炭及其制品貨運(yùn)量完成2.87億噸，增幅高達(dá)30.7%金屬礦石水運(yùn)量完成6635萬(wàn)噸，比上年增長(zhǎng)6.4%；水泥水運(yùn)量完成4971萬(wàn)噸，增

10、長(zhǎng)16.9%；木材水運(yùn)量完成1416萬(wàn)噸，增長(zhǎng)9.3%,1999年以來(lái)，船舶運(yùn)輸燃料油市場(chǎng)價(jià)格上漲了1倍，柴油價(jià)格上漲了40%航運(yùn)企業(yè)大多數(shù)是貸款買船或造船，企業(yè)的財(cái)務(wù)成本居高不下運(yùn)費(fèi)和港口裝卸費(fèi)拖欠仍未出現(xiàn)好轉(zhuǎn)跡象,航運(yùn)發(fā)展趨勢(shì)是船舶大型化。我國(guó)對(duì)沿海港口航道開發(fā)投入不足，大型船舶進(jìn)不了港口，需要減載、過(guò)駁或者候潮后才能進(jìn)港靠泊作業(yè),中國(guó)沿海及內(nèi)河運(yùn)輸---大宗散貨運(yùn)輸基本情況如下,資料來(lái)源：2000年中國(guó)航運(yùn)發(fā)展報(bào)告,煤炭運(yùn)

11、輸,石油及其制品運(yùn)輸,礦石及木材運(yùn)輸,水運(yùn)需求量增長(zhǎng) 煤炭水運(yùn)量進(jìn)一步增長(zhǎng)受鐵路運(yùn)輸?shù)挠绊?，增長(zhǎng)有限各運(yùn)段表現(xiàn)不同：其中長(zhǎng)江段煤炭運(yùn)輸表現(xiàn)出恢復(fù)性增長(zhǎng)的良好態(tài)勢(shì) 在運(yùn)力供求基本平衡的航線上，運(yùn)價(jià)明顯上升；在一些運(yùn)力過(guò)剩的航線，運(yùn)價(jià)變化不大,原油水運(yùn)貨源總量有所增加2000年原油貨源和流向發(fā)生變化較大東北成品油南下運(yùn)量增加 長(zhǎng)江、東南沿海運(yùn)量大幅增加,中國(guó)長(zhǎng)航集團(tuán)2000年鐵礦石貨運(yùn)量大約增長(zhǎng)20％ 2000年我國(guó)沿海主要港

12、口木材吞吐量完成1046.8萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)16.1％,糧食運(yùn)輸,2000年我國(guó)沿海港口的糧食吞吐量表現(xiàn)為“外增內(nèi)減 糧食的內(nèi)貿(mào)運(yùn)輸主要由國(guó)家統(tǒng)一調(diào)度，具有很強(qiáng)的政策性 主要由地方航運(yùn)公司承運(yùn)，中遠(yuǎn)、中海等大型船公司的糧食承運(yùn)量很低,中國(guó)主要貿(mào)易品種的進(jìn)出口均呈快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，對(duì)國(guó)際運(yùn)輸?shù)男枨筮M(jìn)一步增加,,油品貿(mào)易運(yùn)輸,國(guó)內(nèi)石油消耗量大幅增加，供求缺口進(jìn)一步擴(kuò)大，進(jìn)口原油大幅度增長(zhǎng)由于國(guó)內(nèi)原油消耗增加，我國(guó)原油出口量繼續(xù)減少，2000

13、年原油出口量下降18.7%進(jìn)口原油流向有了較大規(guī)模的調(diào)整：原油主要進(jìn)口區(qū)是中東和非洲,,煤炭出口運(yùn)輸,,鐵礦石進(jìn)口運(yùn)輸,,糧食及化肥外貿(mào)運(yùn)輸,,木材外貿(mào)運(yùn)輸,1,2,3,4,5,2000年煤炭出口大幅增長(zhǎng)，比上年增長(zhǎng)53% 亞洲是世界最大的煤炭貿(mào)易市場(chǎng)，約占全球的50%中國(guó)周邊國(guó)家的進(jìn)口需求量很大，中國(guó)將在周邊地區(qū)和國(guó)家的煤炭消費(fèi)市場(chǎng)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),2000年中國(guó)進(jìn)口鐵礦石增幅較大，全年鐵礦石進(jìn)口接卸完成7000多萬(wàn)噸，比上

14、年增長(zhǎng)20.0%,2000年中國(guó)糧食外貿(mào)進(jìn)出口量同時(shí)出現(xiàn)大幅度增長(zhǎng)化肥的外貿(mào)進(jìn)口下跌氮肥外貿(mào)出口大幅增長(zhǎng),2000年木材外貿(mào)吞吐量同比增長(zhǎng)15.9%，進(jìn)口增長(zhǎng)8.7%，出口增長(zhǎng)26.7%,我國(guó)油輪在世界同行業(yè)運(yùn)輸能力中所占比重相對(duì)較低,2000年中國(guó)各型船隊(duì)運(yùn)輸能力在世界細(xì)分行業(yè)中所占比例,從與世界船隊(duì)結(jié)構(gòu)比較也同樣看出：中國(guó)油輪船隊(duì)比重偏低，而集裝箱和散貨船隊(duì)高于世界平均水平,,,24.5%,,,23.3%,1999年中國(guó)船隊(duì)結(jié)構(gòu)

15、與世界船隊(duì)結(jié)構(gòu)對(duì)比情況圖,在中國(guó)石油進(jìn)口量以年6.1%的速度提升的同時(shí)，中國(guó)油品航運(yùn)業(yè)務(wù)僅能滿足15%運(yùn)輸總量,單位：億噸,,中國(guó)進(jìn)口石油量預(yù)測(cè),中國(guó)油輪的運(yùn)輸能力,從中國(guó)主要貨物的港口吞吐量來(lái)看，煤炭和石油制品是主要的運(yùn)量來(lái)源,2000年主要貨物港口吞吐量情況,,煤炭和石油制品占總體吞吐量的40%以上,交通部對(duì)中國(guó)航運(yùn)發(fā)展方向提出了明確的希望，其中大力發(fā)展集裝箱、原油航運(yùn)等是重點(diǎn)鼓勵(lì)的內(nèi)容,船舶重點(diǎn)鼓勵(lì)：1. 大型集裝箱、原油船

16、、鐵礦石、液化天然氣（LNG）船2. 液化石油氣（LPG）船及化學(xué)品船及沿海相應(yīng)船型滾裝船、客滾船（客/車渡船）、高速客船3. 內(nèi)河集裝箱船、滾裝船、內(nèi)河分節(jié)駁頂推運(yùn)輸船隊(duì)、大噸位機(jī)動(dòng)駁船和機(jī)動(dòng)駁頂推船組、江海直達(dá)船舶；新型、節(jié)能、高效、安全、環(huán)保型的運(yùn)輸船舶、內(nèi)河標(biāo)準(zhǔn)化船型 工程船舶,2001-2010年交通行業(yè)政策,預(yù)測(cè)：今后幾年運(yùn)輸需求的增長(zhǎng)不足以吸收過(guò)剩的運(yùn)力，2010年前年增運(yùn)力300萬(wàn)噸左右目標(biāo)方向：航運(yùn)業(yè)四化

17、，即船舶大型化、船隊(duì)專業(yè)化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)集約化、內(nèi)河船舶標(biāo)準(zhǔn)化措施：經(jīng)營(yíng)資質(zhì)認(rèn)定、內(nèi)河船舶標(biāo)準(zhǔn)化管理、老舊船強(qiáng)制報(bào)廢、建立運(yùn)力調(diào)控專向基金,2001-2010年航運(yùn)業(yè)結(jié)構(gòu)重大調(diào)整情況,中國(guó)將通過(guò)調(diào)整，形成以大型化為主，噸位結(jié)構(gòu)大、中、小合理配置，適合市場(chǎng)需求的、具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的國(guó)際海運(yùn)船隊(duì),1,2,3,4,5,中國(guó)油輪船隊(duì)規(guī)模偏小，難以滿足快速增長(zhǎng)的石油進(jìn)口需求,數(shù)據(jù)來(lái)源：德國(guó)航運(yùn)經(jīng)濟(jì)與物流研究所（ISL）,隨著中國(guó)原油和成品油進(jìn)口量的

18、不斷增加，遠(yuǎn)洋航運(yùn)（中國(guó)市場(chǎng)）市場(chǎng)看好。國(guó)內(nèi)大型遠(yuǎn)洋運(yùn)輸企業(yè)已經(jīng)計(jì)劃大規(guī)模擴(kuò)張,數(shù)據(jù)來(lái)源：中海集團(tuán),遠(yuǎn)洋集團(tuán)與中海集團(tuán)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),外國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸企業(yè)占中國(guó)成品油進(jìn)口份額,中遠(yuǎn)與中海集團(tuán)計(jì)劃５年達(dá)到的市場(chǎng)份額,我國(guó)大型骨干油運(yùn)企業(yè)所擁有的承運(yùn)進(jìn)口原油的6萬(wàn)噸級(jí)以上油船運(yùn)力現(xiàn)狀,數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)船舶報(bào),中國(guó)遠(yuǎn)洋超級(jí)油輪（VLCC）投運(yùn)和預(yù)訂情況,數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)船舶報(bào)、中遠(yuǎn)集團(tuán),中國(guó)遠(yuǎn)洋集團(tuán)總公司2002年12月投資訂造的中國(guó)第一艘VL

19、CC已投入營(yíng)運(yùn)。此后的5年內(nèi)，中國(guó)的VLCC將達(dá)到7艘，約200萬(wàn)載重噸。另?yè)?jù)2005年兩會(huì)期間中遠(yuǎn)集團(tuán)黨組書記、副總裁張富生透露：中遠(yuǎn)已擁有的3艘30萬(wàn)噸油輪（VLCC）外，中遠(yuǎn)的另5艘VLCC也已開工興建．,中國(guó)長(zhǎng)江航運(yùn)集團(tuán)正大規(guī)模訂造普通油船，以長(zhǎng)江為起點(diǎn)進(jìn)軍國(guó)際成品油運(yùn)輸市場(chǎng),數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)船舶報(bào),2002年,2003年,2004年,2002年,2003年,2004年,（萬(wàn)噸）,沿海成品油運(yùn)輸與內(nèi)河成品油運(yùn)輸,數(shù)據(jù)來(lái)源：交通部、

20、南京油運(yùn),2004年我國(guó)沿海成品油運(yùn)力大于運(yùn)量，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。其中中海集團(tuán)沿海成品油市場(chǎng)占30%以上 國(guó)內(nèi)石油進(jìn)口量2004年近1.2億噸，預(yù)計(jì)2005年有可能達(dá)到1.3億噸，石油加工量也將同比例增加。但對(duì)國(guó)內(nèi)主要石油水運(yùn)企業(yè)而言，由于運(yùn)輸方式的改變，水運(yùn)石油貨源將逆市下降。,沿海成品油運(yùn)輸,內(nèi)河成品油運(yùn)輸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。其公路、鐵路運(yùn)輸對(duì)水運(yùn)有一定影響，水運(yùn)還受到氣候的影響，并不是特別穩(wěn)定。因此其業(yè)務(wù)走勢(shì)比較難以預(yù)測(cè),內(nèi)河成品油運(yùn)輸,

21、中國(guó)沿海與遠(yuǎn)洋運(yùn)輸較有實(shí)力的企業(yè)如下,本次項(xiàng)目著重于解決海天航運(yùn)戰(zhàn)略中的業(yè)務(wù)拓展的資源籌劃問(wèn)題，核心是船隊(duì)資源的籌劃和重組,當(dāng)前模式,期望結(jié)果,擁有自有船隊(duì),業(yè)務(wù)開展以租船方式進(jìn)行,擁有搭配合理的自有船隊(duì)將保證實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略控制力自有船隊(duì)的成本高低取決于管理能力自有船隊(duì)可以按照公司業(yè)務(wù)要求進(jìn)行控制和管理,對(duì)船隊(duì)的控制能力不足，僅僅在短期租期內(nèi)擁有使用權(quán)成本隨租船市場(chǎng)變動(dòng)有可能在船隊(duì)資源緊張的時(shí)候不能獲得租約，喪失經(jīng)營(yíng)能力

22、不能實(shí)現(xiàn)控制供應(yīng)鏈的目的,,通過(guò)本次咨詢，新華信希望幫助海天航運(yùn)達(dá)到如下目標(biāo)：,短期目標(biāo)1、根據(jù)海天航運(yùn)的戰(zhàn)略要求和資源條件，完成船隊(duì)資源整合，支持業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)2、在船隊(duì)資源整合基礎(chǔ)上整合各項(xiàng)配套資源3、建立適合新資源條件的高效管理體系長(zhǎng)期目標(biāo)1、培養(yǎng)并加強(qiáng)海天航運(yùn)在成品油運(yùn)輸領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力2、實(shí)現(xiàn)中航油集團(tuán)的戰(zhàn)略布局要求，成為集團(tuán)重要的骨干業(yè)務(wù),,目錄,一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目運(yùn)做思路、工作步驟和成果三、項(xiàng)目計(jì)劃安

23、排和運(yùn)作方式四、新華信相關(guān)咨詢案例舉例五、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介,本次咨詢項(xiàng)目的整體思路,咨詢方案設(shè)計(jì),建議本項(xiàng)目分為三個(gè)階段七個(gè)模塊,目標(biāo)理解與資源需求估計(jì),業(yè)務(wù)新平臺(tái)獲得方案,業(yè)務(wù)新平臺(tái)組建方案,,,項(xiàng)目啟動(dòng)和前期準(zhǔn)備,1,海天航運(yùn)在集團(tuán)中的定位公司戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃公司資源能力公司管理能力,總量估計(jì)結(jié)構(gòu)估計(jì),,,,船隊(duì)資源需求估計(jì),公司戰(zhàn)略理解,2,3,獨(dú)立經(jīng)營(yíng)投資船東公司合作經(jīng)營(yíng)船隊(duì)長(zhǎng)包,,船隊(duì)資

24、源獲得模式選擇,4,,,5,船隊(duì)資源獲得方案設(shè)計(jì),短期方案：購(gòu)買、投資、合作、長(zhǎng)包長(zhǎng)期方案：自建,,運(yùn)營(yíng)資本要求人力資源要求管理體系的要求,,不同模式下配套資源要求,6,,,7,不同模式下配套管理方案,決策機(jī)制設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)船隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制,階段一：,階段二：,階段三：,模塊1 項(xiàng)目啟動(dòng)階段：就項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和信息需求達(dá)成共識(shí)，建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理機(jī)制,主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容,,雙方項(xiàng)目小組召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議組成項(xiàng)目組織，確定項(xiàng)目小組工

25、作機(jī)制項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組成員的任務(wù)分工、工作要求、時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目工作報(bào)告、管理辦法項(xiàng)目小組內(nèi)部培訓(xùn)，就本次項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和方法達(dá)成共識(shí)確定本次項(xiàng)目所需的信息需求范圍和獲得辦法建立前期調(diào)研的分析假設(shè)和分析模型準(zhǔn)備前期調(diào)研的問(wèn)卷、提綱協(xié)調(diào)調(diào)研進(jìn)程，確定調(diào)研對(duì)象時(shí)間安排,項(xiàng)目工作方法,,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議行業(yè)資料、企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資料收集內(nèi)部專題培訓(xùn)個(gè)別溝通,,,成果,就項(xiàng)目工作的開展達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行明確分工，完成前期準(zhǔn)備,模塊

26、２ 梳理海天航運(yùn)戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃、資源條件和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，明確船隊(duì)資源狀況,主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容,,中航油集團(tuán)對(duì)公司的要求及公司在集團(tuán)中的定位公司戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析：業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)范圍、公司財(cái)務(wù)狀況分析：資金、資產(chǎn)狀況、營(yíng)收能力公司組織體系、管理模式和核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析公司人力資源及配置狀況分析,項(xiàng)目工作方法,,財(cái)務(wù)報(bào)表分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文件研究現(xiàn)有管理文件、制度分析領(lǐng)導(dǎo)層和和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員重點(diǎn)訪談案例研究專題研討會(huì)

27、,,,成果,海天航運(yùn)航運(yùn)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)劃、資源能力理解與評(píng)估,模塊３ 根據(jù)公司目標(biāo)和資源條件估計(jì)船隊(duì)資源需求,主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容,,估計(jì)的基礎(chǔ)公司階段性目標(biāo)要求公司主要資源條件公司業(yè)務(wù)類型變化（遠(yuǎn)洋、沿海和內(nèi)河運(yùn)輸比例）估計(jì)的主要指標(biāo)總量估計(jì)（總噸位、運(yùn)力要求）結(jié)構(gòu)估計(jì)（遠(yuǎn)洋、沿海、內(nèi)河船只比例）動(dòng)態(tài)估計(jì)（船隊(duì)總運(yùn)力和結(jié)構(gòu)在不同發(fā)展階段的擴(kuò)張要求）,項(xiàng)目工作方法,,領(lǐng)導(dǎo)層和有關(guān)人員訪談行業(yè)資料庫(kù)專家、研究機(jī)構(gòu)訪談專題研

28、討會(huì),,,成果,海天航運(yùn)船隊(duì)資源需求綜合報(bào)告,模塊4：船隊(duì)資源獲得模式選擇,,根據(jù)戰(zhàn)略、資源和船隊(duì)需求選擇適合的船隊(duì)獲得模式可能的獲得模式包括但不限于：獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、投資船東公司（包括控股與參股）、合作經(jīng)營(yíng)船隊(duì)（業(yè)務(wù)分包、代理經(jīng)營(yíng)等）、長(zhǎng)期包租船隊(duì)在上述模式中選擇一種或幾種組合，并提出適應(yīng)發(fā)展的動(dòng)態(tài)選擇方案評(píng)估的指標(biāo)根據(jù)項(xiàng)目需要專門設(shè)計(jì)，可能包括但不限于：運(yùn)力獲得速度、運(yùn)力獲得成本、運(yùn)力獲得后管理成本、衍生效益、營(yíng)運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)、合作方誠(chéng)

29、信風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)力控制風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)輸資質(zhì)獲取風(fēng)險(xiǎn)、配套資源能力風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘等,,領(lǐng)導(dǎo)層和有關(guān)人員訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)行業(yè)資料庫(kù)專家、研究機(jī)構(gòu)訪談專題研討會(huì)案例研究差距分析小組討論案頭研究,主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容,項(xiàng)目工作方法,,,成果,海天航運(yùn)船隊(duì)資源獲得模式選擇報(bào)告,獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式分析,評(píng)判依據(jù)：海天航運(yùn)公司內(nèi)部訪談、新華信研究,船隊(duì)資源獲取模型——獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式分析,投資船東公司模式分析,評(píng)判依據(jù)：海天航運(yùn)公司內(nèi)部訪談、新

30、華信研究,船隊(duì)資源獲取模型——投資船東公司模式分析,合作經(jīng)營(yíng)模式分析,評(píng)判依據(jù)：海天航運(yùn)公司內(nèi)部訪談、新華信研究,船隊(duì)資源獲取模型——合作經(jīng)營(yíng)模式分析,長(zhǎng)期包租船隊(duì)模式分析,評(píng)判依據(jù)：海天航運(yùn)公司內(nèi)部訪談、新華信研究,船隊(duì)資源獲取模型——長(zhǎng)期包租船隊(duì)模式分析,船隊(duì)資源獲得模式比較分析,獲力能力,,,風(fēng)險(xiǎn)控制,0,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,,,,,合作經(jīng)營(yíng),長(zhǎng)期包租,獨(dú)立經(jīng)營(yíng),投資船東公司,難,易,弱,強(qiáng),,根據(jù)新華信船隊(duì)資

31、源獲得模式的初步分析：獲力能力相對(duì)較強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)控制相對(duì)較易的“合作經(jīng)營(yíng)”模式為優(yōu)先選擇受高的資金需求和投入成本所限，“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)”模式的獲力能力偏低；受高的營(yíng)運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)和退出壁壘所限， “獨(dú)立經(jīng)營(yíng)”模式的風(fēng)險(xiǎn)控制相對(duì)也較難受投資對(duì)象源和所需投資額所限，“投資船東公司”模式的獲力能力較低；由于存在較高的合作方誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)以及運(yùn)力控制風(fēng)險(xiǎn)， “投資船東公司”模式的風(fēng)險(xiǎn)控制相對(duì)偏難；由于運(yùn)力獲得速度和獲得成本存在較大不確定性， 因此影響了“長(zhǎng)期

32、包租”模式的獲力能力；雖然“長(zhǎng)期包租”模式對(duì)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和退出壁壘要求不高，但是高的運(yùn)力控制風(fēng)險(xiǎn)也影響了其風(fēng)險(xiǎn)控制能力,模塊5：船隊(duì)資源獲得方案設(shè)計(jì),,對(duì)于選定的一種或幾種獲得模式設(shè)計(jì)具體的獲得方案獲得方案包括：合作方選擇與評(píng)估（船東公司的船隊(duì)資產(chǎn)質(zhì)量、商業(yè)信譽(yù)、經(jīng)營(yíng)狀況、要價(jià)能力、合作積極性、習(xí)慣與文化等）財(cái)務(wù)評(píng)估（購(gòu)買支付成本、考察談判等附加成本、現(xiàn)金流計(jì)劃與支付方式、獲得后的啟動(dòng)成本及支出現(xiàn)金流）組織談判（時(shí)間地點(diǎn)選擇、談判團(tuán)

33、隊(duì)組建、報(bào)價(jià)方式、招標(biāo)組織等）制定計(jì)劃（任務(wù)分工、啟動(dòng)時(shí)間及周期、階段性進(jìn)度目標(biāo)、協(xié)調(diào)溝通機(jī)制、負(fù)責(zé)人確認(rèn)及考核）,,領(lǐng)導(dǎo)層和有關(guān)人員訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)行業(yè)資料庫(kù)專家、研究機(jī)構(gòu)訪談專題研討會(huì)案例研究差距分析小組討論案頭研究,主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容,項(xiàng)目工作方法,,,成果,海天航運(yùn)船隊(duì)資源獲得方案報(bào)告,初步預(yù)計(jì)船隊(duì)資源獲得方案將包含四大步驟,船東公司的船隊(duì)資產(chǎn)質(zhì)量商業(yè)信譽(yù)經(jīng)營(yíng)狀況要價(jià)能力合作積極性等,合作

34、方選擇與評(píng)估,,步驟1：合作方選擇與評(píng)估,,合作方選擇與評(píng)估,船東公司的船隊(duì)資產(chǎn)質(zhì)量,商業(yè)信譽(yù),經(jīng)營(yíng)狀況,要價(jià)能力,合作積極性等,企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，配套和售后市場(chǎng)比例及變化趨勢(shì) 各細(xì)分市場(chǎng)占有率，營(yíng)業(yè)收入構(gòu)成比例，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況 營(yíng)銷策略 廣告方案營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷渠道和營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)區(qū)域 營(yíng)業(yè)額的發(fā)展態(tài)勢(shì)和變化趨勢(shì)預(yù)測(cè) 業(yè)務(wù)的季節(jié)性和周期性主要客戶名單及概況，與企業(yè)的緊密程度；主要客戶收入占總收入的比例 市場(chǎng)潛在威脅其他關(guān)注點(diǎn)

35、：企業(yè)文化企業(yè)的公眾形象企業(yè)和工商、稅務(wù)、財(cái)政、銀行、政府、環(huán)保等相關(guān)部門的關(guān)系企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的能力公司自動(dòng)化、信息化建設(shè)程度公司國(guó)際化情況,,,步驟2：財(cái)務(wù)評(píng)估,,財(cái)務(wù)評(píng)估,購(gòu)買支付成本,考察談判等附加成本,現(xiàn)金流計(jì)劃與支付方式,獲得后的啟動(dòng)成本及支出現(xiàn)金流等,,,步驟3：組織談判,,組織談判,時(shí)間地點(diǎn)選擇,談判團(tuán)隊(duì)組建,報(bào)價(jià)方式,招標(biāo)組織等,,,組建招標(biāo)小組招標(biāo)小組對(duì)招標(biāo)申請(qǐng)進(jìn)行可行性分析，確定是否進(jìn)行招標(biāo)招標(biāo)小組編制

36、招標(biāo)文件若在招標(biāo)文件發(fā)放之前需要進(jìn)行資格預(yù)審，則要通知潛在投標(biāo)人領(lǐng)取資格預(yù)審文件，由招標(biāo)小組對(duì)潛在投標(biāo)人進(jìn)行資格預(yù)審經(jīng)資格預(yù)審后，再對(duì)合格者發(fā)放投標(biāo)文件招標(biāo)小組負(fù)責(zé)回答投標(biāo)人對(duì)招標(biāo)文件提出的疑問(wèn)招標(biāo)小組負(fù)責(zé)收取投標(biāo)人的投標(biāo)文件和投標(biāo)保證金，并進(jìn)行登記按招標(biāo)文件中規(guī)定日程安排進(jìn)行截標(biāo)由招標(biāo)小組根據(jù)市場(chǎng)行情確定標(biāo)底價(jià)格及有效范圍 ，依據(jù)實(shí)際招標(biāo)情況確定中標(biāo)人個(gè)數(shù) 由招標(biāo)小組組織相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)標(biāo)指標(biāo)制定，編制《招標(biāo)評(píng)價(jià)打分表》，

37、以備評(píng)標(biāo)小組在評(píng)標(biāo)時(shí)使用由招標(biāo)小組主持，按招標(biāo)文件規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)和程序以公開方式開標(biāo)。開標(biāo)結(jié)束后，招標(biāo)小組須將開標(biāo)過(guò)程整理成書面記錄評(píng)標(biāo)小組對(duì)投標(biāo)文件閱讀、整理和澄清后，由評(píng)標(biāo)小組成員依據(jù)《招標(biāo)評(píng)價(jià)打分表》對(duì)進(jìn)行詳評(píng)階段的投標(biāo)人分別進(jìn)行評(píng)標(biāo)打分 由招標(biāo)小組根據(jù)《招標(biāo)評(píng)價(jià)打分表》進(jìn)行定標(biāo)根據(jù)定標(biāo)結(jié)果，招標(biāo)小組向預(yù)中標(biāo)人發(fā)出《預(yù)中標(biāo)通知書》 招標(biāo)小組核準(zhǔn)預(yù)中標(biāo)人所簽合同，符合投標(biāo)文件內(nèi)容后，向中標(biāo)人發(fā)出《中標(biāo)通知書》，向落標(biāo)人發(fā)

38、出《落標(biāo)通知書》。,步驟4：制定計(jì)劃,,制定計(jì)劃,任務(wù)分工,啟動(dòng)時(shí)間及周期,階段性進(jìn)度目標(biāo),協(xié)調(diào)溝通機(jī)制,,,負(fù)責(zé)人確認(rèn)及考核等,模塊6：根據(jù)船隊(duì)資源要求提出配套資源規(guī)劃,,,運(yùn)營(yíng)資本要求估計(jì)船隊(duì)資源對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)成本和現(xiàn)金流的影響成本及現(xiàn)金流預(yù)算對(duì)人力資源的要求估計(jì)船隊(duì)資源對(duì)人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)變化配合船隊(duì)資源的人力資源規(guī)劃管理體系調(diào)整決策及管控模式也可能發(fā)生變化評(píng)價(jià)與選擇適合的管理控制模式,,領(lǐng)導(dǎo)層和有關(guān)人員訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)層和

39、業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)行業(yè)資料庫(kù)專家、研究機(jī)構(gòu)訪談專題研討會(huì)案例研究小組討論案頭研究,主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容,項(xiàng)目工作方法,,,成果,海天航運(yùn)配套資源規(guī)劃方案報(bào)告,模塊7：結(jié)合公司戰(zhàn)略，根據(jù)船隊(duì)資源要求和配套資源要求設(shè)計(jì)新的管理系統(tǒng),,,決策機(jī)制設(shè)計(jì)控股與參股條件寫的董事會(huì)制度設(shè)計(jì)合作模式中的合作溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制組織設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)分工部門設(shè)計(jì)調(diào)整主要業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)主要管理流程設(shè)計(jì)船隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制,,領(lǐng)導(dǎo)層和有關(guān)人員訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)層和

40、業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)行業(yè)資料庫(kù)專家、研究機(jī)構(gòu)訪談專題研討會(huì)案例研究小組討論案頭研究,主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容,項(xiàng)目工作方法,,,成果,海天航運(yùn)管理系統(tǒng)調(diào)整報(bào)告,擬提交咨詢項(xiàng)目成果匯總,注：項(xiàng)目啟動(dòng)后，根據(jù)實(shí)際情況不排除會(huì)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整的可能,,目錄,一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目運(yùn)做思路、工作步驟和成果三、項(xiàng)目計(jì)劃安排和運(yùn)作方式四、新華信相關(guān)咨詢案例舉例五、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介,新華信與客戶充分及坦誠(chéng)的溝通,及時(shí)清除障礙； 重視可

41、操作的有實(shí)踐意義的建議方案,而非理論模型； 充分利用現(xiàn)有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),盡快洞察關(guān)鍵機(jī)會(huì)； 思路創(chuàng)新,方法靈活； 客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目成果的關(guān)注和掌控程度； 按時(shí)交付研究成果、溝通項(xiàng)目進(jìn)程。,項(xiàng)目成功關(guān)鍵,項(xiàng)目小組構(gòu)成,項(xiàng)目董事,一名,項(xiàng)目經(jīng)理,一名,項(xiàng)目成員,三名,支持人員*,按項(xiàng)目要求配置,,,,,新華信,海天航運(yùn),待定,待定,待定,待定,*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信,

42、項(xiàng)目人員職責(zé),,總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程，組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策,每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通,主要責(zé)任,溝通時(shí)間,具體制定工作計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通,至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通,收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件,訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通,項(xiàng)目經(jīng)理1名,項(xiàng)目成員3名

43、,項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì),,,,海天航運(yùn)高層領(lǐng)導(dǎo)新華信資深高級(jí)經(jīng)理,人員安排,海天航運(yùn)部門經(jīng)理新華信項(xiàng)目經(jīng)理,海天航運(yùn)各級(jí)管理人員/業(yè)務(wù)人員新華信咨詢顧問(wèn),項(xiàng)目時(shí)間安排,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,周,,,,,階段,模塊,,,,,,,一,二,三,1,2,3,4,5,6,7,項(xiàng)目啟動(dòng)、準(zhǔn)備,公司戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃理解,,公司內(nèi)部資源條件分析,船隊(duì)資源運(yùn)力需求分析,船隊(duì)資源運(yùn)力結(jié)構(gòu)

44、分析,,,,,船隊(duì)資源獲得模式選擇,合作方選擇與評(píng)估,,財(cái)務(wù)評(píng)估,,組織談判,,制定計(jì)劃,,營(yíng)運(yùn)資本規(guī)劃,,人力資源規(guī)劃,,管理體系規(guī)劃,,決策系統(tǒng)設(shè)計(jì),,組織系統(tǒng)設(shè)計(jì),,風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì),,目錄,一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目運(yùn)做思路、工作步驟和成果三、項(xiàng)目計(jì)劃安排和運(yùn)作方式四、新華信相關(guān)咨詢案例舉例五、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介,案例一：新華信曾為某海洋油田服務(wù)香港上市公司—提供企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢,項(xiàng)目概況： 我們的客戶是

45、亞洲地區(qū)功能最全、服務(wù)鏈最完整、最具綜合性的海洋油田服務(wù)公司，也是中國(guó)目前唯一綜合性的該項(xiàng)服務(wù)公司。該公司由其母公司存續(xù)企業(yè)中盈利能力較強(qiáng)的七家專業(yè)技術(shù)公司重組而成， 2002年9月正式注冊(cè)為股份公司，2002年11月在香港成功上市。客戶關(guān)鍵問(wèn)題戰(zhàn)略定位不明確：客戶缺乏對(duì)行業(yè)狀況和趨勢(shì)的系統(tǒng)性研究，重組上市后不明確公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么和往哪里發(fā)展，因而無(wú)法對(duì)自身在行業(yè)中的技術(shù)和業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確定位；缺乏系統(tǒng)性的戰(zhàn)略

46、措施：在戰(zhàn)略定位不明確的情況下，客戶無(wú)法系統(tǒng)性地制定符合企業(yè)實(shí)際的、切實(shí)可行的戰(zhàn)略措施；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略缺乏指導(dǎo)：如何在整體戰(zhàn)略下解決部分原有業(yè)務(wù)扭虧為盈問(wèn)題，如何有選擇地開發(fā)新業(yè)務(wù)和開拓國(guó)際市場(chǎng)，如何解決在合作環(huán)境發(fā)生變化的情況下合營(yíng)公司與自有業(yè)務(wù)的沖突和合營(yíng)公司如何重新定位；戰(zhàn)略評(píng)價(jià)無(wú)基準(zhǔn)：缺乏對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估的基準(zhǔn)，沒(méi)有建立系統(tǒng)的標(biāo)桿體系；管理模式欠統(tǒng)一：由于大規(guī)模組織和業(yè)務(wù)重組剛剛完成，公司上下對(duì)現(xiàn)行管理架構(gòu)和管理模式能否有

47、效支撐公司戰(zhàn)略實(shí)施缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。,案例一：新華信項(xiàng)目組所做的工作,新華信解決方案： 通過(guò)深入的行業(yè)和企業(yè)現(xiàn)狀分析，明確了客戶所面臨的特殊的機(jī)遇和威脅，總結(jié)了客戶當(dāng)前核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展方向，明確了公司在行業(yè)中的技術(shù)和業(yè)務(wù)定位，并根據(jù)公司定位和發(fā)展方向，確立了以成本領(lǐng)先、一體化和區(qū)域國(guó)際化為核心的三大基本戰(zhàn)略和六大核心戰(zhàn)略措施，并為各項(xiàng)核心發(fā)展措施制定了可操作的細(xì)致規(guī)劃；  針對(duì)整個(gè)國(guó)際行業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)

48、不景氣，完全恢復(fù)尚需時(shí)日的特殊行業(yè)背景和客戶的特殊國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)，提出了調(diào)整市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和裝備結(jié)構(gòu)，力保國(guó)內(nèi)黃金市場(chǎng)，提高經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略；針對(duì)公司物探業(yè)務(wù)裝備落后、效率低下，不能滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求的狀況，提出了裝備結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃；同時(shí)正對(duì)物探業(yè)務(wù)管理粗放問(wèn)題，提出物探業(yè)務(wù)管理要實(shí)現(xiàn)“粗放式”向“精細(xì)化”的管理轉(zhuǎn)型； 選擇了有助于公司低成本一體化戰(zhàn)略推進(jìn)的XX新業(yè)務(wù)作為發(fā)展重點(diǎn)，并結(jié)合公司實(shí)際能力對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行了近期定位，提出了“學(xué)習(xí)

49、成長(zhǎng)型”的發(fā)展步驟； 針對(duì)合營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，客戶合營(yíng)公司和公司自有業(yè)務(wù)重疊，發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)沖突，合營(yíng)公司處于留舍難定的尷尬境地的現(xiàn)狀，根據(jù)合營(yíng)公司關(guān)鍵成功因素確立了合營(yíng)公司定位的四大標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)對(duì)各合營(yíng)公司合營(yíng)環(huán)境的深入分析和定位標(biāo)準(zhǔn)的重新審視，針對(duì)不同合營(yíng)公司提出了不同的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)不同合營(yíng)公司的定位確立了不同的合作策略； 根據(jù)行業(yè)和公司自身特點(diǎn)，新華信設(shè)計(jì)了由6個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，16個(gè)二級(jí)指標(biāo)組成的系統(tǒng)性、個(gè)性化的標(biāo)桿

50、企業(yè)指標(biāo)體系，以對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的效果進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)；在整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明確的基礎(chǔ)上，在對(duì)客戶公司的三維矩陣式管理模式進(jìn)行審視和診斷后，指出了當(dāng)前三維矩陣管理模式運(yùn)行不暢的根本原因，提出“樹立面向流程的管理理念，基于流程調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，分清職責(zé)”的總體解決方案。,案例一：客戶對(duì)此次項(xiàng)目的評(píng)價(jià),新華信公司協(xié)助本公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可，在公司總裁的戰(zhàn)略部署報(bào)告中大量采納了新華信戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容；新華信報(bào)告已上交母公司以為母公司

51、制定集團(tuán)戰(zhàn)略作參考。新華信在公司全體中高層干部會(huì)上對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和管理優(yōu)化方案進(jìn)行的進(jìn)一步宣傳，協(xié)助公司各部門統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，公司已根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和管理優(yōu)化的要求著手安排各部門制定經(jīng)營(yíng)操作層面具體行動(dòng)計(jì)劃。 鑒于新華信公司在本咨詢項(xiàng)目中的出色表現(xiàn)，我們已決定就公司流程再造和制度建設(shè)與新華信公司進(jìn)行進(jìn)一步的深入合作。,案例二：新華信為上一案例客戶提供第二次服務(wù)--流程組織和制度優(yōu)化咨詢,項(xiàng)目概況： 我們的客戶是一家按照

52、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膰?guó)際規(guī)范運(yùn)作、在國(guó)內(nèi)能源行業(yè)處于壟斷 地位的油田服務(wù)公司，同時(shí)是一家在國(guó)際上具有良好信譽(yù)的海外上市公司。 客戶關(guān)鍵問(wèn)題：1、公司在短短的一年里歷經(jīng)了兩次大規(guī)模的重組，如何把公司原有傳統(tǒng)的職能管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾砟Ｊ绞枪矩叫杞鉀Q的問(wèn)題之一。2、公司重組之初為了實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡，對(duì)原有的組織體系并未進(jìn)行大的調(diào)整。在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，需對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門崗位設(shè)置和相應(yīng)的制度進(jìn)行調(diào)整。,案例二：新華信項(xiàng)目組所做的

53、工作,新華信解決方案： 1．項(xiàng)目組從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)客戶現(xiàn)行組織架構(gòu)、管理模式進(jìn)行了審視，著重對(duì)流程的運(yùn)行情況進(jìn)行了診斷，并提出了“融－溶－镕”的三階段發(fā)展理論； 2．根據(jù)對(duì)流程的診斷情況，項(xiàng)目組對(duì)公司的現(xiàn)有的流程進(jìn)行了提煉和優(yōu)化，并新建了二十多個(gè)公司核心流程； 3．項(xiàng)目組根據(jù)公司戰(zhàn)略和流程優(yōu)化的要求，對(duì)公司的組織架構(gòu)和管理模式提出了具體的調(diào)整建議，包括管理模式論證、部門設(shè)置、部門定位和職能調(diào)整、部門職責(zé)、部門

54、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)等； 4．為幫助客戶企業(yè)盡快實(shí)現(xiàn)從原有傳統(tǒng)的職能管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾砟Ｊ降哪繕?biāo)，項(xiàng)目組優(yōu)化并完善的公司的管理制度體系，包括戰(zhàn)略規(guī)劃管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、科技研發(fā)管理、質(zhì)量安全管理、物資裝備管理、計(jì)劃資金管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和行政管理等； 5．為了完善公司的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，為公司實(shí)現(xiàn)中短期戰(zhàn)略目標(biāo)并為長(zhǎng)期戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)，項(xiàng)目組為客戶企業(yè)建立合理、先進(jìn)的法人治理結(jié)構(gòu)提出了具體建議。,案例二：客

55、戶對(duì)此次項(xiàng)目的評(píng)價(jià),項(xiàng)目成果: 項(xiàng)目組的工作為客戶企業(yè)由職能式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒淌焦芾硖岢隽司唧w解決方案，并通過(guò)調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)、優(yōu)化完善公司的流程和制度使公司具有長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展能力，成為世界級(jí)的知名企業(yè)。 新華信的培訓(xùn)和服務(wù)：1.  根據(jù)客戶需求，并結(jié)合實(shí)際情況，項(xiàng)目組組織了有關(guān)價(jià)值評(píng)估的培訓(xùn)；2、作為客戶解決方案實(shí)施的一部分，項(xiàng)目組在項(xiàng)目結(jié)束后還堅(jiān)持進(jìn)行跟蹤服務(wù)，幫助客戶及時(shí)調(diào)整建議

56、實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題。,,項(xiàng)目背景：客戶為中國(guó)船舶工業(yè)集團(tuán)公司屬下的華南地區(qū)最大的現(xiàn)代化造船綜合企業(yè)，國(guó)內(nèi)最大的500家工業(yè)企業(yè)之一。公司于1954年成立，并于1993年經(jīng)改組在香港和上海分別發(fā)行H股和A股。公司追求企業(yè)整體價(jià)值的不斷提升和企業(yè)由強(qiáng)及大的可持續(xù)性穩(wěn)定成長(zhǎng)。在致力于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理，提高運(yùn)作效率和不斷降低成本的同時(shí)，不斷擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，力爭(zhēng)成為全球造船行業(yè)靈便型船舶市場(chǎng)的領(lǐng)先者。近年來(lái)隨著船舶市場(chǎng)發(fā)展，公

57、司也面臨難得的發(fā)展機(jī)遇期，但人力資源管理正逐漸成為公司管理提升的瓶頸之一?？蛻舻闹饕獑?wèn)題：在船舶業(yè)的宏觀環(huán)境變化下和公司自身發(fā)展過(guò)程中，客戶面臨以下幾方面的挑戰(zhàn)：崗位設(shè)置不合理，因人設(shè)崗嚴(yán)重；相比國(guó)外同行，生產(chǎn)效率較低；薪酬制度沒(méi)有激勵(lì)性；管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺乏數(shù)據(jù)；原考核體系缺乏對(duì)個(gè)人（尤其是中層）的考核，績(jī)效管理未成系統(tǒng)；薪酬與績(jī)效關(guān)聯(lián)度不高；員工晉升通道單一。,案例三：在船舶制造業(yè)方面，新華信為某香港及國(guó)內(nèi)上市造

58、船公司提供人力資源績(jī)效管理、管理優(yōu)化全面提升咨詢,案例三：新華信項(xiàng)目組所做的工作,新華信解決方案：在公司各部門職責(zé)的基礎(chǔ)上，建立了公司127個(gè)關(guān)鍵崗位的崗位說(shuō)明書，明確了各崗位的工作職責(zé)；在公司戰(zhàn)略明晰的前提下，在對(duì)公司各部門部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了合理適用的績(jī)效管理和業(yè)績(jī)指標(biāo)體系；并指導(dǎo)公司四個(gè)模擬項(xiàng)目小組同步運(yùn)行；對(duì)困擾公司的物資部門進(jìn)行了管理流程優(yōu)化建議；設(shè)計(jì)127個(gè)崗位的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及路徑；針對(duì)試點(diǎn)部

59、門進(jìn)行了示范性的崗位評(píng)估工作。,案例三：新華信項(xiàng)目組所做的培訓(xùn)與服務(wù)工作,結(jié)合實(shí)際情況，組織了多次針對(duì)項(xiàng)目工作小組及模擬推動(dòng)小組的培訓(xùn)，過(guò)程貫穿項(xiàng)目始終，為方案的有效實(shí)施提供了充分的保證；本次項(xiàng)目的主要特點(diǎn)在于對(duì)客戶模擬小組的輔導(dǎo)，也就是不僅是顧問(wèn)自己做，還要教客戶怎么做；經(jīng)過(guò)雙方的緊密合作，最終達(dá)成預(yù)期效果,案例三：客戶對(duì)于本次項(xiàng)目的評(píng)價(jià),項(xiàng)目成果:咨詢項(xiàng)目小組的方案為客戶提供了規(guī)范的管理思路，基于詳實(shí)的工作分析，初步建立完善的崗

60、位說(shuō)明書體系；通過(guò)充分的交流溝通，加以正確的引導(dǎo)，充分的溝通及大量的培訓(xùn)，使公司克服了國(guó)有企業(yè)的觀念束縛，統(tǒng)一了員工對(duì)績(jī)效管理的思想認(rèn)識(shí)；并通過(guò)績(jī)效管理機(jī)制與相關(guān)制度的優(yōu)化，為客戶打下了管理提升的基礎(chǔ)，使客戶具備了長(zhǎng)期發(fā)展的能力。新華信的咨詢專家們以對(duì)企業(yè)的準(zhǔn)確把握，以高度的責(zé)任感和外部專家的獨(dú)立客觀精神，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了深入的內(nèi)外部調(diào)研與分析，提出了績(jī)效管理及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案、實(shí)施辦法、以及與其相適應(yīng)的管理理念。通過(guò)對(duì)廣大員工尤其是中高